65
Таблица 21
Рекомендуемая система показателей премирования для отдельных
категорий персонала Предприятия
Показатели
Категория персонала
Водители
Механики
Основные
Выход на линию
КТГ
Сохранность техники
Соблюдение лимитов
расходования запасных
частей
Индикативные
Дисциплина
Личная дисциплина
Соблюдение лимитов (ГСМ,
запчастей)
Контроль за персоналом
водителей
Внешний вид, состояние
техники
Выпуск машин на линию
Соблюдение скоростного
режима
Услуги по ремонту
сторонним заказчикам
(стоимость)
Сохранность груза
Соблюдение сроков сдачи
документов в бухгалтерию
Работа с документами,
закрытие путевок
Своевременное
прохождение ГТО, ТО
Актуальная база данных
по запчастям
Оперативный выезд и
ремонт ТС
Оценка специалистов
Механики, диспетчер,
бухгалтерия
Руководитель
транспортного
подразделения,
диспетчер, бухгалтер
Условия реализации
При неудовлетворительной
оценке одного из
индикативных показателей
основные показатели не
оцениваются
При
неудовлетворительной
оценке одного из
индикативных
показателей основные
показатели не
оцениваются
Система премирования является достаточно простой для понимания
работников и не вызывает дополнительных сложностей для расчетов
бухгалтером предприятия. Кроме того, при данной системе премирования
повышается стимулирующая роль заработной платы.
Введение сложных систем, предполагающих штрафы и вычеты в данной
экономической ситуации нецелесообразно, поскольку, как показывает опыт
66
аналогичных предприятий, резко увеличивает текучесть персонала, что
приводит к дополнительным расходам и снижению эффективности
деятельности.
Комплекс представленных мер не является затратным, но при этом
возникают более лояльные отношения к предприятию и к членам коллектива.
Разработанные меры призваны снизить уровень напряженности в коллективе,
обусловленный отсутствием информированности и обратной связи с
руководством предприятия, повысить удовлетворенность персонала трудом,
материальную заинтересованность в конечных результатах работы.
3.2 Обоснование эффективности направлений совершенствования
мотивации персонала предприятия
Мотивация персонала представляет собой комплекс различных
мероприятий, посредством реализации которых возможно повысить
заинтересованность персонала предприятия в качестве и количестве
выполняемых им работ для достижения личных и организационных целей.
Эффективность работы предприятия непосредственно связана с тем,
насколько его работники заинтересованы в эффективном выполнении своих
обязанностей. Продуманная система мотивации позволяет получить
максимальную отдачу от каждого сотрудника.
Доказано, что сотрудник в первую очередь теряет мотивацию к
трудовой деятельности и развитию, если он не удовлетворяет своих
материальных потребностей. Исходя из этого в настоящее время в системе
управления персоналом система материального стимулирования является
наиболее востребованной. При ограниченных возможностях на предприятиях
малого бизнеса эта система становится основным фактором эффективного
управления сотрудниками и достижения целей предприятия.
В качестве общей оценки эффективности системы мотивации и
управления персоналом в целом рассматривают экономические показатели
67
деятельности, такие как прибыль, рентабельность деятельности, динамика
уровня заработной платы и ее структура. Все эти факторы уже сами по себе
являются достаточно весомыми для оценки эффективности не только самой
мотивации, но и результативности работы всего персонала и в целом
организации или предприятия.
Оценка эффективности проектируемых мотивационных систем
осуществляется различными способами. Единых подходов не существует.
Экономическую эффективность чаще всего оценивают с использованием
результирующих показателей и показателей затрат.
Комплекс представленных мер не является затратным, но при этом
возникают более лояльные отношения к предприятию и к членам коллектива.
Важнейшим показателем эффективности мотивационной системы
предприятия является текучесть кадров. Повышение удовлетворенности, как
правило, влияет на показатель текучести кадров на предприятии, снижая его.
Поэтому оценить эффективность мер по совершенствованию системы
мотивации персонала Предприятия возможно с использованием следующего
выражения:
Этк = ΔКтк х Ч х Зпо, (2)
где Этк – экономический эффект от снижения текучести кадров, руб.;
ΔКтк – изменение коэффициента текучести кадров;
Ч – численность персонала предприятия, чел.;
Зпо – затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового
сотрудника, руб./чел.[19, с. 196]
Рассчитаем экономический эффект от снижения текучести кадров при
реализации мер по совершенствованию системы мотивации Предприятия.
Данные для расчета приведены в таблице 22.
В результате реализации предлагаемых мер совершенствования системы
мотивации персонала, возможное снижение текучести кадров составляет 5,0%
(оценка специалистов предприятия).
Этк = 5,0/100 х 71 х (24578*0,15) = 13087,8 тыс. руб.
68
Таблица 22
Расчет экономического эффекта от снижения текучести
кадров персонала предприятия
Показатели
Значение
Комментарий
Коэффициент текучести
кадров (факт 2019)
0,50 (50,0%)
Расчетное значение
Затраты на увольнение,
поиск, подбор и
обучение нового
сотрудника, руб./чел.
7-20% годовой оплаты
труда работника
По оценкам специалистов
предприятия
Численность персонала
предприятия, чел
71
Данные отчетности
предприятия
Нормальное значение
Коэффициента
текучести кадров
15-20% (производственная
сфера, грузоперевозки)
Среднее рекомендуемое
значение по отраслям и
сферам деятельности [27].
Фонд заработной платы
24578
Данные отчетности
предприятия
Экономический эффект
или дополнительный
доход от снижения
текучести кадров
13087,8 тыс. руб. в год.
Расчетное значение
Экономический эффект или дополнительный доход от снижения
текучести кадров составит 13087,8 тыс. руб. в год.
Таким образом, разработанные схемы, позволяющие совершенствовать
существующую систему мотивации в целях повышения эффективности
деятельности предприятия, являются рациональными и имеют практическую
направленность.
Применение рекомендуемых мотивационных схем на исследуемом
предприятии в процессе его развития позволит стабилизировать коллектив,
установить четкие ориентиры деятельности для каждой категории персонала,
выстроить взаимоотношения между различными уровнями менеджмента и
исполнителями, повысить лояльность персонала предприятию.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация персонала представляет собой комплекс различных
мероприятий, посредством реализации которых возможно повысить
заинтересованность персонала предприятия в качестве и количестве
выполняемых им работ для достижения личных и организационных целей.
Совокупность условий и факторов, соответствующих технологий и
методов, побуждающих работника осуществлять трудовую деятельность с
соответствующей затратой усилий, на определенном уровне добросовестности
и настойчивости в направлении повышения эффективности производства
называют трудовым мотивированием.
В представленной работе изучена деятельность предприятия
индивидуального предпринимателя Гобронидзе Теймураза Важевича (в
дальнейшем - Предприятияе).
Основным видом деятельности исследуемого Предприятия является
Деятельность автомобильного грузового транспорта. Также Предприятие
осуществляет деятельность вспомогательную прочую, связанную с
перевозками, розничной торговлей, консультированием по вопросам
транспортной логистике и др.
Организационная структура управления предприятием является
линейно-функциональной. Общее руководство предприятием осуществляет
генеральный директор, не являющийся собственником.
Кадровая служба отсутствует. Функции по управлению персоналом
возложены на помощника руководителя, работников бухгалтерии и
руководителя транспортного подразделения и генерального директора. Всего
на предприятии работает 71 человек.
Таким образом, происходит размывание функций управления, в
некоторых случаях, их дублирование, что снижает эффективность работы с
персоналом.
70
Анализ финансовых результатов свидетельствуют о низкой
эффективности деятельности предприятия либо о некорректности отчетных
данных. Предприятие теряет возможность финансирования своей деятельности
за счет собственных источников средств, что приводит к потере финансовой
устойчивости и платежеспособности. Наблюдается низкий уровень показателей
рентабельности организации, при низком уровне финансовой устойчивости и
деловой активности.
Данные анализа половозрастного состава персонала позволяют сделать
вывод о том, что основная его часть представлена молодыми людьми в
возрасте до 25 лет и динамика показателей незначительна. Данный факт связан
со спецификой основной деятельности предприятия, а именно, предоставления
услуг транспортирования грузов. Основная часть работников - водители,
механики, большая часть которых представлена молодыми людьми в возрасте
от 25 до 35 лет. В подавляющем большинстве - это молодые специалисты и
водители с небольшим стажем работы.
К старшим возрастным группам относится персонал категорий
специалисты и служащие, обслуживающий персонал.
Значение коэффициента текучести свидетельствует о том, что в 2019
году доля сотрудников, уволенных с предприятия по собственному желанию
составляет 46 % от среднесписочной численности.
Основной причиной текучести кадров является неудовлетворенность
заработной платой, смена места работы и неудовлетворенность условиями
труда. Чаще увольняются работники молодого возраста, ищущие более
привлекательные и перспективные места трудоустройства.
Для предпринимателя на данном этапе привлечение рабочей силы, не
претендующей на высокую зарплату и продвижение по карьерной лестнице,
является источником экономии средств. В г. Иваново и в области дефицита в
рабочей силе нет. Освободившиеся вакансии заполняются достаточно быстро.
Исследование существующей системы мотивации персонала ИП
Гобронидзе Т.В. проводилось с использованием теста «Удовлетворенность
71
трудом» на основе методики Т.Л. Бадоева
Данные, полученные в ходе диагностики структуры мотивов в трудовой
деятельности Предприятия, в целом дают возможность говорить о том, что
основные демотивирующие факторы для персонала предприятия – это
невысокий уровень оплаты труда, невозможность повышения уровня
профессионализма, квалификации, организация труда и отдыха, санитарно-
гигиенические условия и ограничение реализации индивидуальных
возможностей.
Проведенный анализ также позволяет говорить о том, что руководство
предприятия практически не учитывает информацию о личностных качествах,
стремлениях людей, не использует их для повышения эффективности
деятельности.
Для водителей и механиков проблемным является удовлетворение
базовых потребностей – в нормальном рабочем месте и достойных санитарно-
гигиенических условиях.
Также следует отметить, что при наличии хороших взаимоотношений
между людьми в коллективе, организационная культура отсутствует. Имеются
отдельные ее элементы, но они не способствуют сплочению коллектива,
созданию духа единства, и как следствие, формированию внутренней
мотивации человека. Целенаправленная работа руководством в данном
направлении не ведется. На исследуемом предприятии первостепенное
значение имеет выполнение заказов с минимальным количеством нареканий и
экономия всех видов ресурсов.
Индивидуальный предприниматель считает, что первоочередной задачей
в данный момент времени является развитие предприятия, увеличение объемов
перевозок и объемов оказываемых услуг. Вакансии водителей и механиков
автотранспорта заполняются достаточно быстро. При приеме на работу
преимуществом пользуются претенденты молодого и среднего возраста,
которых устраивает предлагаемая заработная плата.
Часть опрошенных считает, что дополнительные поощрения, в виде
72
доплат или премий за внедрение рационализаторских предложений, в том числе
за интенсивность работы, позволяют повысить мотивацию к труду.
Основные проблемы низкого уровня мотивированности персонала ИП
Гобронидзе Т.В. следующие:
1. Сотрудники предприятия недовольны уровнем материального
вознаграждения.
2. На предприятии отсутствуют программы обучения персонала.
3. Отсутствуют способы психологической мотивации сотрудников
(похвала руководителя, признание лучших и др.), руководство предприятия
демонстрирует жесткий авторитарный стиль управления, не всегда вникая в
суть проблемы.
4. Основная часть персонала демонстрирует безразличное отношение к
возможности роста, в том числе, карьерного, что сигнализирует, кроме всего
прочего, о безразличном отношении к предприятию.
5. Значительная часть опрошенных сотрудников демонстрирует
потребность во внутрифирменном обучении. Для удовлетворения такой
потребности возможно использовать следующие форматы:, развитие навыков
на рабочем месте, наставничество.
6. Большинство опрошенных сотрудников не устраивает не только
уровень оплаты труда, но и социальный пакет. Следовательно, наиболее
важные факторы удовлетворенности трудом, а значит и мотивы к труду в
системе мотивации персонала на предприятии не учитываются.
О низком уровне социальной защищенности свидетельствуют данные
проведенного опроса сотрудников. Больше половины сотрудников оценили
реальное состояние своей социальной защищенности как
неудовлетворительное.
В работе определены меры совершенствования системы мотивации
персонала Предприятия по каждому блоку проблем. Разработаны показатели
премирования для отдельных категорий персонала ИП Гобронидзе Т.В.,
занятых в основной деятельности.
73
Рекомендуемые показатели премирования могут оцениваться в баллах
или коэффициентах и влиять на размер переменной части оплаты труда,
стимулируя работников к повышению качества работ и услуг, экономии
ресурсов.
Разработанные мероприятия призваны снизить уровень напряженности в
коллективе, обусловленный отсутствием информированности и обратной связи
с руководством предприятия, повысить удовлетворенность персонала трудом,
материальную заинтересованность в конечных результатах работы, что
позволит снизить показатели текучести кадров.
Для оценки эффективности предложенных мер в работе рассчитан
экономический эффект от снижения текучести кадров, равный 13087,8 тыс.
руб. в год.
Таким образом, разработанные схемы мотивации, позволяющие
совершенствовать существующую систему мотивации в целях повышения
эффективности деятельности малого предприятия, являются рациональными и
имеют практическую направленность.
74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / под.
ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - Москва: ЮНИТИ, 2015. – 560 с.
2. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. – Минск:
ИП «ЭКОПЕРСПЕКТИВА», 2014. – 263 с.
3. Большаков А.С. Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория
и практика. - СПб.: Питер, 2013. – 428 с.
4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. -2-е изд., перераб. и
доп. - М.: Инфра-М. 2015. - 421 с.
5. Веснин В.Р. Менеджмент организации. Учебник для вузов - М.:
Проспект, 2014. – 320 с.
6. Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для вузов / О. А.
Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва :
Издательство Юрайт, 2020. — 249 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-
534-00547-9. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL:
https://urait.ru/bcode/452413
7. Дятлов, В.А. Управление персоналом / В.А. Дятлов. - Москва:
Прогресс, 2018. – 435 с.
8. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Москва:
Феникс, 2015. – 448 с.
9. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. – СПб.: Северо-Запад, 2014.
10. Кабушин, Н. И. Основы менеджмента / Н. И. Кабушин. - Москва:
Новое знание. - 2018. – 467 с.
11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М. : ИнфраМ, 2007.
- 447 с.
12. Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала. – М.:
Дашков и К, 2014. – 224 с.
13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:
Вильямс, 2007. - 666 с