65
QR
7000
6%
SAAS решение, планшетное для
iOs.
ПЛЮСЫ: разумная цена,
минимальные требования к
оборудованию, тех.поддержка
работает быстро и качественно.
МИНУСЫ: нет внедрения единой
CRM-системы для всех заведений,
выгрузка из 1С, нет поддержки
Windows, только iOS.
Poster
6000
5%
SAAS решение, планшетное для
iOs и Android.
ПЛЮСЫ: удобное формирование
маркетинговых акций в составе
решения.
МИНУСЫ: не проходил
тестирование на больших
объемах данных, «вылетает» во
время работы.
Остальные
10400
9%
Без
автоматизации
2300
2%
Так наши опасения, подтверждают последние новости на рынке. Покупка
решения от Quick Resto всем известной компанией 1С может повлечь за собой
падение продаж в мелком и среднем сегменте рынка, это связано с обширной
долей рынка 1С. По сути, потенциальные клиенты компании получат
возможность приобрести решение в 2в1 все, то есть все, кто уже использует
систему1С автоматически получают продукт управления рестораном,
соединенный с бухгалтерией.
Таким образом, уровень конкуренции возрастает, появляются более
технологичные, современные платформы и системы работы с базами данных. В
этой связи необходимо более детально уделить внимание рассмотрению
действующей стратегии реализации продаж.
Так изучим основной объем установок решений компании ООО
«Компания ЮСИЭС» (рисунок 3.1.).
66
Рисунок 3.1. Количество установок решений компании ООО
«Компания ЮСИЭС»
Исходя из данных диаграммы, видно, что основным источником
реализации программных решений выступает дилерская сеть, второе место
занимают представительства, а третье сама компания.
Данная стратегия не совсем верная, ведь есть угроза, что дилеры, в любой
момент могут попросту отказаться от реализации решений компании, также
дилеры часто завышают скидочную политику, в ущерб прибыли компании и чаще
всего они берут в реализацию множество решений, в том числе и конкурентных
решению r-keeper.
Таким образом, все эти действия снижают объем доли рынка и размера
получаемой итоговой прибыли ООО «Компания ЮСИЭС».
Дилерская сеть компании состоит из 125 партнеров (дилеров), но не все
они осуществляют эффективную деятельность. Это подтверждает следующая
статистика продаж ПО (рисунок 3.2.).
67
Рисунок 3.2. Текущая статистика продаж ПО дилерами компании ООО
«Компания ЮСИЭС»
Так, исходя из данных диаграммы, видно, что лишь 6 дилеров реализуют
ПО компании на сумму более 300 000 рублей в месяц, 12 – в диапазоне от 100 000
до 300 000 рублей в месяц. Основная масса дилеров – 81, продают на сумму от
10 000 до 100 000 рублей в месяц, но есть и те, кто вообще не реализует ПО, их
количество – 4. Также еще одной негативной тенденцией является то, что всего 10
дилеров из всей сети генерируют 50 % выручки компании ООО «Компания
ЮСИЭС».
Рисунок 3.3. Текущая статистика выручки по дилерам
Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Компания
ЮСИЭС» не реализует ПО через канал собственных активных продаж, а основной
68
доход – реализация ПО через дилерскую сеть. Но и здесь наблюдается негативная
тенденция: не все дилеры активны, нет работы с территорией и понимания
ситуации на рынке, а зачастую продажи занимают не более 20-30% от общего
оборота в портфеле дилера.
Воспользуемся методом SWOT-анализа. Представим SWOT-анализ
текущей системы продаж ООО «Компания ЮСИЭС» (рисунок 3.4.) и SWOT-
анализ системы продажи конкурентов (рисунок 3.5.).
Рисунок 3.4. SWOT-анализ текущей системы продаж ООО «Компания
ЮСИЭС»
69
Рисунок 3.5. SWOT-анализ системы продажи конкурентов
Исходя из SWOT-анализов, видно, что текущая система продаж ООО
«Компания ЮСИЭС выстроена неэффективно, а также отсутствует система KPI-
показателей дилерской сети, в то время как конкуренты максимально активны,
имеют сильный отдел продаж с менеджерами-продавцами, широкий охват
каналов сбыта, большую географию покрытия и недорогие предложения для
малого бизнеса.
Также на развитие компании ООО «Компания ЮСИЭС» непосредственное
влияние оказывает отсутствие инвестиций в обновление платформы. Так за
последние 5 лет продукты устарели, а в деятельности компании сформировалось
значительное технологическое отставание.
Таким образом, текущее состояние компании, независимо от хороших
финансовых показателей на данный момент, можно оценить как кризисное. ООО
«Компания ЮСИЭС» при тех подходах, которые были 25 лет полностью
использовала свой потенциал и сейчас требуется переосмысление и
реорганизация всей деятельности, чтобы получить новый вектор развития.
Исходя из этого, для дальнейшей эффективной деятельности компании и
увеличения ее прибыльности необходима разработка и внедрение более
эффективной и современной стратегии, основная задача которой, будет
заключаться в выходе компании ООО «Компания ЮСИЭС» из кризиса, а также в
поддержке сложившегося бизнеса минимум на том же уровне.
Подводя итоги параграфа, можно сделать следующие выводы:
1.На текущий момент ООО «Компания ЮСИЭС» не предоставляет единое
решение по автоматизации предприятий сферы HoReCa.
2.Деятельность компании ООО «Компания ЮСИЭС» сфокусирована на
сегменте ресторанного бизнеса, на котором получает 90% выручки, при этом
остальным решениям (брендам) компании не уделяется должного внимания.
70
3.Сегоднярешения (продукты)ООО «Компания ЮСИЭС» удовлетворяют,
преимущественно, запросу крупных сетей, которые также являются основным
источником дохода компании, при этом в разрезе мелких и средних несетевых
заведений питания наблюдается отсутствие «коробочного решения», тем самым
компания теряет долю рынка в данном сегменте, соответственно, и прибыли.
3.2. Разработка (выбор) конкурентной стратегии для ООО «ЮСИЭС»
В предыдущем параграфе была рассмотрена действующая стратегия
компании ООО «Компания ЮСИЭС», по результатам анализа которой было
выявлено, что ее текущее состояние оценивается как кризисное, то на данный
момент требуется кардинальное переосмысление и реорганизация деятельности
компании.
Для того чтобы компания могла получить новый вектор развития, крайне
необходима разработка (внедрение) более эффективной и современной стратегии,
основная задача которой, будет заключаться в выходе компании ООО «Компания
ЮСИЭС» из кризиса.
Рассмотрим начальную точку разработки стратегии и ее ключевые
параметры. Для этого выделим 5 ключевых, действующих параметров:
Фокус (Focus);
Люди (People);
Продукт (Product);
Рынок (Market);
Организация (Organization).
Фокус. Исторически сложившаяся бизнес модель – неэффективна,
необходима переориентация на продуктовую модель и технологии, решения
принимаются на производственном уровне исходя из понимания программистов
что нужно рынку, а не наоборот.
71
Люди. За время существования компании ООО «Компания ЮСИЭС»,
персонал эмоционально устал, кардинально не развивался, не было введено
эффективной каровой политики, тем самым на сегодня, в целом кадры компании
– не мотивированы на развитие.
Продукт. На данном этапе технологическая платформа продукта –
устарела, а отсутствие ее активного развития несет лишь негативную тенденцию.
Рынок. Сегодня на рынке HOSPITALITY происходят существенные
изменения, меняются подходы и «запросы» клиентов и целевой аудитории. В
связи с появлением крупных конкурентов, происходит «размытие» лидерской
позиции.
Организация. Основная проблематика в эффективной деятельности
организации заключается в отсутствии четких процедур и зон ответственности, а
также введенной KPI-системе, которая позволяет структурировать и оценивать
показатели эффективности, как отдельно взятого сотрудника, отделов, так и
организации в целом.
Вектор развития ООО «Компания ЮСИЭС», согласно предложенной
стратегии на период до трех лет, будет направлен на переориентацию от
продуктовой модели бизнеса (концентрация на разработке продукта) к сервисной
(концентрация на понимании нужд пользователей).
Так, согласно предлагаемой стратегии, основные цели компании буду
заключаться в:
стать к 2022 году лидером по количеству установок в области
автоматизации предприятий в секторе HOSPITALITY в России и странах
СНГ и увеличить долю рынка;
выйти на международные технологичные рынки с качественным продуктом
по низкой цене.
При формировании стратегии были обозначен следующие задачи:
провести оценку ключевых параметров бизнеса;
проработать вопрос развития продуктовой линейки Компании;
72
сформировать приоритетные направления реализации дилерской политики
в РФ и зарубежом;
определить основные пути увеличения выручки Компании.
Частично оценка ключевых параметров бизнеса была проанализирована в
предыдущем параграфе, дополним и структурируем их ниже.
Устойчивость бизнеса – слабая:
существенный % выручки приносит только бренд r-keeper;
большая доля выручки приходится на сети;
многие продукты и направления бизнеса – хронически убыточны (Shelter,
Абонемент, Доставка).
Прибыльность – низкая:
преимущественно продажи лицензий lifetime (процент) без монетизации
обновлений;
отсутствие доходной модели по другим направлениям (консалтинг,
техподдержка, оборудование).
Продукт – качественный, но устаревающий:
отсутствие обновления платформы в течение долгого времени;
ручное тестирование;
устаревшие программные средства разработки и технологии;
слабый UX/UI.
Бренд r-keeper – узнаваемый:
последние 2 года наблюдается отсутствие активного продвижения
продуктов,
отсутствие акцента на конкурентных преимуществах;
бренд UCS не имеет большой ценности, так как его невозможно
зарегистрировать.
Персонал – опытный, компетентный, но немотивированный:
нежелание старой команды работать в новых рыночных условиях;
отсутствие опыта у новых сотрудников.
73
Организация продаж – слабая:
дилерам предоставляется большая скидка на ПО;
отсутствуют механизмы воздействия на качество продаж дилеров;
организация и автоматизация прямых продаж – отсутствует.
Особенно стоит отметить, что за последние 3 года по перечисленным
пунктам, в компании ООО «Компания ЮСИЭС», практически, не наблюдаются
изменения.
В связи с тем, что компания работает на однократную продажу лицензии,
а техническая поддержка осуществляется бесплатно, это напрямую сказывается
на монетизации (прибыли) компании. Компания не только теряет прибыль, но и
лишается возможности дополнительных продаж уже существующей клиентской
базе.
В этой связи, реализация новой стратегии, в первую очередь, должна быть
направлена на урегулирование данного вопроса.
Благодаря этой позиции можно предположить, что внедрение новой
гибридной модели в основе бизнеса компании, которая, позволит
диверсифицировать портфель продуктов, сервисов и клиентов и максимизировать
потоки выручки.
Помимо действующей схемы доходности – однократной продажи
лицензий, компании ООО «Компания ЮСИЭС» необходимо проработать вопрос
развития продуктовой линейки Компании.
Продуктовая линейка ООО «Компания ЮСИЭС», в соответствии с
предложенной стратегией, должна расшириться. Для компании жизненно важно
появление конкурентного продукта (решения), которое будет ориентировано на
небольшие заведения и маленькие сети, такие как:
кафе;
fastfood;
уличная торговля.
74
Также помимо разработки нового, инновационного для компании
«легкого» решения, необходимо усовершенствование продукта, решения – r-
keeper, которое является ключевым в деятельности компании и приносящим ей
максимальную прибыль.
Так согласно предложенной стратегии развития компании видна
необходимость в создании новой версии продукта.
Помимо развития продуктового направления компании, можно наблюдать
острую потребность в пересмотре и формировании приоритетных направлений
реализации дилерской политики в РФ и за рубежом.
Эта потребность обоснована следующими фактами:
системные ошибки в работе дилеров;
приоритет дилеров на техническую составляющую;
отсутствие продающих и маркетинговых подразделений;
отсутствие онлайн активностей дилерской сети.
Также согласно предложенной стратегии, для совершенствования
дилерской политики необходимо предпринять следующие шаги:
запустить региональное тестирование дилеров, на предмет технической
экспертизы и знания продуктовой линейки;
проводить регулярно круглые столы во всех фокусных регионах, со сбором
обратной связи;
привлекать новых дилеров в партнерскую сеть компании ООО «Компания
ЮСИЭС»;
скорректировать процесс автоматизации системы лицензирования.
Важным направлением в реализации новой дилерской политики является
приведение к единой партнерской политике всех партнеров без исключения. Для
этого необходимо:
согласовать план продаж каждого дилера;
расширить перечень объектов автоматизации системы лицензирования;
провести пилотное тестирование технической поддержки дилеров;