64
3.2. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Предлагаемые для вагонного депо ст. Полоцк мероприятия
предоставляют возможность получить значительный, как экономический, так и
социальный эффект.Будет иметь место снижение уровня текучести кадров, что,
в свою очередь, повлечет за собой снижение уровня затрат, связанных с наймом
и подготовкой работников, могущих потенциально быть принятыми на
условиях внешнего найма.
Также будет повышаться производительность труда, поскольку
сотрудники будут ориентироваться на получение качественных и высоких
результатов своей трудовой деятельности, так как будут иметь ориентацию на
соответствующую отдачу со стороны вагонного депо ст. Полоцк в пределах
собственных интересов.
Стабилизация внутриколлективной социальной сферы предоставит
возможность рабочее место воспринимать не только в качестве работы, однако
и в качестве второго дома, где обеспечен необходимый комфорт, что оказывает
влияние на повышение продуктивности трудовой деятельности.
Далее оценим показатели эффективности предлагаемой системы
посредством расчета снижения коэффициента текучести кадров и повышения
производительности труда.
Итак, снижение коэффициента текучести кадров. В 2017г коэффициент
текучести составляет 12%; анализ причин увольнения свидетельствует, что в
2017г имели место две причины увольнения — новое место работы с более
приемлемыми условиями материальной и нематериальной мотивации. А также
отсутствие формы стимулирования. Названные проблемы могут разрешаться за
счет внедрения мероприятий мотивации нематериального характера. Поскольку
названные причины признаны основными, можно определить, что уровень
текучести кадров снизится до 1% — 1 человек. Следовательно, у вагонного
депо ст. Полоцк будет отсутствовать необходимость во внешнем найме, а это. в
свою очередь, позволит снизить затраты на наем работников.
65
В 2016г величина затрат на подготовку принимаемого на условиях
внешнего найма работника составляет:
300 рублей — средняя величина доплат за совмещение профессий;
400 рублей — сумма заработной платы сотрудника на период
испытательного срока, равный 6 месяцев;
250 рублей — средние затраты на подготовку сотрудника в период
испытательного срока.
В конечном итоге, сумма затрат на одного работника будет составлять:
(300 + 400)*6 + 250 = 4450 рублей в расчете на подготовку тех
работников, которые будут приняты на место работников, которые будут
уволены в 2017 году.
4450*5 = 22250 руб. — таковые затраты вагонное депо ст. Полоцк не
будет нести, поскольку будет исключен фактор приема на работу новых
сотрудников, что окажет влияние на снижение уровня себестоимости и
повышение чистой прибыли.
Далее, повышение производительности труда. В 2017 году
производительность труда составляла 664,6 тыс. руб./чел. Создание условий
посредством создания мотивационного эффекта предоставит возможность
увеличивать доход сотрудников, что будет обусловливаться изменениями
условий работы и созданием более комфортной обстановки. Плановое
увеличение производительности будет составлять 2,5%, т.е.
производительность труда составит:
664,6*1,025 = 681,2 тыс. руб., при условии численности 89 человек
выручка составит:
681,2*89 = 60626,8 тыс. руб.
Таблица 12 содержит прогнозные показатели по изменению основных
показателей с учетом изложенных выше расчетов, что предоставит
возможность рассчитать относительный эффект от реализации рассмотренных
мероприятий.
66
Таблица 13
Изменение основных показателей вагонного депо ст. Полоцк
Показатели
2017г с учетом
рекомендаций
2017г
фактически
Отклонения
(+/-)
Выручка
60626,8
60478,4
14845
Себестоимость
продаж
565071
565646
-575
Чистая прибыль
(убыток)
42906
27486
15420
Внедрение мероприятий даст возможность увеличить чистую прибыль на
15420 рублей.
Расчет экономической эффективности следует определить по формуле:
Э = Р/З*100% (1)
где Э — эффективность, %;
Р — результат, тыс. руб.;
З — затраты, тыс. руб.
Э = 15420/70614*100% = 21,8%
Таким образом, экономическая эффективность от внедрения мероприятий
будет составлять 21,8%.
Выводы по главе 3
При внедрении рекомендуемых мероприятий системы нематериального
стимулирования можно отметить и определенный социальный эффект,
заключающийся в том, что:
— на рабочем месте сотрудники чувствуют себя более комфортно,
улучшение морально-психологического климата обеспечивает повышенный
уровень позитивного настроя при выполнении трудовых обязанностей;
— существенно уменьшается количество конфликтов, а это дает
возможность решать совместно производственные задачи и повышать
эффективность решений;
— систему нематериальных ценностей сотрудники воспринимают с
67
позитивным настроем, ими обеспечивается обратная связь в ответ на заботу
организации и руководителей о них не только как о приносящих прибыль
единицах, однако, как и о личностях, каждая из которых обладает
собственными интересами.
68
Заключение
Мотивация основывается на знании, как психологических, так и
физиологических потребностей человека, что и формирует ее основу. В связи с
чем в теории менеджмента для эффективности управления менеджеру следует
анализировать существующие мотивы работников, что предоставляет
возможность понять причины выбора целей на различных этапах трудовой
деятельности, а равно использовать данное знание в стимулировании
стремления ее исполнения.
Нематериальная мотивация не имеет ориентации на применение
денежных средств либо вознаграждений в материально-вещественной форме,
однако она учитывает некоторые психологические особенности коллектива в
целом и конкретных сотрудников внутри него.
В подобного рода системе важным представляется индивидуальный
подход к каждому сотруднику. Так, если для одного индивидуума поощрение
руководителя является важным мотиватором, то для других поощрение может
быть рассмотрено в качестве нормального отношения в рамках исполнения
трудовых обязанностей. Сложность разработки системы нематериальной
мотивации определяется тем, что руководителем должен быть избран тип
мотивации, подходящий к конкретному работнику.
Выбранные методы представляются сугубо индивидуальными, они не
могут применяться ко всем работникам одинаково без исключения, поскольку
могут либо породить разный эффект, либо не проявить эффекта для
определенных работников вообще. Именно в связи с этим достаточно важным
представляется определение правил и подходов к разработке системы
нематериальной мотивации.
Вагонное депо ст. Полоцк является отраслевым структурным
подразделением Белорусской железной дороги, входящим в структуру
вагонного хозяйства. Вагонное депо ст. Полоцк выполняет средний ремонт, а
также все текущие виды ремонтов и технического обслуживания.
69
Для характеристики имеющихся форм мотивации использовалась
типологическая модель В.И. Герчикова, а равно был разработан
мотивационный портфель персонала. В результате представилось возможным
выявление основных имеющихся проблем в области мотивации, выявление
недостатков нематериальной формы мотивации, а равно определение основной
направленности персонала в области стимулирования.
Материальная мотивация является достаточно действенной,
нематериальная же или внутренняя мотивация выражается достаточно слабо.
Карьерные амбиции не подлежат удовлетворению, мотивация на
удовлетворение профессиональных потребностей развита достаточно слабо.
Отсутствует самореализация работников. Состав сотрудников относится
преимущественно к инструментальному и люмпенизированному типу,
наиболее эффективной для которых является система материальной мотивации.
В то же время выделяется и группа работников профессионального типа,
которая ориентирована на содержание труда, но не на его стоимость.
Результаты проведенного исследования предоставляет возможность
выявить определенные недостатки, имеющие место в системе нематериальной
мотивации в вагонном депо ст. Полоцк, в частности:
— слабо выраженные внутренние механизмы и формы нематериальной
мотивации;
— отсутствие условий, обеспечивающих взаимодействие сотрудников,
что не позволяет им самореализовываться;
— незаинтересованность сотрудников в карьерном росте, так как они не
видят возможностей для карьерного роста;
— ориентация основного состава работников на получение
материального стимулирования, т.е. не исключена ситуация, что внедрение
дополнительных нематериальных форм не обеспечит планируемого эффекта.
В качестве механизмов совершенствования системы нематериальной
мотивации сотрудников вагонного депо ст. Полоцк можно предложить
следующее:
70
— создать кадровый резерв, который будет стимулировать работников,
поскольку они будут в состоянии видеть для себя действительные перспективы,
что повлечет за собой, соответственно, и увеличение заработной платы. С
учетом того, что большая часть сотрудников ориентирована на материальное
вознаграждение по результатам труда, то, соответственно, данная форма
нематериального стимулирования будет задействовать и механизмы, способные
оказывать влияние на сотрудников инструментального и люмпенизированного
типов, доминирующих среди работников вагонного депо ст. Полоцк;
— создать коммуникационное поле, способное вовлекать в процесс
общения и обеспечивать необходимое взаимодействие. Сотрудники будут себя
ощущать приближенными к процессу решения вопросов, что им предоставит
им возможность ощутить значимость, получить признание профессионализма
посредством выражения одобрения со стороны руководства при решении
разного рода вопросов. Достаточно важным такое мероприятие представляется
при работе с профессиональным типом работников, так как для них важным
является признание, ценность работы, их познания, которые они не в состоянии
привнести в производственный процесс.
Разработать систему конкурсов, позволяющих работникам всех категорий
получать бонусы, не исключающие и материальное вознаграждение, в связи с
чем ориентация в данном мероприятии учитывает направленность на
работников всех типов и расширение имеющихся в настоящий момент систем
мотивации.
Поскольку рекомендуемые мероприятия будет необходимо закрепить. То,
соответственно, в завершение проводится проект «Положения о системе
нематериального стимулирования».
Рекомендованные мероприятия дают возможность получить
существенный экономический и социальный эффекты, в частности:
— снизится уровень текучести кадров, что, соответственно. повлечет за
собой снижение уровня затрат, связанных с наймом и подготовкой работников,
которые потенциально могут быть приняты на условиях внешнего найма;
71
— значительно повысится производительность труда, поскольку
сотрудники будут ориентироваться на получение более высоких и
качественных результатов своей трудовой деятельности, так как будут
ориентироваться на отдачу со стороны вагонного депо ст. Полоцк в границах
своих интересов.
Стабилизация социальной сферы внутри коллектива вагонного депо ст.
Полоцк предоставит возможность воспринимать рабочее место не только в
качестве работы, однако, и в качестве второго дома, где обеспечивается
комфорт, что в состоянии оказать влияние на повышение продуктивности
работы.Экономическая эффективность от внедрения мероприятий составит
21,8%.
72
Список использованных источников
Нормативно-правовые акты
1.Конституция Республики Беларусь 1994г с изменениями и
дополнениями, принятыми на республиканских референдумах 24 ноября 1996г
и 17 октября 2004г[Электронный ресурс]— Режим доступа: www.pravo.by/
2.Трудовой кодекс Республики Беларусь от 26 июля 1999г №296-З в
редакции Закона Республики Беларусь от 13 ноября 2017г № 68-З.
[Электронный ресурс] — Режим доступа: www.etalonline.by/
Научная и учебная литература
3.Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации:
учебник / А.Р. Алавердов. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. —
679с.
4.Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления:
учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – Новосибирск:
СГГА, 2013. — 61с.
5.Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов.
4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2014. — 432с.
6.Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для обучающихся по
программам среднего профессионального образования по группе
специальностей «Экономика и управление» / Т.Ю. Базаров. 14-е изд.. стер. –
М.: Академия, 2017. — 314с.
7.Банько Н.А. Управление человеческими ресурсами (управление
персоналом): учебное пособие / Н.А. Банько, Е.Б. Гончарова, Я.В. попова. –
Волгоград: ВолгГТУ, 2016. — 87с.
8.Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала: учебник
для студентов высших учебных заведений / В.И. Башмаков, Е.В. Тихонова. 2-е
изд. стер. – М.: Академия, 2014. — 238с.
9.Берендеева А.Б. Основы управления персоналом: учебное пособие для
73
студентов направления подготовки «Управление персоналом» / А.Б.
Берендеева, Л.И. Зосимова. – Иваново: Инс-т упра Ивановский ф-л, 2017. —
136с.
10.Боковня А.Е. Мотивация – основа управления человеческими
ресурсами: теория и практика формирования мотивирующей организационной
среды и создания единой системы мотивации компании: монография / А.Е.
Боковня. – М.: Инфра-М, 2012. — 141с.
11.Бухалков М.И. Производственный менеджмент. Организация
производства: учебник для студентов высших учебных заведений / М.И.
Бухалков. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2015. — 393с.
12.Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового
потенциала: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / М.И.
Бухалков – М.: Инфра-М, 2013. — 190с.
13.Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы
нематериального стимулирования // Управление персоналом. — 2015. — № 4.
14.Виханский О.С, Менеджмент: учебник для студентов высших учебных
заведений / О.С. Виханский, А.И. Наумов. 5-е изд., стер. – М.: Магистр:
ИНФРА-М, 2014. — 573с.
15.Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами: учебник для
студентов, обучающихся по специальности «Экономика и управление на
предприятии (по отраслям) / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: Норма:
ИНФРА-М, 2013. — 463с.
16.Головаш А.И., Куршаков Н.Б. Мотивация научных кадров для
обеспечения реализации стратегии развития железнодорожного транспорта //
Экономика железных дорог. -2014.— № 5.
17.Губин В.А. Психология управления: основы кадрового менеджмента:
учебное пособие / В.А. Губин, В.А. Прокофьева. – Екатеринбург: УрИПП, 2016.
— 122с.
18.Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности:
курс лекция для студентов всех форм обучения по направлению «Управление