53
однозначно не удовлетворены 12,9 % рабочих и служащих. Также рабочие и
служащие характеризуются наиболее высоким уровнем неопределенности в
оценке своей удовлетворенности системой материального стимулирования –
14,4 % затруднились с ответом.
В таблице 2.14 представлен SWOT-анализ системы стимулирования
персонала ООО «Росавтострой».
Таблица 2.14
SWOT-анализ системы стимулирования персонала ООО «Росавтострой»
Сильные стороны
Слабые стороны
Широкий спектр инструментов
Недостаточная прозрачность
Нацеленность на разные поколения
Сложность для восприятия
Продолжение таблицы 2.14
Гибкость системы стимулирования
Недостаточное стимулирование
интенсивного труда
Возможности
Угрозы
Внедрение инновационных инструментов
Рост текучести кадров
Соотнесение результативности труда и
вознаграждения
Снижение удовлетворенности персонала
Внедрение инструментов стимулирования
молодых сотрудников
Снижение качества труда
Недостатки системы стимулирования персонала ООО «Росавтострой»
сводятся к тому, что система оплаты труда не стимулирует интенсивного
труда. Также наблюдается недовольство работников системой
нематериальной мотивации. В результате персонал демонстрирует низкую
лояльность к организации, наблюдается высокий уровень текучести кадров.
54
3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ
ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «РОСАВТОСТРОЙ» И
ОЦЕНКА ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ
3.1 Основные направления по совершенствованию оплаты труда
работников организации
В рамках совершенствования системы оплаты труда персонала
необходимо разработать мероприятия по повышению экономической
эффективности системы оплаты труда, включающие в себя:
‒ оптимизацию постоянной части оплаты труда;
‒ оптимизацию системы премирования.
Это позволит установить четкую взаимосвязь между результатами
трудовой деятельности сотрудников и размером оплаты труда, то есть решить
выявленные проблемы системы материального стимулирования персонала
ООО «Росавтострой».
Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования и
мотивации труда персонала ООО «Росавтострой» нацелены на повышение
экономической эффективности системы оплаты труда посредством
оптимизации постоянной части оплаты труда и оптимизации системы
премирования персонала.
Общая концепция проекта совершенствования системы стимулирования
и мотивации персонала ООО «Росавтострой» представлена на рисунке 3.1.
Суть грейдирования состоит в том, что все имеющиеся в компании
должности оцениваются по нескольким критериям, таким как уровень
ответственности сотрудника, требования к квалификации сотрудника,
влияние должности на финансовый результат компании.
55
Рисунок 3.1 - Концепция проекта мероприятий
На выходе создается сбалансированная совокупность функционально-
должностных уровней, в рамках которой должности выстроены в строгую
иерархию в соответствии с их значимостью для бизнеса. С грейдом связан
диапазон должностных окладов. Таким образом, система оплаты трудовой
деятельности сотрудников с внедрением системы грейдов станет
справедливой, прозрачной и управляемой.
Внедрение системы грейдирования включает в себя совокупность
этапов, представленных на рисунке 3.2. Рабочая группа включает в себя
координатора, он же руководитель проекта разработки системы грейдов, а
также экспертную комиссию.
• Снижение экономической
эффективности оплаты труда
• Неудовлетворенность системой
материального стимулирования
Выявленные проблемы
• Внедрение грейдовой системы оплаты
труда
• Внедрение системы премирования с
помощью KPI
Алгоритм решения
• Повышение экономической
эффективности оплаты труда
• Повышение качества труда
Ожидаемые результаты
56
Рисунок 3.2 -Этапы построения системы грейдов
Определим список грейдируемых должностей ООО «Росавтострой»:
1) директор;
2) заместитель директора;
3) заведующий отделом кадров;
4) бухгалтер;
5) менеджер по продажам;
Учитывая специфику деятельности компании, предлагаем выделить 5
следующих факторов оценки:
1. Управление сотрудниками,
2. Ответственность,
3. Самостоятельность в работе,
• составление списка членов рабочей
группы
• формализация участия членов рабочей
группы в проекте
Формирование рабочей
группы
• определение перечня факторов оценки
• разработка шкал для измерения
• распределение баллов
• описание методики
Разработка методики
оценки труда
• анализ и описание должностей
• проведение оценки труда
• обработка результатов оценки
Оценка ценности труда
• определение числа грейдов
• установление диапазонов оплаты труда по
грейдам
• сравнение с рынком труда
• проведение модельных расчетов
Разработка модели
грейдов
57
4. Уровень образования,
5. Цена ошибки в работе.
Распределим выявленные факторы оценки должностей по уровням их
выраженности и проведем оценку их выраженности для каждой из
грейдируемых должностей. Уровни выраженности оценочных факторов
обозначены в таблице 3.1 латинскими буквами от А до Е.
Таблица 3.1
Распределение факторов по уровням и их оценка
Уровни
фактора
Описание уровня
Оценка,
в баллах
Фактор 1. Управление сотрудниками
A
Подчиненные у работника отсутствуют
1
B
Работник осуществляет координацию деятельности отдельной рабочей
группы, численность которой составляет 2–3 человека
2
C
Работник осуществляет управление подразделением: выполняет
постановку задач сотрудникам, мотивацию сотрудников, контроль
деятельности сотрудников.
3
D
Работник осуществляет руководство отдельным направлением
деятельности компании
4
E
Работник осуществляет стратегическое и оперативное руководство
компанией
5
Фактор 2. Ответственность
A
Работник несет ответственность за результат только своей работы
1
B
Работник осуществляет выработку решений, которые оказывают
влияние на финансовый результат отдельного подразделения или
отдельной рабочей группы, управленческие решения согласовывает с
руководителем
2
C
Работник несет полную ответственность за финансовый результат
функционирования отдельного подразделения
3
D
Работник несет ответственность за финансовый и производственный
результат функционирования группы подразделений компании
4
E
Работник несет полную ответственность за финансовый результат и
производственный результат функционирования компании
5
Фактор 3. Самостоятельность в работе
A
Работнику не нужно принимать самостоятельные управленческие
решения, полномочия работника ограничены инструкциями
1
B
Работнику необходимо принимать отдельные стандартные решения,
возникающие нестандартные ситуации в работе решаются силами
непосредственного руководителя
2
C
Работник осуществляет самостоятельную разработку необходимых
средств и методов, способствующих достижению целей подразделения
3
D
Работник участвует в разработке общей стратегии компании в рамках
одного направления деятельности компании
4
E
Работник руководит разработкой общей стратегии данной компании
5
Фактор 4. Уровень образования
A
Работнику достаточно наличия среднего полного образования
1
58
Продолжение таблицы 3.1
B
Работнику достаточно наличие среднего специального образования
2
C
Работнику требуется высшее образование, при этом не обязательно
оно должно быть профильным
3
D
Работнику необходимо профильное высшее образование
4
E
Работнику необходимо профильное высшее образование, а также
дополнительное образование в таких областях как управление
персоналом и управление организацией
5
Фактор 5. Цена ошибки
A
Ошибки работника влияют на результаты самого работника и
отдельной рабочей группы
1
B
Ошибки работника вызывают сбой в процессе работы отдельного
подразделения компании
2
C
Ошибки работника могут вызвать значимые финансовые потери в
масштабе отдельного подразделения компании
3
D
Ошибки работника могут привести к крупным финансовым потерям, а
также вызвать нарушение работы нескольких подразделений компании
4
E
Ошибки работника могут вызвать крупные финансовые потери в
масштабе всей компании
5
Следующий этап ‒ разработка балльно-факторной шкалы для оценки
степени выраженности факторов. Рекомендуемый диапазон измерительной
шкалы составляет от 4 до 7 уровней.
Далее осуществляется распределение баллов. На данном этапе по
измерительным шкалам распределяются баллы, которые будут присваиваться
тем или иным уровням выраженности сложности трудовой деятельности.
Каждому ключевому фактору следует присвоить вес в соответствии со
степенью его важности относительно прочих факторов с помощью метода
экспертной оценки. Все выявленные факторы обладают различными уровнями
выраженности (от 1 до 5). Каждую степень фактора характеризует в
специально рассчитанное количество баллов (табл.3.2).
Таблица 3.2
Балльно-факторная шкала
59
Следующий этап грейдирования – оценка ценности трудовой
деятельности. На основании полученных результатов оценки труда
формируется рейтинг должностей. Результаты оценки должностей
представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Оценка должностей
В ООО «Росавтострой» после проделанной работы выявлено 6 грейдов
(табл. 3.4).
Таблица 3.4
Грейды ООО «Росавтострой»
После этого для каждого грейда устанавливают диапазон окладов, так
называемую вилку. В таблице 3.5 представлена матрица окладов,
разработанная на основании сформированных грейдов ООО «Росавтострой».
Таблица 3.5
Матрица окладов
60
Диапазоны задают нижний и верхний уровень оплаты труда в рамках
грейда. На рисунке 3.3 представим результат графически.
Минимальный должностной оклад последнего (самого низкого) грейда
не должен быть ниже гарантируемой государством минимальной заработной
платы.
Заработная плата
60000
50000
40000
30000
20000
100
200
300
400
500
Баллы
Рисунок 3.3 - Грейды ООО «Росавтострой»
Формирование системы KPI в рамках разработки компенсационной
модели оплаты труда представляет собой достаточно сложную работу по
следующим направлениям.
1. Определение целей в соответствии с принципом SMART. Оценка по
одному финансовому показателю (например, объему продаж) не дает полного
1
2
3
4
5
6
61
представления об эффективности работы – высокий объем продаж может быть
следствием сложившейся ситуации на рынке. Постановка трех-пяти
целей/задач позволяет более объективно оценить деятельность сотрудника.
2. Определение KPI – ключевых показателей эффективности для
достижения целей. Для одной цели возможно применение как нескольких
показателей эффективности, так и одного, но с разными единицами измерения.
3. Определение веса для каждой цели. Чем более важна и значима цель,
тем больший вес мы ей придаем. Можно также учитывать и сложность
достижения цели.
4. Для того чтобы установить плановый показатель, нужны статистика
или динамика показателей компании за предшествующий период. Заведомо
невыполнимые показатели, приведут к демотивации персонала, заниженные
показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.
Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней:
недопустимый уровень;
низкий уровень;
плановый уровень;
уровень лидерства.
5. Определение результативности руководителя /сотрудника и размера
премии.
Чтобы рассчитать премиальную часть зарплаты, для каждого
руководителя/сотрудника кроме установленных KPI для каждого уровня
деятельности разрабатываются таблицы целей, с помощью которых
определяется процент премии.
Далее определяем показатели KPI для каждой должности. Показатели
директора представлены в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Матрица KPI директора
Цель
KPI
Удельный
вес, %
План
Факт
Вып.
плана, %
62
Повышение
экономической
эффективности
Выручка от
реализации, тыс. руб.
20
125000
137500
110
Рентабельность
активов, %
20
12
12
100
Выполнение плана по
получению чистой
прибыли, %
20
100
90
90
Рентабельность
основных фондов, %
20
10
10
100
Рентабельность
капитала, %
20
8
8
100
Проведем расчет выполнения показателей директором:
К
KPI
= 1,1 * 0,2 + 1*0,2 + 0,9 * 0,2 + 1*0,2 + 1*0,2 = 1
В таблице 3.7 представлены ключевые показатели эффективности
заместителя директора.
Таблица 3.7
Матрица KPI заместителя директора
Цель
KPI
Удельный
вес, %
План
Факт
Вып.
плана, %
Повышение
экономическо
й
эффективност
и
Выручка от реализации,
тыс. руб.
25
125000
137500
110
Рентабельность активов,
%
25
12
12
100
Выполнение плана по
выручке, %
20
100
110
110
Выполнение плана по
себестоимости, %
20
100
90
90
Текучесть кадров, %
10
5
5
100
Проведем расчет выполнения показателей заместителем директора:
К
KPI
= 1,1 * 0,25 + 1*0,25 + 1,1 * 0,2 + 0,9*0,2 + 1*0,1 =1,025
В таблице 3.8 представлены ключевые показатели эффективности
продавца.
Проведем расчет выполнения показателей продавцом:
КKPI = 1,1 * 0,25 + 1,1*0,25 + 1,1 * 0,2 + 1*0,2 + 0,75*0,1 = 1,045
Таблица 3.8
Матрица KPI продавца
Цель
KPI
Удельный
вес, %
План
Факт
Вып.
плана, %
Рост
Дневная выручка, тыс. руб.
25
140
154
110