33
Стаж работы является одной из ведущих характеристик кадрового
состава, так как эта категория анализа показывает степень лояльности
персонала к организации и способность самой организации сделать так,
чтобы работающий персонал ценил свое место в организации. В таблице 2.5
формируем данные, которые позволят проанализировать этот показатель
характеристики кадрового состава. Период анализа принимаем в контексте
2020-2022 гг.
Данные таблицы 2.5 сигнализируют о том, что персонал организации
имеет достаточно большой стаж работы в ней. Основную массу составляют
работники, которые имеют стаж работы от 5-10 и от 10-20 лет.
Таблица 2.5.
Статистика персонала по длительности работы в организации, (%)
Показатель
2020
2021
2022
Менее года
1
2
2
1 – 3
9
8
9
3 - 5
19
20
19
5 – 10
38
37
39
10 – 20
33
33
31
Подбивая итоги анализа кадрового состава организации по показателям
численности, возраста, стажа работы и образования можно акцентировать
внимание на следующих аспектах.
Численность кадрового состава организации соответствует Штатному
расписанию, вакансий на данный момент нет. При анализе персонала по
возрасту выявлено, что все сотрудники имеют возраст позволяющий
работать в условиях организации. Наиболее представлены сотрудники в
категории от 35 до 50 лет. То есть те, которые имеют профессиональный и
жизненный опыт.
Анализ персонала по уровню образования показал, что весь личный
состав имеет образование в соответствии с требованиями рабочего места и
эти особенности закреплены в должностных инструкциях.
34
Исследование кадрового состава по стажу работы показало, что
практически 70% персонала имеет стаж работы более 5 лет.
2.3 Исследование эффективности системы мотивации персонала ООО
«ЕВРОДОР¬
Рассмотрим аспекты эффективности системы мотивации персонала в
ООО «ЕВРОДОР¬ с целью выявления проблематики. В первую очередь
рассмотрим аспекты динамики производительности труда за период 2020-
2022 гг. С этой целью формируем таблицу 2.6.
Данные, отраженные в таблице 2.6 говорят о следующем. Наблюдается
снижение производительности труда в 2022 году на 870,3 тыс.руб./чел.
Темпы снижения составляют 33,7%, что говорит о достаточно негативной
динамике по сравнению с 2021 годом.
Таблица 2.6
Динамика изменений производительности труда, средней з/п и фонда оплаты
труда в ООО «ЕВРОДОР¬ в динамике 2020-2022 гг. (тыс.руб.)
Показатель
2020
2021
2022
Отклонения
(22/21)
Абсол.
ТР%
Выручка от реализации (тыс.руб.)
55234
105929
75383
-30546
-28,8
Количество персонала (чел.)
38
41
44
3
7,3
Производительность труда
(тыс.руб./чел.)
1453,5
2583,6
1713,3
-870,3
-33,7
Средняя заработная плата (тыс.руб.)
48,7
55,6
58,3
2,7
4,9
Фонд оплаты труда
22207,2
27355,2
30782,4
3427,2
12,5
Данные таблицы 2.6 говорят о том наблюдается рост, как средней
заработной платы, так и фонда оплаты труда. Так в 2022 году рост средней
заработной платы составил 4,9% по сравнению с периодом 2021 г. Рост
фонда оплаты труда по сравнению с 2021 годом составил 12,5%.
Однако необходимо сопоставить темпы роста производительности
труда с темпами роста средней заработной платы и фонда оплаты труда. По
35
данным расчетов совершенно очевидно, что темпы роста средней заработной
платы и фонда оплаты труда превышают темпы роста производительности
труда. В классическом варианте должно быть наоборот – темпы роста
производительности труда должны превышать темпы роста заработной
платы.
Также, к системе мотивации можно отнести «материальную помощь¬.
Материальная помощь не является обязательным аспектом материальной
мотивации и выплачивается по просьбе работника на основании его
заявления, в котором он поясняет причины необходимости оказания ему
материальной помощи. В ООО «ЕВРОДОР¬ основными причинами выплаты
материальной помощи может быть следующее: рождение ребенка; свадьба;
оплата стоимости обучения в вузе; похороны близких родственников; другие
на усмотрение руководства организации.
Отдельно можно отметить такой аспект мотивации как сверхурочная
работа. Анализ документации выявил такого рода выплаты. Однако
необходимо отметить, что сверхурочная работа оформляется в строгом
соответствии с трудовым законодательством и оплачивается в двойном
размере.
Далее, рассмотрим реальное положение дел с условиями труда в ООО
«ЕВРОДОР¬, в контексте мотивации персонала. С этой целью среди
персонала проведен опрос. Предлагалось ответить на следующие вопросы:
- «Что сейчас является причиной работы в организации?¬;
- «В настоящее время, вы удовлетворены своей работой?¬;
- «В чем вас не удовлетворяет решение социальной проблематики¬?
Для опроса привлекалось 20 сотрудников компании. Разработан бланк
опроса, который представлен в Приложении 1.
При ответе на вопрос «Что сейчас является причиной работы в
организации?¬ получены следующие результаты:
- имидж организации – 21%;
36
- стабильность и уверенность в будущем – 83%;
- дополнительные материальные поощрения – 20%;
- реализация собственного потенциала – 10%;
- сложность в поиске другой работы – 43%;
- необходимость содержать себя и свою семью – 83%.
Результаты ответа представлены на рисунке 2.8.
При ответе на вопрос «В настоящее время, вы удовлетворены своей
работой?¬ получены следующие результаты:
- удовлетворен (а) – 62%;
- не удовлетворен (а) – 30%;
- затрудняюсь ответить – 8% .
21
83
20
10
43
83
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
престижность и авторитет
стабильность и
уверенность
высокая ЗП
реализация потенциала
трудности в поиске
работы
необходимость найти
заработок
Рис. 2.8 - Результаты ответа на вопрос «Что сейчас является причиной
работы в организации?¬, %
При ответе на вопрос: «В чем вас не удовлетворяет решение
социальной проблематики¬, получены следующие результаты (рис. 2.9):
- отсутствие бонусов – 83%;
- распорядок работы – 5%;
- система управления – 35%;
- психологический и социальный климат в коллективе – 80%;
- распределение времени отдыха и отпуска – 11%;
- медицинское обслуживание (страхование) – 68%;
- система дополнительного материального и нематериального
обеспечения – 69%;
37
- незначительный интерес руководства – 30%
- другое – 11%.
83
5
35
80
11
68
69
30
11
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
отсутствие бонусов
распорядок работы
система управления
психологический климат
распределение отдыха и отпуска
медицинское обслуживание
дополнительное материальное обеспечение
незначительный интерес руководства
другое
Рис. 2.9 - Результаты ответа на вопрос «В чем больше всего
неудовлетворенны вы в решении социальных проблем¬, %
Итак, опрос показал, что на предприятии существуют проблемы и
достаточно серьезные связанные с условиями труда персонала. В первую
очередь стоит отметить проблематику, связанную с мотивацией персонала.
В частности проблемы отсутствия бонусов отметили 83 процента
опрошенных, проблемы в системе дополнительного материального и
нематериального обеспечения отмечают 69 процентов опрошенных.
Также об эффективности системы мотивации персонала может
говорить особенность текучести кадров организации. Для проведения
анализа динамики текучести кадров организации, составляем таблицу 2.8.
Таблица 2.8
Анализ движения персонала по ООО «ЕВРОДОР¬ за 2020-2022 годы, чел.
Показатели
2020
2021
2022
Абсолютное
изменение
2021 к 2022
Относительное
изменение
2021 к 2022
(%)
1. Среднесписочная численность
38
41
44
3
7,3
2. Принято на работу
4
4
5
1
25
3. Выбыло работников:
5
7
9
2
28,6
- по собственному желанию
5
7
9
2
28,6
- по статье
-
4. Коэффициент оборота:
- по приему %
10,5
9,8
11,4
1,6
16,3
- по выбытию %
13,5
17,1
20,1
3
17,5
5. Коэффициент текучести кадров %
13,5
17,1
20,1
3
17,5
38
Период анализа 2020-2022 годы. Анализируя данные таблицы можно
отметить, что имеются проблемы связанные с его текучестью.
Существует так называемая естественная текучесть, которая составляет
5% от общей численности персонала. Этот показатель закреплен в
должностной Инструкции начальника отдела кадров, который отвечает за
работу с кадрами. Возьмем такие данные за основу, так как для работы
организации необходимы специалисты, обладающие специальными
знаниями, а частная смена сотрудников приводит к серьезным потерям.
Текучесть в 2022 году – 20,1 %, что явно превышает принятый уровень.
То есть, можно с уверенностью сказать, что эффективность использования
труда персонала еще находится на достаточно низком уровне.
Также, это может говорить о напряженности в отношениях внутри
организации, причем не только среди персонала, но и среди подразделений.
Такие проблемы говорят о том, что основная проблематика лежит в области
мотивации.
Эффективность системы мотивации во многом определяется
качеством, что можно выявить по результатам деловой оценки персонала.
Схема процесса деловой оценки персонала представлена на рисунке 2.10.
Персонал организации необходимо периодически оценивать с точки
зрения профессиональных качеств и квалификационных характеристик.
Это дает представление об использовании мотивационных факторов в
управлении персоналом. С помощью деловой оценки оцениваются личные
качества сотрудника и его деловые качества. Степень овладения им
компетенций, которые предполагает должность и оценить его
компетентность в вопросах требований рабочего места. Каким образом,
затраты на мотивацию персонала отражаются на его квалификационных
характеристиках и повышении уровня профессионализма.
Схема, отраженная на рисунке 2.10 позволяет рассмотреть процесс
оценивания персонала от его начала до завершения процесса и выработки
39
рекомендаций. Совершенно очевидно, что процесс деловой оценки
подготавливается, персоналу заранее определяется время ее проведения,
чтобы сотрудник имел время на подготовку.
Рис. 2.10 - Принципиальная схема процесса «деловая оценка персонала¬
Составляется график проведения деловой оценки, который
сигнализирует о сроках ее проведения. Инициатором проведения деловой
оценки персонала является генеральный директор, который в Приказе по
организации дает основные направления ее проведения, сроки и
ответственных лиц.
Деловая оценка проводится комиссией, которая назначается
руководителем. Деловая оценка осуществляется путем опроса, изучения
материалов, после чего проводится обработка полученных результатов.
Требования общества к качеству
персонала
Вход
Приказ о проведении
деловой оценки
Подготовка деловой
оценки
График
проведения
деловой оценки
Проведение
деловой оценки
Прошедший
оценку
персонал
Результаты деловой
оценки персонала
Персонал к
выводу
Персонал
требуемой
квалификации
Выводы по итогам деловой
оценки персонала
Рекомендации по итогам
деловой оценке персонала
Выход
40
По данным организации в результате проведении деловой оценки
выявлено, что качество персонала организации ухудшается, так как в
сравнении с динамикой 2021 года увеличивается число персонала
получившего оценку удовлетворительно.
На фоне увеличения сотрудников организации получивших оценку
удовлетворительно снижается численность персонала, получившего
максимально позитивную оценку. То есть результаты деловой оценки
показывают реальное положение дел с качеством персонала, что говорит о
том, что система мотивации персонала работает не в полную силу и
малоэффективна. Кроме этого анализ процесса деловой оценки показал, что
выполнение рекомендаций, отраженных в резюме не контролируется ни на
одном уровне управления.
Одним из элементов мотивации персонала является система обучения и
развития персонала, которая может говорить об эффективности системы.
Данные для анализа помещаем в таблицу 2.9.
Динамика компонентов обучения и развития персонала организации
позволяет сказать следующее. Наблюдается снижение удельного веса
персонала, прошедшего переподготовку и повышение квалификации. Также
можно отметить, что в категории высшего менеджмента по этому показателю
нет движения вообще.
Ухудшаются показатели в такой категории персонала как специалисты
и руководители среднего уровня, соответственно 83,3% и 57,1 процент.
Вопросы развития персонала также показывают отрицательную динамику.
К вопросам эффективности системы мотивации персонала можно
отнести аспекты карьерного роста в компании. При этом стоит отметить, что
в условиях организации существует карьера как горизонтального, так и
вертикального типа.
Процесс управления карьерой сотрудников как таковой в условиях
организации недостаточно продуман, движение по карьерной лестнице, как
41
правило, происходит в момент поиска работника на вакантную должность,
которая освободилась по тем или иным причинам.
Таблица 2.9
Компоненты обучения и развития персонала организации, %
Категории персонала
2020
2021
2022
Отклонения (2022 к 2021)
(чел.)
(%)
1) руководители высшего звена:
- проведение переподготовки
кадрового состава;
-
-
-
-
-
- работа над повышением
квалификационных
характеристик;
-
-
-
-
-
- вопросы развития персонала за
счет участия в конференциях,
семинарах;
1
-
-
-
-
2) специалисты и руководители среднего звена
- проведение переподготовки
кадрового состава;
7
6
1
-5
-83,30
- работа над повышением
квалификационных
характеристик;
4
7
3
-4
-57,10
- вопросы развития персонала за
счет участия в конференциях,
семинарах
12
9
3
-6
-66,70
Поэтому говорить о том, что управление деловой карьерой работника
начинается с первых шагов в организации, с найма персонала говорить не
приходится. Претенденту на вакантную должность не предоставляют
никакой информации о перспективах и возможностях работника в пределах
организации.
Итак, в ООО «ЕВРОДОР¬ отсутствуют такие компоненты управления
деловой карьерой как: информирование работников о возможностях
организации в продвижении сотрудника в плане обучения и повышения
квалификации; регулярное консультирование и ознакомление сотрудника с
вновь появившимися возможностями и вакантными местами; формирование
программ противодействующих кризисам карьеры сотрудника.
42
Таким образом, по данным анализа материалов 2 главы работы можно
сделать ряд выводов.
В ходе исследования рассматривались как основные компоненты,
которые характеризуют систему мотивации, так и косвенные, которые не
являются основными, но дают возможность расширить понимание аспектов
темы исследования.
Опрос персонала показал, что в организации существуют проблемы и
достаточно серьезные связанные с условиями труда персонала. В первую
очередь стоит отметить проблематику, связанную с мотивацией персонала и
дополнительным материальным и нематериальным обеспечением.
Косвенно о проблематике системы мотивации может говорить такой
компонент как текучесть кадров. В должностной инструкции начальника
отдела кадров зафиксировано поддержание текучести кадров на уровне 5%.
Текучесть в 2022 году – 20,1 %, что явно превышает принятый уровень.
Большинством специалистов повышенная текучесть кадров, кроме других
причин связывается с просчетами в системе мотивации персонала.
Деловая оценка персонала также косвенным образом выявила
проблематику эффективности системы мотивации. Деловая оценка персонала
перекликается с проблематикой в системе обучения и развития, так как
проблемы в этой системе привели к снижению качества персонала. Так, по
данным организации в результате проведении деловой оценки персонала
выявлено, что качество персонала ухудшается, а это говорит о том, что
система мотивации персонала работает не в полную силу и малоэффективна.
При анализе такого компонента мотивации персонала как развитие и
обучение установлено ухудшение показателей, которое проявляется в том,
что снижается участие персонала в мероприятиях по повышению
квалификации, переподготовке и участия в мероприятиях развития.
Карьерный рост как элемент мотивации персонала не выполняет своей роли,
так как система карьерного роста носит закрытый характер.