32
9. Фонд оплаты
труда, тыс.руб.
2937,6
3300
4838,4
+362,4
+1538,4
112,3
146,7
10. Прибыль от
продаж, тыс.руб.
487
531
667
+44
+136
109
125,6
11. Чистая
прибыль,
тыс.руб.
109
50
359
-59
+309
45,9
в 6
раз
12.
Рентабельность,
% (10/1)
5,76
6,02
6,29
+0,26
+0,27
104,5
104,5
Как видно из таблицы 1, в деятельности ООО «ОРБИТА» в течение
2014-2016г.г отмечается рост основных экономических показателей. Так в
2015 году по сравнению с 2014 годом произошло увеличение выручки от
продаж на 368 тыс.руб. или на 4,4%, в 2016г. по сравнению с 2015 годом на
1792 тыс. рублей или на 20,3%. Поскольку переменные затраты растут,
увеличение выручки от реализации повлекло за собой увеличение
себестоимости, в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 109 тыс.руб. или
на 1,6%, в 2016г. по сравнению с 2015 г. на 2041 тыс.руб. или на 30,2%.
В 2015г. прибыль от продаж имела тенденцию к увеличению на 44 тыс.
руб., в 2016г. – на 136 тыс. руб.
В 2016 году прибыль от реализации ООО «ОРБИТА» составила 667
тыс. руб., что в сравнении с 2015 годом больше на 136 тыс. руб. или на
25,6%.
Резкое падение чистой прибыли в 2015 году связано с выходом из
процесса реализации некоторых видов продукции, незначительно, но
повлиял и финансовый кризис. Также в 2015 году увеличились затраты на
сырье и матриалы.
В 2016 году чистая прибыль увеличилась в 6 раз, это связано с
расширением ассортимента продукции.
Увеличение экономических показателей деятельности ООО «ОРБИТА»
в 2016 году повлекло за увеличение показателей рентабельности, так
рентабельность в 2015г. составила 6,02%, что выше показателя 2014г. на
4,5%, что, несомненно, является положительным моментом.
33
Проанализировав динамику основных технико-экономических
показателей можно сделать вывод о том, что наиболее результативным
периодом функционирования предприятия ООО «ОРБИТА» является 2016
год по сравнению с 2014-2015г.г.
Таким образом, предприятие в 2015 году эффективно использовало
основные производственные фонды, поскольку повышение фондоотдачи
составило по сравнению с 2014 годом 6,91 руб. Несмотря на снижение
некоторых показателей, ООО «ОРБИТА» является стабильно работающим
предприятием, прибыльным и рентабельным в течение трех лет.
Для разработки мероприятий по повышению объемов продаж и роста
эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «ОРБИТА»
необходимо более подробно проанализировать существующие стратегии.
2.2 Стратегический анализ предприятия
Стратегический анализ включает изучение и диагностика внешней и
внутренней среды предприятия. Структура стратегического анализа в ООО
«ОРБИТА» представлена на рисунке 3
Стратегический анализ
Макросреда
Микросреда
Экономические факторы
Политические факторы
Социальные факторы
Технологические
факторы
Поставщики
Посредники
Потребители
Конкуренты
34
Рис. 3 Структура стратегического анализа в ООО «ОРБИТА»
К внутренней среде относятся функциональные структуры
организации, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых
товаров, продвижение товара до покупателя, сбыт, обслуживание,
взаимоотношения с поставщиками сырья, материалов и т.д., а также
финансовыми и другими внешними органами.
В понятие внутренней среды входят также квалификация кадров, их
правильное использование, система передачи информации, гибкость
структур по отношению к изменениям рыночной ситуации и внешней среды
вообще
18
.
Анализируя внутреннюю среду ООО «ОРБИТА», необходимо
рассмотреть следующие понятия: тактика ценообразования, основные
принципы работы организации.
Выделяют три основные стадии принципов работы организации:
1. Формирование товарных запасов.
2. Складское хранение.
3. Продвижение товара на рынке.
Формирование товарных запасов в ООО «ОРБИТА» заключается в
производственном планировании, которое включает в себя финансовое
планирование.
В первом виде планирования определяются:
- источники финансирования деятельности;
- объем денежного потока и скорость поступления денег,
себестоимость продукции;
- планируемые налоги и отчисления;
- размер чистой прибыли.
Во втором виде планирования принимается решение и определяется
способ формирования товарных запасов. Учет расчетов с поставщиками
18
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело,
2014. – 448с.
35
ведет бухгалтер по расчетам с поставщиками. Составляющие процесса
формирования товарных запасов приведены ниже.
Следующий этап – поставка товара на склад. Это чисто техническая
операция, она сопровождается оформлением необходимых документов
(счета-фактуры и приходные накладные).
При планировании сбыта необходимо выявить круг конкретных
потенциальных покупателей, и рекомендуется направить им коммерческое
предложение. Это позволяет определить оптимальный объем товара и его
примерную цену
19
.
Складское хранение. Для предприятий торговли организация
складского хранения, разработка систем складирования товаров, решение
вопросов складской переработки является едва ли не самым важным. Склад
необходим для накопления продукции и сохранения ассортимента между
поставками товара, то есть для обеспечения непрерывности процесса
товарооборота. ООО «ОРБИТА» использует собственные склады и
помещения для организации торговли.
При организации склада важно решить несколько вопросов:
- размер складов и их количество;
- место расположения складов и офиса;
- система складирования;
- персонал;
- приобретение оборудования.
В ООО «ОРБИТА» принята схема размещения склада, офиса и
демонстрационного зала в одном месте. Это наиболее экономично для
фирмы и удобно для клиентов.
Приемка товаров. Принимаемые товары необходимо оприходовать, т.е.
подтвердить, что товары соответствуют данным, указанным в
сопроводительных документах
20
.
19
Дронов Р.И. Оценка финансового состояния предприятия // Финансы 2013.- № 4.- С. 15-19.
20
Парамонова Т.Д. Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных
предприятий / Т.Д. Парамонова. - Хабаровск, 2013. - 23 с.
36
При приемке товара по количеству проверяется, соответствует ли
фактическое наличие товара данным, содержащимся в сопроводительных и
расчетных документах.
Размещение товаров. Под размещением товаров подразумевается
внутри складская транспортировка, складирование товаров по группам,
видам с учетом условий хранения товара, контроль за условиями хранения,
информационное обеспечение третьего этапа о товарных запасах.
Хранение товара – режим, обеспечивающий сохранность товара, за
счет создания подходящей температуры, влажности, освещения, защиты от
атмосферных осадков, чистоты воздуха. Условия и способы хранения
определенного товара устанавливаются нормативными документами.
Продвижение товара на рынке. В данном случае отсутствует какая-
либо рекламная компания.
Человеческие ресурсы. ООО «ОРБИТА» имеет налаженную систему
подбора кадров в соответствии с разработанными фирмой требованиями к
сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее
требованиям.
Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом
кадров и способствуют повышению производительности труда работников.
Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов
является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, отправляет
своих работников, проходит обучение на курсах.
Внимание ООО «ОРБИТА» к человеческому фактору не случайно, так
как руководство понимает, что наличие квалифицированных сотрудников и
руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным
стратегиям.
Культура и имидж организации. Как и большинство российских
торговых компаний, ООО «ОРБИТА» не имеет специально разработанной
системы норм и правил поведения людей в организации.
В целях получения более конструктивного и конкретного
37
представления о внутренней среде ООО «ОРБИТА» воспользуемся
стратегическим SNW-анализом и рассмотрим данные табл. 2.
Таблица 2. SNW - анализ внутренней среды ООО «ОРБИТА»
№
п/п
Наименование стратегической
позиции
Качественная оценка позиций
S
Сильная
N
Нейтральная
W
Слабая
1
2
3
4
5
1
Стратегия организации
х
2
Бизнес-стратегии
х
3
Организационная структура
х
4
Финансы как общее финансовое
положение, в т.ч.:
х
4.1
Финансы как состояние текущего
баланса
х
4.2
Финансы как уровень бухучета
х
4.3.
Финансы как финструктура
х
4.4
Финансы как доступность
инвестиционных ресурсов (кредиты,
размещение ценных бумаг)
х
4.5
Финансы как уровень финансового
менеджмента
х
5
Продукт как конкурентоспособность
(в целом), в т.ч.:
х
6
Структура затрат (уровень
себестоимости) по бизнесу
х
7
Информационная технология
х
8
Инновации как способность к
реализации на рынке новых
продуктов
х
9
Способность к лидерству в целом
(как синтез субъективных и
объективных факторов), в т.ч.:
х
9.1
Способность к лидерству 1-го лица
организации
х
9.2
Способность к лидерству всего
персонала
х
9.3
Способность к лидерству как
совокупность объективных факторов
х
10
Уровень производства (в целом), в
том числе:
х
10.1
Качество материальной базы
х
11.2
Как качество инженеров (ключевых
производственных специалистов)
11.3
Как качество рабочих (основное
производство)
х
12
Уровень маркетинга
х
13
Уровень менеджмента (т.е. качество
и способность обеспечить рыночный
успех всей системой менеджмента)
х
38
14
Качество торговой марки
15
Качество персонала (в целом)
х
16
Репутация на рынке
х
17
Репутация как работодателя
х
18
Отношения к органам власти (в
целом), в т.ч.
х
18.1
С федеральным правительством
х
18.2
С правительством субъекта
федерации
х
18.3
С органами местного самоуправления
х
18.4
С системой налогового контроля
х
19
Отношения с профсоюзами (в целом)
20
Отношения со смежниками (качество
ключевых звеньев кооперационной
сети организации)
21
Инновация как исследования и
разработки
х
22
Послепродажное обслуживание
х
23
Степень вертикальной
интегрированности
24
Корпоративная культура
х
25
Стратегические альянсы
х
Из табл. 2 видно, что сильными позициями ООО «ОРБИТА» являются:
1. Организационная структура предприятия. В ООО «ОРБИТА» она
линейно-функциональная. При такой структуре принято такое разделение
труда, при котором линейные звенья управления наделены правами
единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные
звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и
осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет,
контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и
консультирования
21
. Свое воздействие на линейные подразделения они
осуществляют через линейных руководителей.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
— стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
— уменьшает дублирование усилий и потребление материальных
ресурсов в функциональных областях;
— улучшает координацию в функциональных областях.
21
Коробейников О.П., Трифилова А.А., Коршунов И.А. Роль инноваций в процессе формирования
стратегии предприятия// Менеджмент в России и за рубежом, №3, 2015.- с.110.
39
2. Конкурентоспособность продукции предприятия.
Конкурентоспособной продукцией предприятия являются электронная
и бытовая техника, которая значительно уступает в цене, качестве, системой
скидок и лотерей, чем у конкурентов.
3. Качество материальной базы
ООО «ОРБИТА» в своей работе использует высококачественные
материалы и технологии, отвечающие нормативам ГОСТ.
4. Качество персонала.
Персонал предприятия имеет высшее образование, высокий опыт
работы. Работники имеют хороший потенциал для дальнейшего
профессионального развития и постоянно совершенствуют свои навыки и
умения. В организации успешно действует система обучения и повышения
квалификации специалистов, основанная на постоянном обмене опытом и
поощрении деловой инициативы. Это не только оказывает перед ее
сотрудниками дополнительные перспективы служебного и
профессионального роста, но и повышает их мотивацию на достижении
общего успеха.
5. Послепродажное обслуживание
ООО «ОРБИТА» предоставляет клиентам послепродажное
обслуживание. В него включены индивидуальные консультации,
программная поддержка и устранение неполадок в работе электронной
техники.
6. Корпоративная культура
Корпоративная культура в ООО «ОРБИТА» процветает. Сотрудники
организации не просто коллектив единомышленников - это семья,
объединенная общими интересами и общим отношением к делу. Это
особенно должны ценить сотрудники, чувствовать доброжелательное
отношение и поддержку коллег и руководства.
К слабым позициям относятся:
1. Стратегия организации
40
Предприятие не имеет стратегии развития.
2. Бизнес-стратегии
ООО «ОРБИТА» не имеет бизнес-стратегий. Именно, поэтому, оно
нуждается в стратегическом направлении развития.
3. Финансы как уровень финансового менеджмента
Финансовый менеджмент на предприятии сводиться к тому, чтобы
сэкономить на расчетах с налоговыми органами. Этого недостаточно для
развития предприятия, ООО «ОРБИТА» должен включить такие функции
как:
планирование, которое должно включать в себя стратегическое и
текущее финансовое планирование, составление различных смет и бюджетов
для любых мероприятий;
прогнозировании сбыта;
обеспечение источниками финансирования, поиск внутренних и
внешних источников кратко- и долгосрочного финансирования, выбор
оптимального их сочетания;
управление финансовыми ресурсами, управление денежными
средствами на счетах и в кассе, в расчетах, управление заемными средствами;
учет, контроль и анализ, выбор учетной политики, обработка и
представление учетной информации в виде финансовой отчетности, анализ и
интерпретация результатов, сопоставление отчетных данных с планами и
стандартами
22
.
4. Инновации как исследования и разработки
Исследование и разработка инноваций требует больших финансовых
вложений, что не может себе позволить предприятие, поэтому это является
слабой стороной ООО «ОРБИТА»
5. Стратегические альянсы
ООО «ОРБИТА» не является членом стратегического альянса.
22
Парамонова Т.Д. Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных
предприятий / Т.Д. Парамонова. - Хабаровск, 2013. - 23 с.
41
Стратегические альянс позволяют бизнесу создать конкурентное
преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким
как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет
обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет
этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. По всем этим причинам
ООО «ОРБИТА» выгодно заключить стратегические альянсы с фирмами,
которые обеспечат ему эффективный рост.
Таким образом, анализируя внутреннюю среду организации, можно
сделать следующие выводы. Важное значение в деятельности ООО
«ОРБИТА» является достижение поставленных целей, главной из которых,
как и у большинства фирм, является получение прибыли.
Однако, данное предприятие стремится минимизировать уровень цен,
сделать его доступным каждому потребителю и в тоже время позволяющий
получить прибыль для развития и роста. Основное управление внутренней
средой предприятия заключается в принципах его работы. Также,
немаловажное значение принадлежит политике ценообразования
предприятия, использующее различные способы ценообразования и гибкую
систему скидок.
2.3 SWOT – анализ деятельности предприятия
Для проведения анализа внешней среды предприятия часто
используется SWOT-анализ.
Проанализируем внешние факторы ООО «ОРБИТА» (см. табл. 4).
Таблица 4 Анализ внешних факторов предприятия
Возможности
Угрозы
1. Расширение рынка сбыта
продукции в г.Нальчике.
2. Наличие заявок на заключение
договоров на обслуживание фирм
техникой.
3. Рост доходов населения.
4. Работа с дополнительными
1. Сильные конкуренты
2. Ограниченность потребляемых
товаров из-за роста цен.
3. Изменение предпочтений
потребителей.
4. Уход конкурента с совместно
занимаемого рынка.