15
1.2. Классификация видов конкурентных стратегий компаний
В предыдущем параграфе была рассмотрена конкурентная стратегия –
суммарная модель действий и совокупность правил, которыми компании должны
руководствоваться для поддержания высокого уровня своей
конкурентоспособности, а также при принятии важных управленческих и
стратегических решений.
Для любой компании в первую очередь выбранная стратегия задает
определенные рамки, которые не только позволяют выявить изменения внешних
и внутренних условий развития системы, но и оценить, обусловленные этими
изменениями потребности в ее совершенствовании.
Важно осознавать, что любая стратегия должна быть адаптивна к
изменениям внешней среды и скоординировать ресурсы компании, направляя их
на достижение поставленных целей.
Возвращаясь к вопросу классификации видов конкурентных стратегий
компаний, можно отметить, что на сегодняшний момент есть большое
разнообразие стратегий, которые могут быть представлены в виде классификации,
приведенной на рисунке 1.1.
16
Рис. 1.1. Классификация видов конкурентных стратегий
Исходя из приведенными классификационными признаками можно
выделить следующие:
1.По возможности использования выделяют стратегии подразделяются
на типовые и оригинальные.
2.В зависимости от уровня управления различают:
корпоративную – общая стратегия компании в целом;
деловую, цель которой установление и укрепление долгосрочной
конкурентоспособности компании на рынке;
17
функциональную, которая осуществляется в рамках компании по
выбранным функциональным направлениям: маркетингу, персоналу,
финансам, техническому обслуживанию и т. д.
операционную, которая реализуется в масштабах отдельных подразделений
компании: рекламы, центров возникновения затрат и т. д.
Следующие виды конкурентных стратегий подразделяются в зависимости
от типа функционирования на:
конкурентные стратегии коммутантов;
конкурентные стратегии патиентов;
конкурентные стратегии виолентов;
конкурентные стратегии эксплерентов;
конкурентные стратегии литалентов.
Эти стратегии отражают конкретный тип биологического поведения
компании и имеют соответствующую аналогию с поведением биологических
систем. Рассмотрим их более детально.
Так «Коммутанты», или как их еще называют «Серые мыши»
(соединяющие стратегии), – маленькие, гибкие компании, которые достаточно
легко могут подстраиваться к изменениям, связанным с рыночным спросом.
Коммутантами могут быть средние или малые компании, которые уже пережили
пик своей эффективности, более ориентированы на стабильный ограниченный
спрос и услуги, чем на инновации и индивидуализированный подход к клиентам.
Чаще всего предлагают товары (услуги)-имитаторы, товары (услуги)-
подделки, а компании не привязаны прочно к определенной области
деятельности, благодаря чему с легкость могут переходить из одного рынка на
другой.
Также эти компании характеризуются низкой устойчивостью на рынке,
гибкость и приспособляемость которых составляют основу этой конкурентной
стратегии.
18
Следующим видом являются «Патиенты», второе название которых –
«Хитрые лисы» (нишевые стратегии). Это –узкоспециализированные компании с
количественным ростом (персонал, связи, подразделения), которые хорошо
освоили одну из областей рынка. Чаще всего – не очень крупные, в течение
многих лет производящие товары и услуги определенного типа. Важно отметить,
что данный вид конкурентной стратегии основана на узкой специализации,
низких издержках и высоком качестве товара (услуг).
Далее следуют «Виоленты», или как их еще обозначают – «Слоны»
(силовые стратегии). Это компании-гиганты, деятельность которых находится в
максимально устойчивом положении на рынке. Они заняли и контролируют
значительную долю рынка, в связи с этим их конкурентная стратегия – низкие
издержки за счет большого масштаба деятельности и удовлетворения массового
спроса покупателей.
Следующим видом являются «Эксплеренты», второе название которых
«Мотыльки» (пионерские стратегии). К данному сегменту относятся начинающие
свою деятельность формирующие компании, конкурентным преимуществом
которых являются инновации, новые технологии и товары (услуги). Одним из
существенных минусов является то, что эти компании слабо связаны с рынком,
чаще всего не имеют достаточно средств для его освоения и широкой
маркетинговой деятельности. Данные компании могут эффективно
функционировать, как венчурные подразделения крупных предприятий или их
дочерние компании.
Далее следуют «Литаленты» (умирающие стратегии). Это компании,
имеющие достаточно сложную и неэффективную структуру, характеризующиеся
спадом финансовых показателей. Их конкурентная стратегия должна быть
направлена на быстрое перепрофилирование на новый бизнес, инновационные
технологии, новые рынки, а ориентация направлена на деструктуризацию и
рефинансирование.
19
По следующему классификационному признаку выделяют стратегии,
обусловленные позицией компании в конкурентной борьбе:
наступательная;
оборонительная.
Рассмотрим их более детально.
Наступательная стратегия характерна для компаний, деятельность
которых основывается на принципах предпринимательства, при этом
проектируется и реализуется принципиально новый товар (услуга) или
технология, которая приносит конкурентные преимущества.
Напротив, оборонительная стратегия направлена на то, чтобы удержать
конкурентные позиции компании на уже освоенных рынках сбыта. Основная
функция стратегии – активизировать соотношение «затраты – результат» с
собственными выгодами и выгодами для покупателей. Конкурентная борьба при
такой стратегии ведется не по оригинальности товара (услуги) или технологии, а
по их цене, объемам предложения и качеству.
Следующий признак классификации стратегий основа на анализе сил
конкуренции Майкла Портера, выделившего три базовые конкурентные
стратегии, которые обладают универсальной применяемостью, с помощью
которых компания может обеспечить себе конкурентные преимущества:
лидерство по издержкам;
дифференциация;
фокусирование.
Проанализируем их более детально.
Так стратегия лидерства по издержкам позволяет создать защиту от
действия всех пяти сил конкуренции, таких как:
компания в состоянии получить прибыль при минимально допустимой для
конкурентов цене;
низкие издержки создают входной барьер для появляющихся новых
конкурентов и товаров-заменителей;
20
низкие издержки защищают компанию от действий сильных поставщиков,
обеспечивая большую гибкость в случае повышения ими цен;
сильные потребители не в состоянии добиваться снижения цен ниже
уровня, приемлемого для самого сильного конкурента.
Низкоценовое лидерство эффективно при следующих условиях:
цена – доминирующая конкурентная сила;
отраслевой продукт – стандартизированный, простой в изготовлении;
отсутствие возможностей для дифференциации;
«большие» покупатели имеют значительную торговую силу.
Стоит отметить, что низкоценовому лидерству присущи такие риски как:
технологические изменения, обесценивающие предыдущий опыт и
инвестиции;
возможность копирования конкурентных преимуществ лидерства по
издержкам компаниями-конкурентами;
неспособность вовремя вносить изменения в товар из-за преувеличенного
внимания к издержкам.
Стратегия дифференциации продукции ориентирована на покупателей,
готовых заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий
выбор потребительских качеств товара (услуги). Она может быть как
горизонтальной – различия товаров или услуг по отдельным характеристикам, где
стоимость приблизительно одинаковая, так и вертикальной – где предлагаемые
характеристики товаров или услуг, цены на них и средний платежеспособный
уровень дохода потребителей различны.
Важно отметить, что дифференциация также защищает компании от
действия пяти конкурентных сил, но другим способом:
по отношению к конкурентам дифференциация снижает возможность
замены товара, усиливает приверженность потребителей марке, уменьшает
чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
21
отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов
защищают предприятие от товаров-заменителей;
повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному
повышению цен сильным поставщиком.
Также особо привлекательна дифференциация при соблюдении
следующих условий:
существует много путей для дифференциации продукта;
организация имеет ноу-хау в области производства или маркетинга;
потребности потенциальных потребителей различаются;
немногие конкуренты в отрасли следуют схожим путем дифференциации;
спрос неэластичен по цене;
отраслевой рынок имеет сложную структуру.
Важно отметить, что дифференциации может быть присуще следующее:
разрыв в ценах на дифференцированный товар (услугу) относительно
конкурентов с низкими издержками настолько велик, что сохранить
приверженность марке не удается;
роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар (услуга)
становится привычным;
восприятие дифференциации снижается под влиянием подделок и
имитаций.
Следующей стратегией выступает фокусирование – сосредоточение
усилий на каком-либо сегменте рынка, потребительской нише, которая
характеризуется особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов,
их удовлетворения. Ее особенностью выступает то, что она опирается на
лидерство по издержкам либо на дифференциацию, либо на то и другое вместе,
но только в рамках целевого сегмента рынка.
Так фокусирование привлекательно тогда, когда:
для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить данную
нишу;
22
у компании нет достаточного количества ресурсов для освоения широких
рыночных сегментов;
отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам роста
и интенсивности давления со стороны конкурентов;
существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих
нестандартные потребности, которые не удовлетворены в полной мере.
Важно отметить и риски данной стратегии. К ним относятся:
разрыв в ценах в сравнении с неспециализированными товарами
конкурентов становится очень большим;
различия в требованиях к товару потребителей целевого сегмента рынка и
рынка в целом сокращаются;
конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого
сегмента.
В зависимости от жизненного цикла развития товара (услуги) или
компании выделяют следующие стратегии:
концентрированного роста;
интегрированного роста;
диверсифицированного роста;
целенаправленного сокращения.
Рассмотрим этот перечень более детально.
Стратегии концентрированного роста. К этой группе стратегий относятся:
стратегия усиления товарной позиции с уже освоенной услугой (или
пакетом услуг) на уже освоенном рынке, например за счет дополнительных
маркетинговых или рекламных усилий;
стратегия поиска новых рынков сбыта для уже производимой услуги (пакета
услуг);
стратегия разработки новой услуги (пакета услуг) на уже освоенном рынке
сбыта.
Стратегии интегрированного роста. В данной группе стратегий различают:
23
стратегию обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками
ресурсов, необходимых для производства услуги);
стратегию вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами,
сбытовыми посредниками и торговыми организациями).
Стратегии диверсифицированного роста. Здесь различают стратегии со
следующими типами диверсификации:
стратегия концентрической диверсификации (поиска дополнительных
возможностей для производства и реализации новых услуг на
существующей базе старого бизнеса, при этом она остается в центре
бизнеса);
стратегия горизонтальной диверсификации (производство и реализация
новых пакетов услуг, отличных от используемых на уже освоенном рынке
сбыта);
стратегия конгломератной диверсификации (организация расширяется за
счет производства и реализации новых пакетов услуг, технологически не
связанных с уже производимыми, при этом новые услуги реализуются на
новых рынках).
Стратегии целенаправленного сокращения. Эти стратегии используются
тогда, когда компания нуждается в перегруппировке сил после длительного
периода роста в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах
на рынке и кардинальных изменениях в экономике. Их применение проходит не
безболезненно для компании, в это же время отдельные варианты данных
стратегий рассматриваются как стратегии обновления бизнеса.
Содержательно различают:
стратегию «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу,
получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи
имеющихся услуг);
стратегию сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов,
которые плохо сочетаются с оставшимися);
24
стратегию сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по
сокращению затрат);
стратегию ликвидации бизнеса.
Подводя итоги параграфа, можно сделать следующие выводы:
1. Конкурентная стратегия компании направлена на то, чтобы добиться
устойчивой и выгодной позиции на рынке или нише, позволяющей компании
противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в
отрасли за счет укрепления конкурентных преимуществ перед конкурентами.
2. Прибыльность отрасли и позиционирование компании –важные
факторы, определяющие выбор конкурентной стратегии. Так, в зависимости от
выбранного позиционирования компании по отношению к другим участникам
рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли.
3.На сегодняшний день существует обширная классификация стратегий, и
чтобы достичь успеха в современной экономике, компания должна
ориентироваться на своих конкурентов, то есть иметь свою конкурентоспособную
стратегию, главная цель которой найти слабые места конкурентов, и
осуществлять свою маркетинговую стратегию на собственных преимуществах и
сильных сторонах.
1.3. Принципы и этапы разработки конкурентной стратегии
Большинство используемых в настоящее время инструментов выбора
стратегии было разработано еще в конце двадцатого века – в эпоху, когда рынки
были более стандартизированы, потребительские предпочтения однородны, а
сфера услуг только начинала выбирать обороты.
9
Сегодня, в современных реалиях наблюдается совершенно другая
ситуация, в рамках которой под влиянием изменения факторов спроса и
9
Ансофф И. Стратегический менеджмент. – Спб.: Изд-во Питер, 2014 – С. 320.