34
информационных данных.
В 2019 году новым трендом в сфере HR стала оценка соискателей или
действующих сотрудников по голосу — технология многоуровневого анализа
голоса LVA
1
(“Layered Voice Analysis”). Система представляет собой
своеобразный детектор лжи и составляет портрет респондента по изменениям в
его голосе во время интервью, при этом голос характеризуется по 151 параметру,
а сама процедура длится не более 30 минут.
Большое распространение повсеместно получили ассессмент-центры
2
(от англ. “Assessment center”), появившиеся впервые в 60-х годах в США. Суть
данной методики заключается в том, что оценивается не текущие результаты
сотрудников или их предыдущий опыт профессиональной деятельности, а их
поведение в новых условиях.
Так, работа в них построена на выполнении упражнений по
моделированию ситуаций, в которых сотрудник способен проявить свои
сильные стороны в профессиональном и личностном контексте.
Такие упражнения обычно включают:
— аналитические презентации;
— письменные деловые упражнения;
— групповые дискуссии;
— личностные опросники;
— ролевые игры.
По правилам, в процедуре оценки участвует сразу несколько
специалистов, которые должны пройти соответствующую подготовку (Рисунок
15). На деле, их роли может выполнять одно лицо, если это никак не влияет на
качество проведения оценки.
1
LVA URL:https://wiki.monavista.ru/LVA (Дата обращения: 15.12.2019)
2
Мелихов, Ю. Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий / Ю.Е. Мелихов,
П.А. Малуев. — М.: Дашков и Ко, 2018. — 344 c.
35
Рисунок 15. Участники методики оценки «Ассессмент-центр»
Оценка через «ассессмент центр» также включает в себя несколько
последовательных этапов:
— подготовительный этап: осуществляется постановка целей проведения
процедуры оценки, составляется план-график, эксперты проходят необходимую
подготовку, решение организационных моментов, получение от объектов оценки
письменных разрешений об использовании персональных данных;
36
— проведение оценки: использование аналитических презентаций,
письменных деловых упражнений, групповых дискуссий, личностных
опросников и ролевые игр. Со стороны организаторов процедуры оценки
выступает несколько наблюдателей-специалистов и ведущий, который
обеспечивает беспристрастную и адекватную оценку;
— заключительный этап: итоговый результат складывается из общих
балльных показателей экспертов, с последующим ранжированием, составлением
характеристик и профилей сотрудников, включающих их сильные и слабые
стороны.
Процедура оценки через «Ассессмент центр» является эффективной,
если в ходе её проведения соблюдаются определенные требования: точность,
объективность, прогностичность, польза для руководства, польза для объектов
оценки (Рисунок 16).
Рисунок 16. Требования к проведению метода оценки
«Ассессмент центр»
В ходе данной методики оценка сотрудников проходит с учетом ряда
критерий: интеллектуального, эмоционального, коммуникационного, критерия
самооценки и критерия лидерских качеств. Интеллектуальный критерий
включает в себя способность работника к принятию самостоятельных решений
37
со взвешиванием всех «за» и «против», степень преобладания логики и интуиции
в профессиональной деятельности, способность подмечать детали и делать
общие выводы по ситуации.
Эмоциональный критерий анализирует уровень стрессоустойчивости
сотрудника, способность к контролю эмоций, его систему ценностей.
Коммуникационный критерий определяет уровень развития навыков
общения сотрудника с коллективом, руководством, клиентами, умение четко и
емко излагать свои мысли, влиять на мнения окружающих (способность
убеждения), а также характеризует его основные личностные качества —
доброжелательность, открытость, внимательность к собеседнику.
Критерий самооценки анализирует профессиональную и личностную
самооценку работника, то, насколько уверенно он чувствует себя в трудовом
процессе, определяет его потребности в развитии и личную мотивацию.
Критерий лидерских качеств определяет уровень способности работника к
управлению другими, склонности к творческой или однотипной работе,
направления для стремлений.
Еще одной особенностью современных (нетрадиционных) методов
оценки персонала заключается в расширении пространства для проведения
процедуры оценки с большим охватом информации. Так, сбор данных для
оценки теперь может включать такие области, как work-life баланс, мониторинг
вовлеченности работников и даже информативное пространство социальных
сетей.
1.3. Эффективность использования методов оценки персонала
В поисках наиболее ценных кадров, прогрессивные организации
обращаются к различным методикам оценки персонала, представляющим собой
многоуровневые системы анализа деловых качеств сотрудников, их текущих
трудовых заслуг и перспектив дальнейшего роста. Очевидно, что главным
условием данных процедур является эффективность их применения.
Зачем тратить рабочее время кадровой службы и сотрудников или
38
соискателей на бесполезные опросы, если полученные данные никак не смогут
помочь руководителю принять итоговое решение? Отсюда вытекает следующий
вопрос о корректности выбора среди методик оценки персонала, каждая из
которых имеет свои преимущества и недостатки.
Ранее в работе были рассмотрены классические и новые методы оценки,
основанные на тестовых заданиях, сопоставлении ответов респондента с
эталонными показателями. Такая методика широко применима, в том числе и на
современных технических платформах, через мобильные приложения, что
позволяет охватывать максимально широкий круг опрашиваемой аудитории,
сократить затраты на проведение оценки, а также ускорить конечный итог
получения необходимых данных.
Однако сложно говорить о подлинности этой информации, поскольку
отвечающий может прибегнуть к случайному выбору ответа или даже
воспользоваться посторонней помощью, особенно, если речь идёт о выполнении
теста, заполнения анкеты или иного опроса в режиме онлайн.
При большом количестве соискателей работодатели не отказываются от
методики опросов с множественным выбором, комбинируя её с последующими.
Например, с коммуникативными, такими как интервью, где человека легче
узнать с социально-психологической точки зрения.
Но и здесь возможны ситуации неадекватной оценки, когда грамотный
специалист, способный внести значительный финансовый вклад в развитие
организации, может слишком волноваться, нервничать, и о нем сложится
негативное впечатление.
Чтобы минимизировать вероятность неточной оценки, логично
использовать варианты упражнений, которые смогут продемонстрировать его
профессиональные качества в конкретной рабочей ситуации. Но будет ли у
субъекта желание применить к этому кандидату индивидуальный подход и
выделить дополнительное время и другие ресурсы на то, чтобы его могли
наглядно убедить в своей эффективности?
Оно более прогнозируемо, если об этом кадре есть дополнительная
39
информация в форме рекомендаций с предыдущего места работы, которая в том
числе может быть получена через ассессмент-центры.
Рассмотрим следующую ситуацию на примере 2 сотрудников —
сотрудника А и сотрудника Б, оба из них занимают идентичную должность
специалиста и обладают определёнными компетенциями. С помощью метода
описания мы можем сформировать их базовые профили: карточку сотрудника А
(Рисунок 17) и карточку сотрудника Б (Рисунок 18).
Рисунок 17. Карточка Сотрудника А
Рисунок 18. Карточка Сотрудника Б
Эту же информацию можно свести к общим знаменательным показателям
и провести оценку, используя метод рейтинга. По 10 показателям сотрудник
40
может набрать максимально 90 баллов (Рисунок 19).
Рисунок 19. Эффективность сравниваемых сотрудников А и Б
При необходимости выбора между несколькими уже действующими
сотрудниками в ходе оценки необходимо использовать методы сравнения
показателей уже известных в процессе деятельности результатов, потраченных
на выполнение работы ресурсов. Но и здесь есть свои подводные камни.
Как можно заметить, сотрудник А имеет большую производительность на
данный период, но ему будет сложно адаптироваться при возможных
дальнейших изменениях в рабочем процессе и специфике деятельности.
Сотрудник Б не может похвастаться качеством своей работы, но при повышении
качества его навыков с помощью профессиональной переподготовки, будет не
менее ценным кадром в ближайшем будущем.
Как можно заметить по результатам данной проверки, оба сотрудника
имеют свои слабые и сильные стороны. Чтобы иметь более полное
представление об эффективности их деятельности, можно также рассчитать KPI.
Для расчёта KPI требуется в среднем от 3 до 5 показателей, мы берем 3:
41
— количество новых клиентов (KPI-1);
— повторные покупки (KPI-2);
— количество положительных отзывов на Интернет-портале магазина
(KPI-3).
Вес всех KPI-показателей должен в сумме представлять единицу, поэтому
присваиваем имеющимся показателем следующий вес: KPI-1 — 0,25, KPI-2 —
0,5, KPI-1 — 0,25.
Формула расчета KPI:
Индекс KPI = Вес KPI * Факт / Цель * 100% (1)
В качестве цели выступает желаемое число, к которому должны
стремиться сотрудники. Факт — реальные показатели деятельности сотрудников.
Представить данные показатели можно следующим образом (Рисунок 20).
Рисунок 20. Статистические данные сотрдуников А и Б за 6 месяцев
Расчет индексов KPI сотрудника А выглядит следующим образом:
KPI = ((0,25*22)/20 + (0,5*17)/20 + (0,25*30)/20)*100% = 107,5%
Как можно заметить, сотрудник А выполнил объем работ не до конца, но
процент выполнения (107,5%) все равно высок.
Расчет индексов KPI сотрудника Б выглядит следующим образом:
KPI = ((0,25*20)/20 + (0,5*23)/20 + (0,25*15)/20)*100% = 86,2 %
Итоговые данные указываю на то, что сотрудник Б не достиг целевых
показателей, а его результат в достаточной степени отстает от результатов
42
сотрудника А.
Что будет лучше для организации: оставить в штате готового специалиста
А или выбрать подающего надежды сотрудника Б и обучить его до требуемого
уровня компетентности? Решение данного вопроса остаётся непосредственно за
руководством и кадровой службой конкретно взятой организации, а именно от
целей, которые они ставят перед собой при проведении процедуры оценки
сотрудников.
Неизменным в данном случае утверждением можно считать то, что
получение всестороннего портрета сотрудников с учетом его профессиональных
и личностных компетенций, а также слабых и сильных сторон, возможно только
при использовании нескольких методов оценки сразу
1
.
Выводы по главе 1
В ходе исследования было выявлено, что оценка персонала организации
представляет собой комплексную процедуру, охватывающую несколько этапов.
Оценку традиционно разделяют на первичную и текущую, каждая из них имеет
свои специфические цели и задачи, которые устанавливает непосредственно
субъект оценки, т.е. тот, кто её осуществляет.
Для проведения оценки соискателей и действующих сотрудников
используются различные методы, сформировавшиеся на основе многолетнего
опыта отечественных и зарубежных специалистов сферы управления кадрами.
Все методы разделяют на традиционные (классические) и современные
(нетрадиционные). Традиционные, в свою очередь, делятся на качественные,
количественные и комбинированные. Также отдельно различают методы оценки
компетенций сотрудников.
По форме проведения аттестационных мероприятий методы оценки
персонала представляют собой опросники со множественным выбором,
тематические дискуссии и тренажеры-имитаторы.
1
Мумладзе, Р. Г. Экономика и социология труда. Учебник / Р.Г. Мумладзе, Г.Н. Гужина. —
М.: КноРус, 2018. — С. 57-58
43
По целям методы можно сгруппировать на методы оценки результатов
деятельности и методы оценки потенциала (Рисунок 21).
Рисунок 21. Методы оценки персонала
Как правило, чёткого алгоритма выбора того или иного метода оценки не
существует и он разнится в зависимости от нужд руководства и кадровой службы
отдельно взятой организации. Для составления полной картины о
профессиональных и социально-психологических навыках работника
необходимо применять несколько методов оценки сразу.
Новые тенденции в HR-сфере заключаются в осуществлении
комплексной оценки большого числа кадров с использованием
автоматизированных технологий, позволяющей максимально сократить время и
затраты на проведение всех типов оценки.