43
инновационный вклад в развитие производства и лояльность к организации. Эти
премии начисляются в соответствии с зарплатой, отражая вклад каждого
сотрудника. Однако, важно учитывать, что финансовые успехи могут быть
временными и часто зависят от изменений на рынке.
Следовательно, использование показателя прибыли как единственного
критерия для увеличения заработной платы не является безупречным подходом.
Распределение доходов в организации предполагает, что финансовые бонусы
связаны с такими аспектами, как эффективность, качество продукции, экономия
ресурсов и надежность выполнения работы. Влияние неконтролируемых
внешних обстоятельств может подвергнуть компанию риску несения убытков,
что также важно учитывать. Такая система мотивации позволяет сотрудникам
ощутить прямую связь между их трудовыми достижениями и финансовыми
результатами компании.
Относительно ФБУН «ГНЦ ПМБ¬ можно дать следующие рекомендации
по усовершенствованию оплаты труда и пути их решения, (Таблица 3.1.)
Таблица 3.1.
Поставленные задачи и пути их решения
Задача
Возможные варианты решения
Популяризация
науки,
учреждения,
достижение
целевых
показателей
деятельности
Премирование для категории работников «научные
сотрудники¬, по показателям результативности
деятельности
Необходимо
снизить уровень
просроченной
дебиторской
задолженности
Установить штрафные санкции по просроченной
дебиторской задолженности в процентах ко всем
просроченным платежам на конец периода (не более
месяца).
Премировать отсутствие у менеджера
просроченной дебиторской задолженности на конец
месяца существенным бонусом.
Премировать положительную динамику по
сокращению просроченной дебиторской задолженности.
Например, платить % от суммы, на которую дебиторская
44
задолженность сокращена по сравнению с прошлым
периодом.
Необходимость
предотвратить
сверхзаработки
менеджеров,
работающих с
более крупными
клиентами
Провести категоризацию клиентов и определить %
премии от оборота для каждой категории свой.
Установить нелинейную зависимость премии от
оборота (или прибыли). Например, до 1 млн. – 1%, от 1
до 2 млн. – 0,8%, от 2 до 3 млн. – 0,7%, от 3 до 4 млн. –
0,6%, от 4 до 5 млн. – 0,5%, более 5 млн. – 0,4 %.
Разработать коэффициент, который учитывал бы
выгоду клиента (его маржинальную прибыль,
оборачиваемость оборотных средств, затраты на
формирование заказа т.д.). Далее провести
категоризацию клиентов в соответствии с данным
коэффициентом. Каждой группе присвоить свой бонус
или премию.
Необходимо
повысить объем
продаж
Установить максимально возможный процент с
оборота при снижении уровня постоянной части оплаты
труда не менее чем до 70%. Фиксированная часть оплаты
должна быть такой, чтобы она не устраивала менеджеров
и побуждала их продавать больше.
Премировать за каждый заказ, сумма которого
больше среднего по компании.
Премировать за выполнение плана по продажам
существенным фиксированным бонусом.
Необходимо
увеличить
рентабельность
продаж
Установить процент от маржинального дохода по
товару, проданному менеджером.
Премировать за выполнение плана по средней
рентабельности существенным бонусом.
Премировать за продажу высокорентабельных
наименований
Необходимость
продвижения
определенных
групп
(наименований
товаров),
например, при
выводе на рынок
новинок или для
формирования
Установить дополнительную премию в процентах
от продаж определенной группы товара.
Премировать за выполнение плана по продажам
определенной группы товаров.
Премировать за расширение заказа постоянных
клиентов определенными наименованиями.
45
определенного
имиджа
Необходимость
быстрого
расширения
клиентской базы,
привлечения
новых клиентов
Премирование за каждого нового клиента в % от
продаж новому клиенту в течение первых трех отгрузок.
Фиксированный бонус за привлечение нового
клиента при условии, что его заказ не ниже
установленной величины.
Для обеспечения справедливости в вознаграждении необходимо
рассмотреть варианты корректировки системы оплаты, с целью установления
более сбалансированных соотношений между оплатой за выполнение базовых
задач и более сложных, требующих особых навыков. Кроме того, имеется
возможность переоценки классификации определенных видов деятельности, что
может изменить их место в структуре оплаты труда. Основываясь на
финансовых отчетах, становится ясно, что решение о размере премий
принимается на уровне руководства без явного обоснования причин для
изменения их величины. Это решение, хотя и определяется начальником отдела
и согласуется с вышестоящим руководством, не сопровождается прозрачным
объяснением для сотрудников, почему их премия увеличивается или
уменьшается.
Чтобы стимулировать работников к развитию профессиональных навыков
и ускорению карьерного роста, рекомендуется пересмотреть структуру
заработной платы. Уменьшение зарплаты руководящего состава, в сочетании с
увеличением бонусов, привязанных к основной заработной плате, может
побудить опытных сотрудников к повышению квалификации. В то же время, для
молодежи это станет мощным толчком к стремлению работать более
эффективно и достигать профессиональных высот.
Введение регулярных доплат за стаж работы поможет укрепить
лояльность и преданность персонала, предотвращая текучку кадров. Кроме того,
дополнительные финансовые поощрения за работу в особых условиях,
компенсация за временный отпуск и вознаграждения за выполнение срочных и
46
важных задач, таких как неотложные ремонтные работы, усилят материальную
мотивацию сотрудников.
Для создания условий, способствующих продвижению сотрудников в
профессиональном плане, необходимо разработать стратегию управления
персоналом, которая будет способствовать положительной атмосфере в
коллективе. Можно рассмотреть возможность объединения должностных
обязанностей в организационной структуре, что может привести к уменьшению
числа сотрудников и, как следствие, к повышению заработной платы для
оставшихся. Важно пересмотреть подход к оплате труда, превратив ее из
простой системы вознаграждения в механизм, стимулирующий качество работы
и повышение производительности. Ключевым аспектом должно стать
вовлечение работников в прибыль предприятия через долевое участие, что
усилит их личный интерес к результатам работы. Подход к материальному
стимулированию должен быть переосмыслен как инвестиции в эффективность
трудовых ресурсов, при этом инвестиции не должны ограничиваться только
зарплатой, а исходить из общего дохода организации. Следует формировать
фонд для оплаты труда, учитывая фактор увеличения производительности
работы на предприятии.
Вознаграждение за труд персонала должно осуществляться с учетом не
только времени и усилий, затраченных на выполнение задач, но и с учетом
достигнутых результатов. В процессе оценивания их деятельности
целесообразно применять различные параметры:
Для повышения результативности, привлекательности Учреждения в
сфере научных исследований и разработок установить бальную систему
поощрения (премирования) для категории работников «научные сотрудники¬,
по следующим показателям результативности деятельности, с
пропорциональным распределением баллов на участников:
- Публикации в журналах
- Разработка (создание) патентов (РИД)
47
- Выполнение научно-исследовательских работ
Введение в положение о премировании труда, бальной системы
стимулирующий выплат позволит не только повысить привлекательность
Учреждения, а также привлечь новых партнеров, инвесторов. В внутренней
системе учреждения данная система приведет к недопущению использования
фонда оплаты труда на стимулирующие выплаты, сформированного на
экономии ФОТ по штатному расписанию, на выплаты, не относящие к
выполнению поставленных задач и достижению целевых показателей
деятельности учреждения. Таким образом повысится эффективности
использования трудовых ресурсов Учреждения, достижение целевых
показателей, установленных в государственном задании.
Премия за результативность труда рассчитывается на основании
показателей научных сотрудников за истекший месяц по формуле:
П=С*(
????
, где С-средства, выделенные на
премирование, Р-фактическая результативность труда научных сотрудников,
НС-научный сотрудники учреждения
Для определения фактической результативности труда каждого научного
сотрудника приведена в табл.3.1.
Таблица 3.1
Расчет результативности труда научных сотрудников в рамках
выполнения государственного задания
№
п/п
Основание для начисления выплаты
Фактическая
результативность труда
(балл)
1.
Количество научных публикаций в
журналах, индексируемых в Web of Science.
Scopus. РИНЦ (
=WoS=3, Scopus=2,
РИНЦ=1, другие=1)
= публикация с
48
зарубежными авторами
=публикация
только с российскими авторами
2.
Результат интеллектуальной деятельности
(патенты свидетельства) К=0,1-подана
заявка/получено положительное решение
К=1 получен патент/свидетельство)
3.
Участие в НИР (определяется в зависимости
от количества и сложности выполняемых
работ в рамках запланированного в
госзадании НИР)
0,15-10,0 (до 50%
средств выделенных на
премирование научных
сотрудников)
Рассмотрим следующую систему расчета премиальной части по трем
показателям для менеджеров ФБУН ГНЦ ПМБ подразделения научно-
производственного отдела питательных сред, которая позволит повысить
заинтересованность данной категории работников в увеличении количества
заказов для предприятия, и, следовательно, обеспечит рост выручки.
При введении премиальной системы оплаты труда установлены критерии:
Выполнение плана по обороту (поступившие на р/с средства)
Выполнение плана по прибыли
Выполнение плана по росту числа клиентов
Общая сумма заработной платы определенного менеджера составляет
30000,00 руб. соответственно 60% составляет постоянная часть, 40 %
переменная часть. Рассмотрим состав переменной части заработной платы по
трем взятым составляющим (таблица 3.2.)
Таблица 3.2.
Состав переменной части заработной платы
Показатели переменной
части
Доля показателя в
общем объеме
переменной части
Особые условия
Выполнение плана по
обороту (поступившие
на р/с средства)
30%
Выплата данной суммы
зависит от того, на сколько
49
% выполнен план по
обороту.
Выполнение плана по
прибыли
40%
Выплата данной суммы
зависит от того, насколько
% выполнен план по
прибыли.
Выполнение плана по
росту числа клиентов
30%
Если план выполнен или
перевыполнен, премия
выплачивается в полном
объеме, если не довыполнен
– не выплачивается совсем.
ИТОГО
100%
Переменная часть по показателям «выполнение плана по обороту¬ и
«выполнение плана по прибыли¬ выплачивается прямо пропорционально
выполнению плана в диапазоне от 70 до 150%. таблица 3.3.
Премиальная часть по показателю выполнение плана по росту клиентов
выплачивается при условии 100% выполнения поставленной задачи (например,
увеличение числа клиентов за квартал на 10%). Если план не довыполнен,
премия не выплачивается, если перевыполнен выплачивается на том же уровне,
что и для выполнения плана на 100%.
Таблица 3.3.
Переменная часть заработной платы по показателям «выполнения плана
по обороту и выполнения плана по прибыли¬
Условия
Пример расчета для
показателя
«выполнение плана
по обороту¬
Пример расчета для
показателя
«выполнение плана
по прибыли¬
Если план выполнен на 100%,
выплачивается 100% данного
показателя
3600 руб.
4800 руб.
Если план не довыполнен в
пределах 70 – 99%, то сумма
пропорционально уменьшается
3600 * 70% =
2520,00 руб. –
минимум
4800 * 70% =
3360,00 руб. –
минимум
50
3600 * 99% =
3564,00 руб.
максимум
4800 * 99% =
4752,00 руб. -
максимум
Если план перевыполнен в
пределах 101 – 150%, то сумма
пропорционально
увеличивается
3600 * 101% =
3636,00 руб. -
минимум
3600 * 150% =
5400,00 руб.–
максимум
4800 * 101% =
4848,00 руб. –
минимум
4800 * 150% =
7200,00 руб. –
максимум
При выполнении плана по
обороту менее чем на 70%
сумма по данному показателю
не выплачивается
0 руб.
0 руб.
При выполнении плана по
обороту более чем на 150%,
сумма по данному показателю
выплачивается как за 150%.
5400,00 руб.
7200,00 руб.
Например, менеджер в текущем квартале продавал продукцию 30
клиентам. Ему поставлен план - увеличить число клиентов на 10%,
соответственно, он должен привлечь 3 новых клиентов. Если он привлек только
2 клиентов – сумма по данному показателю не выплачивается. Если он привлек
3 и более клиентов, то он полностью получает сумму по данному показателю.
Таким образом, диапазон заработной платы составит (таблица 3.4):
Таблица 3.4.
Диапазон заработной платы, руб.
Составляющие
зарплаты
менеджера по
продажам
Минимальный
размер
зарплаты
(при
выполнении
плана менее
чем на 70% по
первым двум
показателям, и
невыполнении
плана по
третьему
показателю)
Размер
зарплаты, при
минимально
возможном
(для
получения
переменной
части по
первым двум
показателям)
уровне
выполнения
плана
Размер
зарплаты
при 100%
выполнении
плана
Максимальный
размер зарплаты
(при
выполнении
плана на 150% и
более по
первым двум
показателям и
выполнении
плана по
третьему
показателю)
51
Постоянная
часть
18000,00
18000,00
18000,00
18000,00
Переменная
часть –
показатель
«выполнение
плана по
обороту¬
0
2520
3600
5400
Переменная
часть –
показатель
«выполнение
плана по
прибыли¬
0
3360
4800
7200
Переменная
часть –
показатель
«выполнение
плана по росту
числа
клиентов¬
0
0
3600
3600
ИТОГО
18000,00
23880
30000
34200
Применение данной системы позволит повысить заинтересованность
начальников отделов в конечных результатах деятельности ФБУН ГНЦ ПМБ.
Чтобы обеспечить привлекательность компании для высококлассных
специалистов и их последующее удержание, необходимо гармонизировать
интересы сотрудников с стратегическими задачами предприятия. Это также
способствует эффективному управлению расходами на трудовые ресурсы и
поддержанию идеального штатного расписания. Важно пересмотреть критерии
для бонусных выплат, включив в них поощрения за инновационные
предложения, соблюдение безопасности и гигиены труда, а также за экономное
использование энергии. Существующие нормы, регулирующие начисление
премий, сейчас ограничиваются лишь обязательными функциональными
обязанностями, что требует изменений.
Для тех служащих ФБУН «ГНЦ ПМБ¬, кто не участвует в прибыльной
работе и не имеет статуса научного работника, предлагается ввести
52
индивидуальный бонус к заработной плате. Для определения размера такого
бонуса следует учитывать множество аспектов: уровень квалификации
сотрудника, сложность и значимость его задач, самостоятельность в работе,
ответственность, а также общий опыт работы в данном центре и прочие
соответствующие обстоятельства. Лишь руководитель может принять решение
о присвоении этого бонуса, опираясь на предложение от начальника
соответствующего отдела. При этом важно отметить, что бонус не может быть
больше, чем в три раза превышать основной оклад.
Применение коэффициента приведено в таблице 3.5.
Персональный повышающий коэффициент к окладу устанавливается на
определенный период времени в течение календарного года с учетом
обеспечения указанных выплат финансовыми средствами.
Таблица 3.5.
Диапазон заработной платы при установлении персонального
повышающего коэффициента к окладу
Должность
Базовый
оклад, руб.
Максимальная сумма
повышающего
коэффициента, руб.
Всего, руб.
Инженер
3889,03
11667,09
15556,12
Бухгалтер
3889,03
11667,09
15556,12
Техник 1 кат
3376,64
10129,92
13506,56
Лаборант-
исследователь
3383,77
10151,31
13535,08
Руководитель
подразделения
8 866,14
26598,42
26598,42
Применение персонального повышающего коэффициент к окладу
позволит решить ряд задач таких как:
- привлечение квалифицированных специалистов
- оперативности выполнения поставленных задач
- качества выполняемых работ
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий