44
Таким образом, в ходе проведенного анализа мною было определено, что
образовательный уровень работников компании АО «АэроМАШ-АБ»
постоянно повышается, увеличилась численность руководителей с высшим
образованием на 20%, а специалистов и служащих с высшим образованием на
7%.
Общий вывод о кадровой потенциале.
2.3. Анализ системы управления персоналом АО «АэроМАШ-АБ» и
мотивации труда работников
Для привлечения кандидатов предприятие АО «АэроМАШ-АБ»
использует целый ряд методов, каждый из которых имеет свои преимущества и
недостатки.
В АО «АэроМАШ-АБ» найм обычно ведет из внешних и внутренних
источников.
К средствам внешнего набора относят: публикацию объявлений в
профессиональных журналах и газетах, обращение к агентствам по
трудоустройству и к компаниям, которые поставляют руководящие кадры,
направление людей, которые заключили контракт, на специальные курсы при
колледжах. Определенные организации приглашают местное население
подавать в отдел кадров заявления на вакансии, которые возможны в будущем.
Популярный метод набора за счет внутренних резервов - это рассылка
данных о вакансии, которая открывается, с приглашением квалифицированных
работников. Определенными организациями проектируется уведомление всех
своих служащих о любой открывающейся вакансии, что позволяет им подать
заявление до того, как будут рассмотрены заявления людей со стороны. Один
из методов – это обращение к собственным работникам с просьбой о
рекомендации на работу их знакомых и друзей.
Отбор кадров. На данном этапе руководством отбираются самые
подходящие кандидаты из резерва, который был создан в процессе набора. В
большей части случаев выбирать необходимо человека, который имеет
45
лучшую квалификацию для того, чтобы выполнять фактическую работу на
занимаемой должности, а не кандидата, который представляется самым
подходящим для того, чтобы продвигаться по службе. В зависимости от
обстоятельств объективные решения о выборе могут базироваться на
образовании кандидата, уровне его навыков в профессиональной сфере, опыте
прошлой работы, персональных качествах.
Анкетирование является первым этапом процедуры отбора и оценки
претендентов. Любые искажения данных в анкете представляют собой
основания для увольнения сотрудника в любой момент, когда это выяснится.
Анализ анкетной информации в сочетании с прочими методами отбора
выявляет следующие сведения:
соответствие образования заявителя минимальным
квалификационным требованиям;
соответствие опыта на практике характеру должности;
наличие любого рода ограничений на выполнение должностных
обязанностей;
готовность принимать дополнительные нагрузки (командировочные,
сверхурочные);
круг лиц, способных рекомендовать сотрудника, оказать помощь в
наведении справок и получении дополнительной информации.
Тестирование является весьма эффективным средством отбора
персонала. Тесты дают возможность определения сильных и слабых сторон
претендента, выявления его ценностных ориентаций и мотивации, определения
его личностных и поведенческих характеристик. Широко известными являются
тесты на определение интеллектуального уровня и графические тесты, которые
предназначены для определения определенных характеристик человека.
Процесс приема на работу заключается в том, что сопоставляются
предъявляемее работодателем требования в отношении квалификации
кандидата. Так как работодателем предлагается место, которое гарантирует
вознаграждение, то требуется, чтобы кандидат соответствовал некоторым
46
требованиям. Большая часть работодателей стараются отбирать работников, во
многом, судя по их образованию. Наниматель также смотрит на опыт,
персональные, медицинские и физические характеристики кандидата.
Прием на работу непременно сопровождается изучением прошлой
трудовой деятельности, моральных и деловых качеств. Делаются запросы в
организации, где кандидат работал раннее, при том внимание обращается и на
профессиональные, и на моральные качества.
Во время наполнения рынка труда рабочей силой значительных
трудностей в комплектовании рабочих мест нет.
Но на предприятии достаточно невысока текучесть среди состава.
Причины увольнений различны, одна из них - это неспособность грамотно
координировать свою деятельность и работу своих подчиненных. Данная
причина текучести кадров была выявлена в ходе беседы с менеджерами АО
«АэроМАШ-АБ». Также по данным статистики причиной увольнения
сотрудников - приблизительно 10% текучести от общего числа - является их
личная инициатива. И все же основной процент увольнений происходит по
причине несоответствия должности.
Отсюда следует вывод, что в АО «АэроМАШ-АБ» действует
неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
Метод отбора по компетенциям зачастую используют в организациях с
низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом
удержания работников. При подборе персонала модель профессиональных
компетенций представляет собой критерий отбора необходимых работников,
что существенно экономит средства и время, которые тратятся на поиск. Поиск
и подбор становятся более результативными и конкретными, так как
организация четко представляет, кого она ищет. Помимо набора новых
работников по формальным критериям (знания, образование, опыт работы)
появляется возможность отбирать претендентов по корпоративным критериям
компании, отдела. В данном случае соответствие кандидата специальным и
47
корпоративным компетенциям представляет собой важное условие успешности
в сравнении с прочими соискателями на должность.
Для эффективной и быстрой адаптации персонала АО «АэроМАШ-АБ»
необходимо проводить процедуру и программу введения в должность.
Адаптация – взаимное приспособление работника и организации,
основывающееся на постепенном включении сотрудника в новые
профессиональные, социальные и организационно-экономические условия
труда.
Программа адаптации направлена на формирование положительного
отношения новых сотрудников к организации АО «АэроМАШ-АБ», к своему
подразделению и к своим профессиональным обязанностям.
Условия успешной адаптации персонала АО «АэроМАШ-АБ»:
качественный уровень работы по профессиональной ориентации
потенциальных работников;
объективная деловая оценка работников (как во время отбора, так и
во время трудовой адаптации сотрудников);
обработанность организационного механизма, связанного с
управлением адаптационным процессом;
привлекательность и престиж профессии, работы по конкретной
специальности именно в этой организации;
специфика организации труда, реализующие мотивационные
установки работника;
существование отработанной системы внедрения новшеств;
гибкость системы обучения персонала;
специфика социального и психологического климата, который
сложился в коллективе;
индивидуальные особенности адаптируемого работника, которые
связаны с его возрастом, психологическими чертами, семейным положением и
т.п.
48
Программа и процесс адаптации в АО «АэроМАШ-АБ» носят
индивидуальный характер.
При персонификации процесса адаптации создается Программа
адаптации для каждого принятого сотрудника.
Процедура адаптации новых сотрудников АО «АэроМАШ-АБ» включает
два этапа – общий и индивидуальный. Адаптация проводится во время всего
испытательного срока.
Общая часть в себя включает формирование общего представления: об
условиях труда, об организационных особенностях, о предприятии, об
организационной культуре и т.п.
В зависимости от категории специалиста, который принимается, общая
часть может являться более или менее развернутой.
Общая адаптация АО «АэроМАШ-АБ» осуществляется в ходе первой
недели работы и включает четыре этапа:
Вводное собеседование ориентационной направленности, его
проводит менеджер по персоналу или непосредственный руководитель.
Сообщаются сведения об организации и оказываемых услугах, а также о
специфике трудовых отношений работника и компании.
Здесь же сотрудник может быть ознакомлен с адаптационной
презентацией и адаптационным пакетом документов.
Личное знакомство с сотрудниками и организацией – представление
работника персоналу и демонстрация основных помещений.
Ознакомление с рабочим местом – общее ознакомление, инструктаж
по технике безопасности и пользованию оргтехникой.
Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем –
осуществляется в рабочем порядке в свободной форме в ходе первой недели
работы. Руководителем объясняются требования и задачи работы, он дает
ответы на вопросы и рассматривает пожелания нового работника.
Индивидуальная адаптационная программа АО «АэроМАШ-АБ» обычно
определяется самим руководителем.
49
Включает в себя более подробное ознакомление с должностью и
особенностями будущей работы, приобретение определенных навыков,
которые специфичны для этой должности.
Качество предоставляемых услуг определяют коммерческий успех
предприятия.
Высокое качество обслуживания в АО «АэроМАШ-АБ» достигается при
систематическом обучении персонала.
Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи
новых профессиональных навыков или знаний персоналу.
В АО «АэроМАШ-АБ» разрабатываются и внедряются системы
внутренних тренингов и обучения персонала.
При привлечении сторонних организаций, тренинговых компаний и
тренеров руководители АО «АэроМАШ-АБ» не всегда четко могут поставить
задачи и цели обучения персонала, привлечённому специалисту требуется
время, чтобы разобраться в узких и проблемных местах.
Как правило, при таком обучении достаточно сложно оценить результат,
так как привлеченный тренер не может постоянно находиться с сотрудником, в
отличие от тренинг-менеджера или линейного руководителя.
Внутренняя система обучение более эффективна при условии
централизованного обучения (крупные предприятия разрабатывают программу
обучения и внедряют ее с учетом местной специфики). Такие программы
обучения и используются в АО «АэроМАШ-АБ».
Разработкой и внедрением системы обучения занимается отдел по работе
с персоналом совместно с руководителем департаментов.
Для улучшения процесса обучения в штат АО «АэроМАШ-АБ»
необходимо ввести должность менеджера по обучению (тренинг – менеджер),
который разрабатывает и ведет процесс обучения.
В системе обучения важную роль играют линейные руководители,
которые проводят занятия на местах.
50
Такие же функциями наделены опытные и квалифицированные
сотрудники подразделений, обученные приемам тренинга (находятся в статусе
внутреннего тренера).
Профессиональное обучение и подготовка в АО «АэроМАШ-АБ» -
комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов:
1. Постановка целей обучения.
2. Определение потребностей в обучении.
3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых
ресурсов.
4. Выбор и подготовка преподавателей.
5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе
положений, инструкций регламентирующих процесс обучения и повышения
роста квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных,
формирование учебных групп.
6. Проведение обучения.
7. Оценка эффективности обучения.
Цели обучения персонала АО «АэроМАШ-АБ»
увеличение уровня производительности и качества труда;
приобретение знаний и навыков, способствующих повышению
уровня профессиональной квалификации;
повышение уровня трудовой мотивации персонала;
повышение корпоративного уровня работников и развитие
взаимопонимания между персоналом и руководством;
формирование ценностей и установок, поддерживающих стратегию и
цели организации;
информирование о целях, задачах, стратегии и политике предприятия.
Цели обучения варьируются в зависимости от интересов компании,
содержания профессиональной деятельности слушателей, демографических
или квалификационных характеристики персонала, финансового обеспечения
работы в сфере обучения персонала и др.
51
Ежемесячное анкетирование и анализ анкет, которые заполняются
гостями во время проживания в АО «АэроМАШ-АБ», является способом
оценки потребности в обучении персонала.
На базе анализа по параметрам эффективности сервиса и его качества
происходит оценка параметров по шкале (обычно «отлично», «хорошо»,
«удовлетворительно») и просчитывают в процентном соотношении.
По стандартам, которые получили оценку «удовлетворительно» -
производиться обучение в течение ближайшего месяца.
Стандарты, получившие оценку «хорошо» - относятся в годовой план
обучения.
В зависимости от целей обучения и категорий обучаемых сотрудников
выделяют 4 основные группы задач, решаемых в ходе обучения:
предоставление информации;
развитие навыков работы с информацией или моторных навыков;
развитие навыков межличностного общения и изменения установок;
развитие способности к принятию решений.
Методы профессионального обучения АО «АэроМАШ-АБ» характерны
тем, что обучение проводится не в аудитории, а в процессе выполнения
профессиональной деятельности.
К ним относят:
обучение на рабочем месте;
наставничество;
стажировка;
рабочая ротация.
Ответственность за обучение персонала делится между кадровой
службой (психологами, работниками отделов обучения) и непосредственными
руководителям разных уровней.
В первую очередь руководители подразделений и направлений АО
«АэроМАШ-АБ» отвечают за выявление потребности в обучении и за
направление на обучение работников своего подразделения, а специалисты
52
кадровой службы (управления персоналом) в большей степени несут
ответственность за подготовку, организацию и реализацию программ по
обучению разных категорий персонала.
Оценка эффективности обучения персонала АО «АэроМАШ-АБ»
проводится в виде тестов, вопросников, заполняемых обучающимся
персоналом, аттестационных экзаменов и т.д.
Оценка эффективности обучения производится непосредственно
обучающимся персоналом и прямыми руководителями, специалистами отдела
управления персоналом, экспертами или специально созданными комиссиями.
Критерии эффективности обучения персонала АО «АэроМАШ-АБ»:
мнение и оценка прошедшего обучение персонала;
количественный и качественный показатель усвоения учебного
материала;
поведенческие изменения в процессе выполнения функциональных
обязанностей;
рабочие результаты: повышение производительности, количество
допускаемых ошибок в процессе деятельности;
соотношение затрат и полученного результата.
В ходе анализа документационного обеспечения управления АО
«АэроМАШ-АБ» было установлено, что каждый сотрудник Управления
работает в соответствии со своими должностными инструкциями, которые
представляют собой четко обозначенные и закрепленные за каждым
сотрудником функциональные обязанности.
В управлении персоналом АО «АэроМАШ-АБ» немаловажную роль
играет мотивация и стимулирование сотрудников к постоянному и
качественному выполнению функциональных обязанностей в процессе работы.
Основная цель разработки систем стимулирования – создать
повторяющееся (постоянное) необходимое предприятию трудовое поведение
ее сотрудников, при исключении нежелательного трудового поведения.
53
Стимулирование сотрудников АО «АэроМАШ-АБ» представлено в
материальной и нематериальной формах.
Цели разработки и внедрения системы материальной и нематериальной
мотивации персонала АО «АэроМАШ-АБ»:
увеличение дохода и выполнение финансовых планов организации;
улучшение качества продуктов и услуг организации;
увеличение материальной заинтересованности работников и
обеспечение им социальных гарантий;
побуждение персонала работать максимально эффективно за
минимальные деньги при ощущении адекватности получаемого
вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;
поддержание заинтересованности персонала в успешном проведении
возможных структурных преобразований в организации, стимулирование
высококвалифицированного труда персонала различных категорий;
привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов,
развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность
предприятию;
создание стимулов для повышения качества управленческих решений
высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту
эффективности и сокращению расходов.
В компании АО «АэроМАШ-АБ» система мотивации разрабатывается
отделом кадров, утверждается приказом руководителя, в котором должны
быть разработаны основные положения о мотивации всех сотрудников
данного промышленного предприятия.
Отметим, что в АО «АэроМАШ-АБ» существует Положение о
мотивации персонала и является основным внутренним документом компании,
регулирующим вопросы мотивации и стимулирования персонала.
Разработанная система мотивации подразумевает материальную и
нематериальную составляющую.Проведем анализ основных методов
мотивации сотрудников АО «АэроМАШ-АБ».