63
-повышение производительности, т.е. эффективное использование
имеющихся ресурсов;
-целевое расходование средств, т.е. повышение в целом уровня
доходности;
-наиболее эффективное использование имеющихся активов, т.е.
максимизация доходов;
-выделение в самостоятельные структуры не основных или проблемных
видов деятельности и подразделений;
-реорганизация и реструктуризация
Реорганизация –это преобразование, переустройство организационной
структуры и управления предприятием, компанией, присохранении основных
сред, производственного потенциала предприятия.
Должным образом подготовленный план реструктуризации четко
определяет и объясняет предлагаемые изменения. Он должен показывать, как
будут ликвидироваться выявленные недостатки. Если он этого не делает, тогда
можно предположить, что старые методы, процессы и привычки продолжают
существовать. А это не является позитивным показателем. Результаты работы
могут быть достигнуты посредством комбинации тактических приёмов:
-изменения функциональных обязанностей и схемы подчинённости и
подотчётности;
-выделение центров ответственности
-изменение в организационной структуре;
-реорганизация производства процессов и существующей практики;
-более дисциплинированного подхода к организации труда;
-реструктуризация кредиторской и дебиторской задолженности.
План развития и инновационный подход
Этот компонент должен содержать чёткое определение, оценку и выбор
предполагаемой стратегии роста компании. Наличие двух предыдущих
компонентов недостаточно. Компания должна планировать своё развитие, в
противном случае она будет находиться просто в состоянии стагнации.
64
Стагнация это экономическая ситуация в стране, отражающая приостановку
роста или падения объема производства при сокращении численности
работающих(рост безработицы).Инновационный подход означает разработку
более новых и лучших способов работы, а не просто производство других,
более лучших продуктов. Здесь имеются в виду другие подходы (к клиентам,
затратам, качеству, конкуренции и самой предпринимательской деятельности):
-другое поведение руководства;
-новые способы управления предприятием в существующих условиях и
на существующих рынках;
-другие способы совместной работы, предполагающие обмен
информацией и идеями;
-коллективный анализ и совместное обсуждение результатов
деятельности, совместная ответственность за реализацию планов и достижение
целей.
Именно эти поведенческие инновации позволят:
1.убедить кредиторов в том, что в ответ на их сговорчивость в отношении
долгов предприятие будет в будущем управляться иным образом, отличным от
того, как это происходило в прошлом;
2.сделать предприятие более привлекательным для потенциальных
покупателей;
3.приобрести репутацию надежного контрагента.
Этап 4 –Разработка плана финансовой реструктуризации
Целью этого этапа является установление возможности реструктуризации
схемы финансирования (капитал, кредиты и другие обязательства) с тем, чтобы
доходность в результате перестроенной производственной деятельности могла
обслуживать реструктурированные долги предприятия.
План реструктуризации должен включать следующее:
1.анализ финансовой отчетности с целью понимания финансовой
структуры предприятия и его основных кредиторов, а также уязвимых точек;
65
2.поступление средств от реализации активов и расчет потенциальных
квот кредиторов;
3.разработку прогнозов по поступлениям /расходам/ рентабельности и
движению денежных средств на основе известного / расчетного и реального
уровня спроса;
4.подготовку проекта плана реструктуризации финансовых обязательств;
5.списание долгов;
6.любые новые вливания денежных средств путем взносов в акционерный
капитал обычных кредиторов;
7.рассмотрение преимуществ ликвидации предприятия.
Логическое обоснование любого плана реструктуризации должно
состоять в том, что у всех сторон имеется больше шансов на возврат своих
средств, в случае, если предприятие останется существовать, чем, если оно
будет ликвидировано. Следовательно, можно предположить, что предлагаемые
изменения приведут к платежеспособности, рентабельности и ликвидности.
При типичном сценарии предприятие находится в таком положении, что, если
оно будет ликвидировано, то оно не сможет полностью погасить свои долги
всем кредиторам. В ситуации, когда кредиторы не могут полностью получить
свои средства при ликвидации, акционеры не получают ничего. Они должны
взять на себя самую большую часть потери капитала согласно плану
реструктуризации, но если от них требуется внесение новых средств в капитал,
то ожидаемый доход на эти новые инвестиции должен быть обоснованным.
Обмен долгов на акционерный капитал
Это самая часто применяемая форма улучшения финансового положения
сталкивающегося с проблемами несостоятельности предприятия. Предприятие
в рамках реализации плана реструктуризации предлагает конверсию
(изменение структуры выпускаемой продукции) долгов в акционерный капитал.
При обмене кредитор отказывается от возврата суммы, вложенной в капитал и
структурных выплат процентов на акции, которые могут обращаться или не
обращаться на рынке. Зачем же кредитор соглашается с таким предложением,
66
когда оно выглядит как приносящее ему убыток? Ответ связан с перспективой
развития реструктурированного предприятия в будущем и возможностью
успешной работы предприятия в достаточно короткие сроки, что принесет
кредиторам вознаграждение в виде выплаты дивидендов или повышения
стоимости акций, полученных в обмен на долги. Обмен долгов на капитал
способствует улучшению финансового положения предприятия, так как
улучшается соотношение заемных и собственных средств, помимо этого
снижаются затраты на выплату процентов, что способствует увеличению
эффективности обращения денежных средств. При реструктуризации
предприятия обычно требуют, чтобы кредиторы шли на значительные уступки
всевозможного рода, что в результате может привести к различным
последствиям при распределении средств должника. Реструктуризация
отражается не только на стоимости предприятия, но и на состоянии отдельных
кредиторов.
Этап 5 –Мероприятия по реализации плана и контроль за его реализацией
Очень важно иметь реалистичную и выполнимую программу реализации
плана. Нет смысла тратить несколько месяцев на подготовку плана
реструктуризации, если группа менеджеров не имеет навыков и
профессиональной подготовки доля успешной реализации плана
производственной и финансовой реструктуризации.
Цель программы реализации состоит в следующем:
-определение реализуемых мероприятий, приоритетов и
последовательности их реализации;
-определение состава основных руководителей, отвечающих за
выполнение различных аспектов плана реструктуризации, и какой орган будет
отвечать за контроль в ходе реализации плана;
-как учитывать пожелания новых акционеров
Этап 6 –Краткое обобщение плана реструктуризации
Его цель состоит в том, чтобы сформулировать взаимосвязанный,
комплексный и структурный подход к предложениям по оздоровлению
67
предприятия. Он должен быть понятен для любого неподготовленного
кредитора. Для того чтобы план реструктуризации был комплексным, его
необходимо оценить по следующим 4 критериям: содержание, структура,
представление, выполнимость.
Что касается его содержания, то он должен давать краткое описание
истории деятельности предприятия. Это можно представить на одной странице,
кратко изложив информацию по 3 основным пунктам, показывающим
результаты финансовой деятельности: платежеспособность, рентабельность,
движение денежных средств.
Затем содержание плана должно перейти к краткому изложению
текущего положения. Вывод о жизнеспособности предприятия в целом или
иные выводы должны даваться вместе со способами разрешения основных
вопросов его реструктуризации. Если делается предложение об оздоровлении
предприятия, тогда план должен содержать мероприятия по восстановлению
его платежеспособности с перечнем целей, которые должны быть достигнуты в
ходе его оздоровления по каждому мероприятию, предлагаемому в отношении
всех основных направлений деятельности. И требуется план реализации этих
мероприятий. Он должен содержать реализуемые мероприятия, ответственных
лиц за их реализацию и сроки реализации.
Одна из главных проблем, которую предстоит решить руководству ООО
«Агроторг», это оптимизация размера запасов и затрат. Предприятие несет
большие издержки по хранению производственных запасов, кроме того,
омертвляются денежные средства, которые вложены в запасы, в то время как
они могли быть инвестированы, например, в ценные бумаги с целью получения
процентного дохода. Так в 2019 году из оборота ООО «Агроторг» были
выведены 13190 тыс.руб. И все это следствие неэффективного управления
запасами. Поэтому для начала необходимо провести полную инвентаризацию с
целью реализации или ликвидации ненужных запасов и затрат, это привлечет
дополнительные деньги в оборот и уменьшит сумму налога на имущество.
68
Но стратегическим направлением по уменьшению запасов и затрат
должна стать перестройка коммерческой деятельности ООО «Агроторг»,
переход «от снабжения к логистике закупок». Главная цель всех этих
преобразований –стимулировать оборот материальных средств,
оборачиваемости капитала. Логистика закупок предусматривает нахождение на
складах оптимального запаса строительного сырья и материалов, необходимых
для деятельности предприятия. Эта система управления материальными
потоками называется «Точно вовремя». Для реализации данной задачи ООО
«Агроторг» необходимо создать комиссию по закупкам во главе с
коммерческим директором, который бы вел всестороннюю, системную работу
по снижению издержек в процессе закупочной деятельности, доставки,
хранения и материальных ресурсов, потребляемых на предприятии.
Таким образом, ООО «Агроторг» будет иметь более высокую степень
ликвидности, но все еще будет сохраняться недостаточность свободных средств
для маневрирования, поскольку процесс улучшения финансового состояния на
основе управления оборотными средствами –процесс не ежеминутный, а
создаваемый в течение всего отчетного периода.
69
Заключение
На основе проведенного анализа в дипломной работе сделаны следующие
выводы.
В условиях рыночных отношений от предприятия требуется повышение
эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на
основе введения достижений научно-технического прогресса, эффективности
форм хозяйствования и управления производством, с целью завоевания рынка и
получения прибыли. Поэтому каждое из них должно четко ориентироваться в
сложной обстановке рынка, правильно оценивать производственный и
экономический потенциал, перспективы развития и финансовую устойчивость
не только своего предприятия, но и возможных конкурентов. Важная роль в
реализации этой задачи отводится анализу процесса управления активами
предприятия.
Управление активами -деятельность коммерческой организации по
прибыльному (с минимальным риском) размещению собственных и
привлеченных средств.
Можно выделить управление текущими активами, превращение
ликвидных активов в факторы производства, управление фиксированными
активами (основными средствами), управление оборотными средствами,
управление нематериальными активами.
Главной целью системы управления активами -добиться наивысших
конечных результатов при рациональном использовании всех видов активов.
Основные задачи и принципы управления оборотными и необоротными
активами предприятия:
-увеличение активов. Любое увеличение активов означает использование
фондов;
-уменьшение пассивов. Пассив предприятия включает все, что оно
должно другим: выплата поставщикам, банковские займы, и налоги.
Практическое исследование проводилось на примере ООО «Агроторг».
70
ООО «Агроторг» находится в положительном финансовом состоянии, для
формирования запасов и затрат достаточно собственных средств и
долгосрочных.
Наибольший удельный вес в балансе предприятия занимают: около 63% –
оборотные активы и капитал и резервы (приблизительно 85 %). Для изучения
управления активами ООО «Агроторг» были рассчитаны коэффициенты,
которые позволили провести анализ финансовой устойчивости,
кредитоспособности, платежеспособности, показатели рентабельности и
деловой активности предприятия.
Коэффициент автономии характеризует финансовую независимость
предприятия от заемных средств. Оптимальное его значение должно
соответствовать значению 0,5, а для ООО «Агроторг» оно составляет 0,84 в
2018г., 0,85 в 2019г. этот показатель увеличивается. Это говорит о том, что у
предприятия меньшая доля заемных средств, а именно кредиторской
задолженности –165745 тыс. руб. в 2018 г. и 150104 тыс.руб. в 2019 г.,
долгосрочные обязательства 20233 тыс.руб. в 2018 г. и 30911 тыс. руб. в 2019 г..
Значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств,
свидетельствует, что предприятие в отчетном году привлекало на каждый 1
руб. собственных средств 0,76 руб. в 2018 г., 0,77 руб. в 2019 г. заемных
средств. Это связано с тем, что предприятие имеет собственный уставной
капитал и получает прибыль. Расчет коэффициента маневренности показал, что
предприятие владеет собственными свободными средствами.
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственных источников
формирования показывает, в какой мере материальные запасы покрыты
собственными источниками и не нуждается в привлечении заемных. У данного
предприятия в 2018г. составляет 0,76, на конец 2019 г. равен –0,77.
Для оценки платежеспособности используются три показателя
ликвидности, которые отличаются набором ликвидных средств в числителе.
Коэффициент абсолютной ликвидности интересен для поставщиков и
подрядчиков. Для данного предприятия он составил в 2018 г. –0,59, в 2019 г. –
71
0,79, что выше необходимого значения (0,2).Коэффициент ликвидности
отражает промежуточные платежные возможности предприятия при условии
своевременного расчета с дебиторами. Для данного предприятия он составил в
2018 г. –2,6, в 2019 г. данный показатель составил 3,4 что выше допустимого
значения (0,8 –1,0).
Коэффициент покрытия показывает платежные возможности
предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с
дебиторами и реализации готовой продукции, но и при условии, в случае
необходимости, продажи прочих материальных оборотных активов. Для ООО
«Агроторг» он составил в 2018 г. –4,7, в 2019 г. –5,4, что выше необходимого
значения (2 –2,5).
Показатель оборачиваемости активов по ООО «Агроторг», он составил в
2018 г. –1,63, в 2019 г. –1,64, что ниже нормативного показателя (2,8 –3,0).
Рентабельность активов, характеризует, сколько прибыли получается с
одного рубля активов, независимо от источников формирования активов. На
данном предприятии общая рентабельность активов составляет в 2018 г. –0,05,
в 2019 г. –0,08.
Результаты общей оценки структуры средств хозяйствующего субъекта и
источников их формирования, изменения ее в 2019г. в сравнении с 2018г. по
данным баланса показывают, что общий оборот хозяйственных средств, т. е.
активов увеличился на 43270 тыс. руб. или на 5,6% –это является
положительным моментом в рамках благополучия финансового положения
организации.
В 2019г. доля внеоборотных активов в общей стоимости активов
уменьшилась на 1,8 пункта, они стали занимать 35,1, благодаря уменьшению
стоимостной оценки по сравнению с 2018 г. на 11394 тыс. руб.
По итогам проведенного анализа предлагаются следующие
рекомендации:
в целях улучшения финансового состояния на предприятии необходимо
предусмотреть увеличение скорости поступления денежных средств, для
72
выполнения этого мероприятия необходимо не допускать появления
просроченной дебиторской задолженности, добиваться своевременного
погашения текущей дебиторской задолженности и получения предоплат,
авансов от подрядчиков и поставщиков. Особое внимание следует обратить на
оценку состояния внутреннего контроля за погашением долгов дебиторами в
соответствии с установленными каждому из них сроками.;
предприятию необходимо не допускать авансовых платежей или
сократить их до минимума, что достигается путем исключения условия
предоплаты в заключаемых договорах на поставку своей продукции;
для оптимального использования имеющихся на предприятии ресурсов,
которое позволит увеличить скорость оборачиваемости оборотных средств,
необходимо уменьшать остатки запасов на складах, закупать только
необходимые и в нужном количестве, так как денежные средства с течением
времени обесцениваются.