101
Рисунок 19. «Дерево решений» для инвестиционной стратегии
развития ООО «Директум»
3.1.3 Финансовая стратегия
Финансовые стратегии охватывают различные варианты финансирования
инвестиций и производственной деятельности компании в долгосрочной
перспективе
123
.
По результатам анализа, проведенного в параграфе 2.3 «SWOT- и STEP-
анализ организации и определение стратегических проблем» настоящей
выпускной квалификационной работы для организации ООО «Директум», в
целях увеличения стоимости, можно предложить следующее направление
развития в части финансовой стратегии – стратегия увеличения стоимости
компании за счет выбора оптимального варианта финансирования инвестиций.
В рамках данной стратегии предполагается привлечение кредитных ресурсов в
размере 10 млн. руб., с процентной ставкой по кредиту равной 22%.
Отметим, что данная финансовая стратегия может быть взаимодополняющей
к ранее рассмотренной инвестиционной стратегии. Таким образом,
привлеченные средства могут быть пущены на развитие перспективных
направлений, что увеличит значение показателя «Проценты к уплате» на 85
тыс.руб.
Результаты прогноза факторов стоимости на постпрогнозный период
приведены в таблице 22 ниже.
123
Мишин В.М. Исследование систем управления / В.М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2019. –
С.136.
102
Таблица 22. Результаты прогноза факторов стоимости на
постпрогнозный период 2019-2025 гг. по финансовой стратегии
Код
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
IE, тыс.руб.
-1 189
-1 189
-1 189
-1 189
-1 189
-1 189
-1 189
EBIT, тыс.руб.
41 026
41 026
41 026
41 026
41 026
41 026
41 026
NOPLAT
32 821
32 821
32 821
32 821
32 821
32 821
32 821
AP, тыс.руб.
74 939
74 939
74 939
74 939
74 939
74 939
74 939
WC, тыс.руб.
34 309
34 309
34 309
34 309
34 309
34 309
34 309
ΔWC
0
0
0
0
0
0
0
kDA, %
-0,03
-0,03
-0,03
-0,02
-0,02
-0,02
-0,03
I, тыс.руб.
-9 716
-9 716
-9 716
-9 716
-9 716
-9 716
-9 716
EBITM, %
0,08
0,07
0,06
0,05
0,04
0,04
0,08
CAT, дни
76
66
58
50
44
38
76
APT, дни
52
46
40
34
30
26
52
EBITDA, тыс.руб.
23 168
23 168
23 168
23 168
23 168
23 168
23 168
EBITDAM, %
0,04
0,04
0,03
0,03
0,03
0,02
0,04
FCFF, тыс.руб.
42 537
42 537
42 537
42 537
42 537
42 537
42 537
Говоря об итогах реализации предложенной финансовой стратегии, стоит
отметить, что привлечение кредитных ресурсов приведет к уменьшению
стоимости организации до 139 278 тыс. руб. (1%).
Рисунок 20. «Дерево решений» для финансовой стратегии выбора
оптимального варианта финансирования инвестиций
3.2 Оценка эффективности выбранной стратегии
Подведем итоги нашего исследования. В параграфе 2.3 «SWOT- и STEP-
анализ организации и определение стратегических проблем» мы определили, что
управление организацией глобально определяется двумя факторами: характером
внешней и внутренней сред. Причем значение второго фактора, фактически,
является определяющим, так как непосредственно потенциал развития
организации зависит от того, какого качества ее внутренняя среда. В этом же
параграфе нами была проведена комплексная оценка текущей финансовой
позиции ООО «Директум» результатом которой стала оценка и установление
103
связей между факторами, а также сильными и слабыми сторонами самой
организации, заключенными во внутренней среде. Разработанная по итогу
оценки матрица возможных стратегических направлений финансового развития
организации (см. таблицу 8) позволила проанализировать достигнутые
результаты управления ее финансовой детальностью и подтвердила, что
элементы внутренней и внешней среды организации тесно связаны друг с
другом.
Пересечение блоков данной матрицы образовало четыре ключевые группы:
сила и угроза;
сила и возможности;
слабость и возможности;
слабость и угрозы.
Рассмотрев все возможные парные комбинации, мы определили, что текущая
стратегия развития организации уже учитывает большинство своих сильных
сторон и использует текущие возможности – это хорошо продуманная стратегия
развития организации и ее продуктового портфеля, четко отлаженная технология
и методология проектов внедрения, сложившийся «костяк» компетентных и
опытных сотрудников, качественно организованный маркетинг, действующая в
РФ политика импортозамещения, признание организации на внешнем рынке как
очевидного лидера, преимущество в части издержек за счет регионального
расположения организации, редкое привлечение заемного капитала.
В части угроз стоит отметить следующие:
1. Продуктовый портфель организации включает только один продукт –
DIRECTUM. К моменту полного устаревания продукта это может
принести существенные финансовые потери и даже банкротство
организации.
2. Не гибко выстроен механизм принятия решений. Все важные решения
принимает костяк из трех человек: генеральный директор группы
компаний, генеральный директор организации, исполнительный директор.
104
3. Основная часть выручки приносят крупные заказчики, а не малый и
средний бизнес. Хотя крупный бизнес больше подвержен влиянию
экономики и политическим условиям.
4. Малое финансирование перспективных направлений.
5. Есть конкуренты, которые сильно «демпингуют» стоимость услуг.
6. Высокие курсы основных валют.
7. Увеличение ставки НДС до 20%.
Организации стоит оптимизировать данные направления и учесть их в своей
дальнейшей стратегии развития.
Стратегическая диагностика помогает оценить эффективность стратегии
организации, понять стратегическую позицию организации в каждом из
направлений ее деятельности, оценить сильные и слабые сигналы, поступающие
из внутренней и внешней сред. Информация, полученная в ходе такой диагно-
стики, оказывает неоценимую поддержку руководителю в процессе
формирования стратегии организации. Полученные итоги проведенного в
параграфе 2.4 «Стратегическая диагностика ценности организации» анализа
финансового состояния организации за период 2012-2018 гг. подтвердили ее
хорошую финансовую устойчивость и правильно выбранную текущую
стратегию развития. Рассчитанная в этом же параграфе стоимость организации
ООО «Директум» по модели оценки DCF составила 140 624 тыс. руб.
В рамках настоящей выпускной квалификационной работы также были
рассмотрены экономические стратегии организации, ориентированные на
внешнюю и внутреннюю среды компании. Результаты реализации руководством
организации стратегических решений во многом обусловлены влиянием
внешней и внутренней сред на характер вырабатываемых решений. Однако, и
сами стратегические решения влияют на процессы, протекающие во внутренней
и внешней средах. Поэтому одной из важнейших задач стратегической
диагностики является определение эффективности стратегии организации:
насколько правильно выбрана стратегия, насколько она отражает целевые
105
установки организации, соответствует ли она условиям внешней и внутренней
среды.
В параграфе 3.1 «Направления совершенствования механизма принятия
стратегических решений и реализация финансовой стратегии организации» были
рассмотрены три альтернативных варианта групп стратегий развития для ООО
«Директум»:
операционная;
инвестиционная;
финансовая.
Каждое из направлений было рассмотрено детально. По каждой выбранной
стратегии была произведена оценка стоимости организации в постпрогнозный
период:
1. В результате реализации предложенной инвестиционной стратегии
стоимость организации ООО «Директум» увеличится до 152 493 тыс. руб. (108
%).
2. В результате реализации предложенной инвестиционной стратегии
стоимость организации ООО «Директум» увеличится до 146 679 тыс. руб. (104
%).
3. В результате реализации предложенной инвестиционной стратегии
стоимость организации ООО «Директум» уменьшится до 139 278 тыс. руб. (99
%).
Исходя из оценки вышеуказанных направлений стратегий целесообразнее
всего выглядит операционная стратегия в части повышения квалификации
сотрудников при неизменном уровне их заработной платы. Операционный вид
стратегии является более выгодным, поэтому с точки зрения поиска дальнейшего
направления развития организации однозначно лучше руководствоваться им. В
то же время стоит отметить, что все три представленных ранее вида стратегии
могут быть взаимодополняющими друг к другу и применяться совместно.
Полученные результаты оценки альтернативных стратегий подтвердили, что
текущая действующая стратегия ООО «Директум» является вполне
106
эффективной и не нуждается в глобальной корректировке. Необходимо
продолжать совершенствовать систему управления, наращивать способность
менеджмента, своевременно адаптировать стратегию компании и обеспечивать
ее эффективную реализацию в соответствии с изменяющимися внешними
факторами.
Такая высокая доля собственного капитала безусловно является показателем
устойчивого финансового положения организации, но, в тоже время, указывает
и на неэффективность ее работы.
Выводы по главе
Изложенная в данной главе информация и ее анализ позволяют в полной
мере представить, что правильно избранная и успешно претворенная в жизнь
стратегия управления организацией – залог ее плодотворного
функционирования в условиях рыночной экономики.
Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не
гарантирует, что организации удастся полностью избежать периодов спада и
неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к
позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи
менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии организации к
непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического
планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.
Итак, стратегическое управление – это управление, в котором отдается
приоритет стратегии над тактикой, где стратегия оказывает определяющее
влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование,
контроль, работу с персоналом, информационные технологии и прочее; это
управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические
ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе управленческих
решений.
Полученные результаты оценки альтернативных стратегий подтвердили,
что действующая в ООО «Директум» стратегия является вполне эффективной и
107
не нуждается в глобальной корректировке. Необходимо продолжать
совершенствовать систему управления, наращивать способность менеджмента
своевременно адаптировать стратегию компании и обеспечивать ее
эффективную реализацию в соответствии с изменяющимися внешними
факторами.
108
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия
управления организацией – залог ее плодотворного функционирования в
условиях рыночной экономики.
Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не
гарантирует, что организации удастся полностью избежать периодов спада и
неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к
позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи
менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии организации к
непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического
планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.
Итак, стратегическое управление – это управление, в котором отдается
приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает
определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции,
планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и
пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические
ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе управленческих
решений.
Открытые компании все чаще оцениваются специалистами для различных
целей: инвестиционных, ликвидационных – с применением различных методов
оценки. Оценка стоимости организации с помощью модели DCF – весьма
сложный и трудоемкий процесс, однако во всем мире он уже признан как
теоретически наиболее обоснованный метод оценки бизнеса.
Главное достоинство метода Value-Based Management заключается в том, что
он единственный из известных методов оценки основан на перспективах
развития рынка в целом и организации в частности, что в наибольшей степени
отвечает интересам инвесторов. Кроме того, данный метод позволяет учесть
несистематические изменения потока доходов, которые нельзя описать какой-
либо математической моделью. Поэтому его использование в условиях
российской экономики, характеризующейся изменчивостью цен на готовую
109
продукцию, сырье, материалы и другие компоненты, существенно влияющие на
стоимость оцениваемого бизнеса, привлекательно.
В ходе работы получилось изучить действующую в ООО «Директум»
финансовую стратегию, оценить ее эффективность и ответить на следующие
главные вопросы: как понимать стратегическое управление, каковы его
сущность и содержание, что такое стратегия организации и как она
вырабатывается. В конечном итоге, нами были сделаны следующие выводы:
стратегическое управление является следствием миссии организации;
стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа
внутренней структуры и внешнего окружения;
стратегия является основой деятельности организации;
в рамках стратегии определяют приоритеты развития организации;
в рамках стратегии определяют основные направления деятельности
организации.
Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе
анализа ключевых факторов, характеризующих состояние самой организации.
Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного
поведения.
Кроме того, в ходе данной выпускной квалификационной работы на примере
организации ООО «Директум» проведен анализ финансовой отчетности
организации и применена методика оценки стоимости компании по методу DCF.
Стоит отметить, что выбранный метод дает достаточно точную оценку
стоимости компании, полученные результата составил 140 624 тыс. руб.
Также в данной работе были предложены дополнительные направления
реализации финансовой стратегии организации в части – были предложены
операционная, финансовая и инвестиционная стратегии, основной целью
которых является дальнейшее развитие системы стратегического управления для
обеспечения гарантированного стабильного позиционирования компании на
рынке в условиях растущей конкуренции и меняющейся экономической среды.
Полученные результаты оценки альтернативных стратегий подтвердили, что
110
действующая стратегия является вполне эффективной и не нуждается в
глобальной корректировке. Необходимо продолжать совершенствовать систему
управления, наращивать способность менеджмента своевременно адаптировать
стратегию компании и обеспечивать ее эффективную реализацию в соответствии
с изменяющимися внешними факторами.