64
Каждому из критериев присваивается тот или иной процент от суммы
оклада. Во избежание конфликтов и разногласий при толковании содержания
критерия, в графе «измеритель» требуется подробно описать, как нужно
правильно понимать каждый критерий.
На третьем этапе разработки системы премирования необходимо
разработать Положение, в котором должны быть сформулированы основные
принципы данной модели оценки и премирования.
Размер премии за отчетный период зависит от двух факторов:
1) Выполнение плана по прибыли.
2) Оценка по установленным критериям эффективности.
В каждом из конкретных случаев размер премии рассчитывается по
формуле:
Сумма премии = k х % премии по итогам работы за отчетный период (6)
где k – коэффициент, отражающий соотношение фактической и плановой
прибыли.
Расчет базового размера премии происходит в соответствии с оценкой по
установленным критериям эффективности – суммированием всех оценок по
всем критериям. При этом итоговая величина премии находится в зависимости
от величины коэффициента (k):
если коэффициент ≥1,00, то премия начисляется полностью – в
установленном размере;
если коэффициент ≤1,00, то размер премии корректируется с учетом
коэффициента.
В Положении также должен быть прописан порядок оценки результатов
работы и выплаты премий.
Любой человек должен ощущать свою значимость, понимать, что его
усилия, направленные на достижение результата и личный вклад в общее дело
оцениваются по достоинству. Поэтому считаем, что предложенная система
оценки и премирования выполняет свои главные задачи:
65
мотивирует сотрудников к эффективной работе;
своевременно предоставляет обратную связь по результатам работы;
создает сопричастность работника целям предприятия.
Объективные измерители для каждого из критериев позволяют избежать
субъективности при оценке результатов работы подразделений.
Систему премирования на основе KPI можно запустить сначала в
тестовом режиме на два-три месяца, оценить ситуацию, а затем внести
необходимые изменения.
Стандартной проблемой при внедрении такой системы является
сопротивление сотрудников проведению самостоятельных подсчетов и самой
схеме расчета премии (страх перед возможным обманом и ошибками).
Для ее преодоления нужно проводить собрания с сотрудниками с
разъяснительными целями. Причем акцент должен делаться на то, что данная
система будет внедрена в любом случае, а роль сотрудников – помочь
скорректировать ее с максимальным удобством для себя. Все замечания
продавцов и руководителей подразделения, сделанные за время тестового
режима, необходимо учитывать и обсуждать.
Прежде чем внедрять предложенную систему оплаты труда сотрудников,
начальнику службы управления персоналом и его сотрудникам необходимо
пройти обучение по данному вопросу, чтобы иметь четкие преставления обо
всех составляющих системы KPI, ее возможностях и вариантах применения.
Например, участие в тренинге «KPI: технологии разработки, этапы
внедрения» позволит кадровым специалистам:
получить навыки разработки стратегических и операционных целей
организации;
получить навыки разработки KPI для организации, подразделения и
любой должности;
получить навыки разработки системы премирования любых
должностей;
получить основные навыки разработки документов системы KPI;
66
получить всю информацию об автоматизации системы KPI.
Тренинг длится два дня. Стоимость участия – 25000 тыс. руб.
Расходы на обучение составят: стоимость участия + командировочные
расходы + стоимость проезда и проживания (Таблица 1.12).
Таблица 1.12
Расходы на участие руководителей отделов в тренинге по KPI
Статья расходов
Цена, руб.
Количество
Стоимость, руб.
1
2
3
4
Оплата участия в
тренинге
25000
6
150000
Командировочные
расходы
1000
2 дня * 6 чел.
12000
Стоимость проезда
2378
6 чел. * 2
28536
Проживание
2740
1 ночь * 6 чел.
16440
Итого
206976
Таким образом, общее количество расходов на обучение руководителей
отделов составит 206976 руб.
«Командные» технологии управления должны активно проникать в
практику работы АО «АэроМАШ-АБ». Команды становятся главным
инструментом достижения инновационности, индивидуальной
приверженности, сфокусированности на главные задачи.
В практике работы АО «АэроМАШ-АБ» должны присутствовать методы
количественной оценки результатов, в частности, оценки:
эффективности (отношения результатов к затратам);
результативности (отношения фактического результата к
планируемому);
экономии (отношения планируемых затрат к фактическим).
Новый подход к работе управления должен перенести основное
внимание на измерение и мониторинг результатов, которые получены в
процессе тех или иных действий руководителя и АО «АэроМАШ-АБ».
В популяризации работы АО «АэроМАШ-АБ», повышении имиджа,
необходимо пользоваться стратегическим планированием и маркетинговыми
мероприятиями.
67
Для реализации предложенных мероприятий необходимо нанять
дополнительного сотрудника отдела персонала.
Кроме единовременных затрат, необходимых для покупки оборудования,
рассчитаем текущие (ежемесячные) затраты.
Таблица 1.13
Единовременные затраты на оборудование рабочего места
сотрудника службы управления персоналом
№
Статья расходов
Кол-во
(штук)
Стоимость,
руб.
Сумма, руб.
1
2
3
4
5
1
Компьютер
1
21857
21857
2
Принтер
1
6710
6710
3
Сетевая плата
1
330
330
4
Оперативная система
Windows ХР
1
2200
2200
5
Программные продукты
1
5500
5500
ИТОГО:
36597
Заработная плата менеджера по кадрам будет состоять из должностного
оклада (24000 руб.) и мотивационной надбавки, равной 20% от оклада:
24000 * 1,20 = 28800 рублей.
Страховые взносы составят: 28800 * 0,3 = 8640 рублей
Сумма затрат на оплату труда: 28800 + 8640 = 37440 рублей
Годовой фонд оплаты труда: 37440 * 12 = 449280 рублей.
Рассчитаем сумму прочих текущих затрат:
1. На вычислительную технику норма амортизационных отчислений
составляет 10% в год от стоимости оборудования.
10% / 12 месяцев = 0,83 % в месяц
При стоимости основных фондов ежемесячные отчисления составят:
36597 руб. * 0,83% = 303,75 рублей.
2. К расходным материалам относятся: картриджи для принтера; бумага
для принтера. Ежемесячные затраты на расходные материалы представлены в
таблице 1.14
68
Таблица 1.14
Расходные материалы
№
Статья расходов
Кол-во
Цена, руб.
Сумма, руб.
1
2
3
4
5
1
Бумага для принтера
3
180
540
2
Картриджи для принтера
1
600
600
Итого
1140
Общая сумма затрат приведена в таблице 1.15
Таблица 1.15
Текущие затраты на штатную должность сотрудников службы
управления персоналом, руб. в месяц
№
Статья расходов
Сумма, руб.
1
2
3
1
Заработная плата
34440
2
Страховые взносы
8640
3
Амортизационные отчисления
303,75
4
Расходные материалы
1140
Итого
44523,75
Таким образом, годовые затраты на организацию службы управления
персоналом составляют 534285 рубля.
Важнейшим направлением совершенствования процесса управления
персоналом в организации является разработка обновленной мотивационной
модели.
В связи с этим можно предположить, что количество и качество
используемых работодателем инструментов удовлетворения
непроизводственных потребностей напрямую влияют на трудовую
деятельность работника и существенно определяют эффективность
деятельности сотрудников АО «АэроМАШ-АБ».
Предлагаемая модель мотивации сотрудников АО «АэроМАШ-АБ»
представлена на рисунке 3.1.
69
Рисунке 3.1. Соответствие мотивационных инструментов
работодателя с потребностями работника
В рамках материально-денежной мотивации труда персонала АО
«АэроМАШ-АБ» предлагается ввести метод управления по целям. Метод
управления по целям включает достижение результатов деятельности не
только самим предприятием, но и также каждым подразделением и каждым
сотрудником в частности.
Построение целей происходит «сверху-вниз» по иерархической цепочке
структуры организации. Цели, поставленные на предприятии, принимает на
себя руководитель. Далее для достижения данной цели руководители среднего
звена утверждают свои цели, которые направлены на достижение главной
задачи предприятия.
Таким образом, индивидуальный вклад каждого сотрудника в работу АО
«АэроМАШ-АБ» будет носить осмысленный характер, будет направлен на
достижение 100% результата деятельности предприятия. Также следует
отметить, что оценка результатов деятельности каждого сотрудника зависит от
достижения общей цели предприятия и складывается из бонусных процентов к
годовой премии.
70
Мероприятия, которые планируется разработать для совершенствования
системы мотивации в АО «АэроМАШ-АБ», можно разделить на две группы:
1. Мероприятия по совершенствованию материальной мотивации:
изменение существующей системы оплаты труда;
внедрение прогрессивной системы премиальных выплат.
Рисунок 3.2. Предлагаемая мотивационная модель
71
В результате проведенного исследования выяснилось, что необходим
дифференцированный и прогрессивный подход к оценке трудового вклада
руководителей и специалистов.
Необходимо в качестве основной оплаты выбрать премирование или
депремирование, которое дополняет средний базовый оклад по занимаемой
должности, а не высокий базовый оклад, который при любых действиях
остается неизменным.
Первоначально на первом этапе работы, процент премиальных и
штрафов должен быть не более 5-10%, затем на втором этапе – он может
составлять 11-20%, на третьем этапе, который является серединой карьеры -
21-30%, и на последнем финальном этапе – до 50%, но не более.
Процентное отношение показателей на каждом предприятии, может
устанавливаться самостоятельно, и приниматься с учетом своей прибыльности
и рентабельности, конкурентоспособности, и управленческих походов.
В этой связи предлагается использовать матрицу, приведенную в таблице
1.16, позволяющую реализовать метод управления по целям.
Таблица 1.16
Предлагаемая матрица стимулирования работников АО «АэроМАШ-
АБ» при реализации метода управления по целям, % премии от
годового оклада
Показатели
Выполнение цели предприятием
Неполность
ю
выполнена
(90%)
Полностью
выполнена
(100%)
Перевыпол-
нение
(110%)
Выполнение
индивидуал
ьной цели
сотрудника
Неполностью
выполнена
(80%)
20
25
30
Полностью
выполнена
(100%)
50
100
105
Перевыполне-
ние (более
100%)
60
105
110
Из представленной таблицы 1.16 видно, что указанные критерии оценки
позволяют установить четкую задачу на достижение показателей
результативности как своей личной деятельности каждого сотрудника, так и
72
деятельности всего предприятия в целом. Данная система критериев учитывает
возможные варианты выполнения индивидуальных и общих целей,
дифференцирует процент выплаты премии и стимулирует служащих к
повышению результативности своей деятельности.
2. В перечень мероприятий по совершенствованию нематериальной
мотивации сотрудников АО «АэроМАШ-АБ» предлагается включить:
Поздравления с днем рождения (перечень именинников на стенде
информационного типа, поздравления, «теплые» слова, подарок от всех
работников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица предприятия
поздравил один из руководителей компании;
«Доска почета» или «Витрина успехов». Также есть возможность
вывешивать газетные вырезки, где позитивно отмечается труд работников
компании. Особо хорошо, если достижения связаны с планом и целями
организации на год;
«Листок «Так не должно быть у нас!» с указанием на тех, кем были
допущены сбои в трудовой деятельности, грубые или злостные нарушения
стандартов, которые были приняты в организации. В последнем случае есть
возможность вывешивать таблицу: «Ситуация как поступил сотрудник «Н.» -
как следовало поступить». Итак, «листок «Так не должно быть у нас!»«
обеспечивает формализацию обратной связи и дает другим возможность
учиться на чужих ошибках. Фамилии и имена в «листке «Так не должно быть у
нас!»« лучше зашифровать, чтобы не был нанесен слишком серьезный удар по
самолюбию работника;
Кубки и вымпелы лучшему работнику, лучшему подразделению АО
«АэроМАШ-АБ». Эффективной является ситуация, когда критерии
присуждения кубка или вымпела объективные, достижимые и известные всем;
«Легенды организации» - работники, которые долгое время трудятся на
предприятии и внесли существенный вклад в ее развитие и становление или
являются «лицом» предприятия;
73
Прописанные этапы и критерии вертикального и горизонтального роста в
карьере (карьерная лестница, цепочка разрядов в пределах одной должности).
Назначение опытного работника в качестве наставника новичку также может
рассматриваться в качестве варианта карьерного роста;
3.2. Направления совершенствования управления персоналом АО
«АэроМАШ-АБ»
Первоочередным мероприятием по совершенствованию кадровой
стратегии является создание позитивного психологического климата в
коллективе. Позитивный психологический климат в коллективе позволяет
сотрудникам тратить свое время, силы и энергию не на выяснение отношений,
а на выполнение своих трудовых обязанностей. В дружном коллективе люди
воспринимают свою работу как общее дело, получают большее
удовлетворение от результатов труда.
Благоприятный психологический климат является мощным
антистрессовым фактором, который можно сравнить с популярными методами
релаксации. Необходимо отметить, что есть определенный тип людей, которые
предпочитают хороший коллектив не только большому денежному
вознаграждению, но и перспективам карьерного роста. Создание
благоприятной психологической атмосферы позволит сотрудникам работать в
сплоченной команде. Снижение конфликтности позволит работникам
сосредоточиться на результате деятельности.
Для снижения уровня конфликтности в коллективе предлагаю
организовать обучение персонала. С этой целью предлагается план
мероприятий, приведенных в таблице 1.17.