43
Коэффициент оборота по приему кадров за 2022 год по сравнению с 2021
годом уменьшился на 3,1% и составил 11,5%. Высокий уровень выбытия
персонала говорит о том, что в ближайшем будущем вероятна повышенная
текучесть, что наблюдается уже сейчас.
Из данных таблицы видно, что в динамике за последние 3 года
наблюдается тенденция к увеличению текучести персонала компании.
Способствовать такому исходу может недостаточная информированность
нового работника о компании, условиях работы или функционале, ошибка
подбора. И хотя далеко не всегда существует прямая связь между высокой
текучестью и неэффективностью отбора кадров, смена тактики подбора
специалистов на более эффективную, как правило, частично или полностью
стабилизирует ситуацию. Следовательно, необходимо изучить систему найма
более подробно.
Сопоставив данные о стаже работников и текучести, можно понять, что
в ООО «Камская нефтебаза¬ наибольшее количество увольнений происходит
среди сотрудников, работающих в компании менее года, а именно на
испытательном сроке. Увольнение на испытательном сроке может быть
вызвано двумя типами ошибок: ошибкой подбора, когда рекрутер принимает
кандидата с несоответствующими должности компетенциями и личностными
характеристиками, или ошибкой адаптации, когда в первые месяцы
сотруднику не уделяется должного внимания, отсутствует обучение, ввод в
должность, недостаточно информированности о ценностях компании,
корпоративной культуре и условиях работы. понимает ценность персонала и
их стаж работы в организации.
На текущий момент, в ООО «Камская нефтебаза¬ процесс подбора
персонала выстроен корректно, он имеет следующие этапы:
1. Формирование профиля должности кандидата;
2. Заведение заявки на подбор в КЭДО (кадровый электронный
документооборот);
44
3. Публикация вакансии на сайтах по поиску работы;
4. Подбор рекрутером кандидатов;
5. Отбор за счет собеседований и тестовых заданий, подходящих по
профилю должности кандидатов на вакансию;
6. Найм финалистов на открытую позицию, трудоустройство по ТК
РФ.
Что касается адаптации новых сотрудников, компания реализует только
первую встречу в день трудоустройства сотрудника с менеджером по
персоналу, который рассказывает обо всех условиях работы и далее передает
сотрудника его руководителю. Руководитель в свою очередь, рассказывает где
найти нужную информацию для обучения, через 3 дня проводит аттестацию
сотрудника и дает на реализацию рабочие задачи. Таким образом, уровень
информирования новых сотрудников достаточно низкий, отсутствует
возможность познакомиться с действующими сотрудниками, пройти глубокое
обучение и поделиться внутренними переживаниями.
Следующим шагом была проанализирована эффективность
использования фонда рабочего времени в ООО «Камская нефтебаза¬. Данные
показатели позволяют охарактеризовать экономическую эффективность труда
сотрудников компании. Показатели представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Анализ фонда рабочего времени
Показатель
2020
2021
2022
Объем производства в тыс.руб.
6548900
6852349
6459654
Отработано дней одним сотрудников в году
218,3
210,9
212,4
Средняя продолжительность рабочего дня
7,86
7,73
7,87
Показатели демонстрируют, что трудовые ресурсы используются
неэффективно. По средним данным сотрудник компании отрабатывает за год
213,8 дней. В году 247 рабочих дней, с учетом ежегодного отпуска в 28 дней,
45
рабочий мог бы отрабатывать 219 дней в году. Поэтому потери рабочего
времени в днях на одного сотрудника составляют 6 дней за год, а это 48 часов.
Из табеля посещения работы удалось выявить, что это связано с высоким
показателем неявок на работу сотрудниками ООО «Камская нефтебаза¬.
Например, в отношении 2021 и 2022 гг. процент неявок на рабочее место
отдельного работника увеличился на 21,83%. Основной причиной сокращения
фонда рабочего времени являются нарушения распорядка рабочего времени
рабочими на производстве: прогулы, опоздания и присутствие на рабочем
месте в неподлежащем состоянии.
В основном, сотрудники покидают компанию по собственной
инициативе. Для выяснения причин данных тенденций необходимо
проанализировать причины ухода тех сотрудников, которые покидают место
работы по собственному желанию.
Таким образом 14% работников покидают компанию по причине
неудовлетворенностью условиями работы, 23% увольнений связано с
межличностными отношениями в коллективе и с руководителем, 26% уходят
из-за низкой оплаты труда и 37% работников покидают компанию в следствие
неинтересных рабочих задач, отсутствия вовлеченности.
По этим данным становится очевидно, что большинство сотрудников
ООО «Камская нефтебаза¬ не устраивает именно оплата труда и задачи.
Следует обратить на эти показатели особое внимание.
Ранее было установлено, что в ООО «Камская нефтебаза¬ недостаточно
эффективно выстроена работа по управлению персоналом. Это является
негативной тенденцией в системе общего менеджмента, поскольку
впоследствии может привести к снижению производительности труда, что, в
свою очередь, оказывает непосредственное влияние на экономические
показатели деятельности компании.
Для выявления недостатков в системе представим ее актуальное
состояние на рисунке 2.3.
46
Рис.2.3. Актуальное состояние системы
Актуальная система управления персоналом направлена на обеспечение
необходимой потребности в персонале для продажи товаров ООО «Камская
нефтебаза¬. Данная цель сформулирована не точно, не измерима, а также не
содержит направленности на персонал.
Задачи, которые ставятся перед системой управления, также не
измеримы и сформулированы в общем виде. На данный момент генеральный
директор компании не стремится повысить уровень производительности труда
сотрудников, в компании не ведется работа по контролю удовлетворенности
трудом персонала, а также отсутствует интерес персонала к реализуемым
задачам. Это связано с тем, что в компании не реализуются дополнительные
мероприятия в рамках системы управления персонала. На данный момент
47
компания использует лишь инструмент оплаты труда, организует труд на
основе требований и нормирования, а также проводит собрания.
Итак, на основе анализа управленческой системы предприятием ООО
«Камская нефтебаза¬ были выявлены основные проблемные зоны:
1. Неизмеримая цель и задачи для системы управления персоналом;
2. Текучесть персонала 12,2%, которая вызвана ошибками адаптации
новых сотрудников. Влияет на это отсутствие информированности кандидата
об условиях работы, по этой причине покидают компанию 14% сотрудников
на испытательном сроке;
3. Неэффективность использования фонда рабочего времени
(потери 48 часов на одного сотрудника за год) из-за сокращения штата;
4. Неудовлетворенность сотрудниками заработной платой – 26% и
37% неудовлетворенностью задачами, низкой вовлеченностью.
Также ранее было отмечено, что в компании реактивная кадровая
политика, которая лишь реагирует на имеющиеся негативные последствия
неправильно принятых решений. Озвученные недостатки негативно влияют на
деятельность ООО «Камская нефтебаза¬ и требуют более детального
внимания и последующих изменений.
48
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «КАМСКАЯ НЕФТЕБАЗА¬
3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности управлением
предприятием ООО «Камская нефтебаза¬
Во второй главе был проведен финансово-экономический анализ
предприятия ООО «Камская нефтебаза¬, также была проанализирована
система управления и проведен кадровый аудит. Исходя из полученных
данных, удалось выявить ряд проблемных областей. Для совершенствования
системы управления компанией, в таблице 3.1 предложены мероприятия для
устранения проблемных областей.
Таблица 3.1
Проблемные области и мероприятия для их устранения
№
Проблемные области
Предложения
1
Рост доли прочих доходов
против сокращения доли
прибыли от продаж.
Необходимо проанализировать
обоснованность роста издержек и
разработать план по минимизации
себестоимости, пересмотреть
номенклатуру продаж и возможно
начать развивать направление бизнеса,
которое сейчас не является основным, а
именно услуги транспортной обработки
грузов.
2
Неэффективность
использования фонда
рабочего времени (потери 48
часов на одного сотрудника
за год) из-за нарушения
дисциплины и рабочего
графика.
Введение электронной системы
пропусков для учета рабочего времени.
49
Окончание таблицы 3.1
3
Текучесть персонала 12,2%,
которая вызвана ошибками
адаптации новых
сотрудников. Влияет на это
отсутствие
информированности
кандидата об условиях
работы, по этой причине
покидают компанию 14%
сотрудников на
испытательном сроке.
1.Внедрить «День новичка¬ для
информирования новых сотрудников об
условия работы и корпоративной
культуре.
2.Проводить ежемесячные
адаптационные беседы с сотрудником,
менеджером по персоналу и
руководителем, для предупреждения
рисков по сотруднику.
4
Неизмеримая цель и задачи
для системы управления
персоналом.
В новой системе управления установить
цель по SMART.
5
Неудовлетворенность
сотрудниками материальной
составляющей – 26% .
Премирование победителей
соревнования на лучшую идею и
награждение отличившихся участников.
6
Неудовлетворенность
сотрудниками задачами,
низкая вовлеченность - 37%.
Привлечение сотрудников к принятию
ответственности:
1.Информирование кадров о
нововведениях, текущей ситуации и
целях компании;
2.Участие действующих сотрудников в
принятии решений на совещаниях;
3.Конкурс на лучшую идею для
постоянных клиентов.
Рассмотрим каждое решение для проблемной области более подробно.
Итак, первая проблема – рост доли прочих расходов против сокращения доли
прибыли от продаж. Для ее устранения необходимо проанализировать
обоснованность роста издержек и разработать план по минимизации
себестоимости, пересмотреть номенклатуру продаж и возможно начать
развивать направление бизнеса, которое сейчас не является основным, а
именно услуги транспортной обработки грузов.
Вторая проблемная зона – неэффективность использования фонда
рабочего времени из-за нарушений рабочего распорядка. Для решения этой
проблемы, можно установить электронную пропускную систему на входе. Как
50
только сотрудник прикладывает пропуск, сразу же фиксируется время его
прихода или ухода. Учет времени в такой системе формируется в отчеты и
табели, данные экспортируются непосредственно в программу, с которой
работает бухгалтер. Стоит такая система от 18 000 до 25 000 рублей.
Сотрудники, нарушившие распорядок рабочего дня, будут должны
написать объяснительную записку. Как показывает практика других
предприятий, несмотря на древность метода, они хорошо помогают решить
вопрос с опозданиями сотрудников.
Третья проблемная область связана с ошибками в адаптации
сотрудников. В первую очередь предлагается внедрить «день новичка¬ для
новых сотрудников. Его реализацией будет заниматься отдел персонала. День
новичка следует проводить следующим образом:
1. После трудоустройства нового сотрудника, следует внести его в
штатное расписание. При накоплении 5-7 новых сотрудников менеджер по
персоналу планирует проведение «Дня новичка¬;
2. Далее следует информирование руководителей и сотрудников о
дате встречи;
3. На встрече посвященной «Дню новичка¬, менеджер по персоналу
рассказывает об истории компании, ее структуре, знакомит новых коллег,
посвящает сотрудников в корпоративную культуру компании, рассказывает о
возможностях обучения и карьерного роста в компании, и отправляет гайд с
полезной информацией и гайд по внетренним коммуникациям.
Таким образом, все новые сотрудники будут оснащены всей
необходимой информацией о работе на предприятии ООО «Камская
нефтебаза¬.
Решения для проблемных областей №4, 5 и 6 следует рассматривать
комплексно, поэтому ниже представим новую систему управления
персоналом для ООО «Камская нефтебаза¬ на рисунке 3.1.
51
Рис.3.1. Новая система управления персоналом
В предыдущей главе было установлено, что цель системы управления
персоналом выражена неточно. В новой системе цель установлена по SMART
и звучит как «увеличить прибыль компании на 6% за 6 месяцев¬.
Также была выявлена неудовлетворенность персонала ООО «Камская
нефтебаза¬ содержанием задач и оплатой труда. Поэтому в новой системе
управления персоналом предлагается привлекать сотрудников к принятию
ответственности, ввести соревнование лучшую идею для постоянных
клиентов. Рассмотрим предложенные мероприятия детальнее.
1. Привлечение сотрудников к принятию ответственности. Это
мероприятие нацелено на обогащение содержательности труда работников.
Это подразумевает под собой информирование кадров о нововведениях,
текущей ситуации и целях компании. Также оно подразумевает участие
52
действующих сотрудников в принятии решений. Можно воплотить идею,
например, когда требуются определенные изменения в работе. На совещании
можно дать сотрудникам озвучить свои мысли о введении новшеств.
2. Соревнование среди коллег на лучшую идею для удержания
постоянных клиентов. Нужно давать сотрудником проявить инициативу и
креативный подход. Предполагается, что банк идей будет обсуждаться на
совместных встречах с подчиненными, будет определяться лучшая идея для
дальнейшей реализации.
3. Премирование победителей соревнования на лучшую идею. В
рамках конкурсной программы, сотрудник, предложивший лучшую идею
будет премирован. Это поспособствует повышению мотивации персонала к
нововведениям и инициативе и даст возможность получить дополнительную
материальную мотивацию за счет выплаты денежных средств. Данная
концепция крайне важна, та как работники смогут осознавать и возможность
участия в управлении организацией, и связь между ее прибыльностью и их
уровнем доходов.
Для подтверждения эффективности предложенных мероприятий
следует разработать поле сил Курта Левина, которое предполагает изучение
движущих и сдерживающих сил проекта.
Ниже описываются сдерживающие и движущие силы по новой системе
управления предприятием.
1. Осознание необходимости реализации проекта со стороны
генерального директора компании. Эта сила является значимой, так как
именно управленческий персонал имеет полномочия распоряжаться
финансовыми, временными и человеческими ресурсами таким образом, чтобы
предложенные мероприятия были реализован максимально эффективно.
Однако важно понимать, что директор будет является инициатором системы
нововведений, что в значительной степени усиливает эффект
рассматриваемой движущей силы.