33
Сделанный вывод о высокой зависимости предприятия от заемных
средств также подтверждается коэффициентом независимости, который
находится на грани нормативного значения (0,5) и в течении 2015-2016 гг.
снижается. Коэффициент самофинансирования находится на среднем уровне
и снижается в 2016 году на 0,10 пункта, что свидетельствует о
незначительном снижении использования суммы заемных средств в
сравнении с собственными средствами при формировании оборотных
активов предприятия.
Таким образом, анализ основных технико-экономических показателей
деятельности предприятия показал, что в течение 2015-2016 года
эффективность деятельности АО «ДоКон» постепенно снижается. В 2016
году наблюдается значительное снижение выручки от продаж. Однако темпы
снижения выручки от продаж ниже темпов снижения себестоимости
реализации, в результате чего рентабельность продаж и рентабельность
продукции увеличиваются. Ликвидность и финансовая устойчивость
предприятия в течение всего анализируемого периода находятся на хорошем
уровне. Все коэффициенты ликвидности находятся выше нормативных
значений. Показатели финансовой устойчивости находятся на грани
нормативных значений.
2.2. Общая характеристика логистической деятельности предприятия
АО «ДоКон» является типичным представителем промышленных
предприятий, с характерными для российского производителя типами
логистических процессов, а также исторически сложившейся
инфраструктурой и перешедшей методикой массового конвейерного
производства с менталитетом распределительной постсоветской экономики.
Основные характеристики логистики АО «ДоКон» представлены в
таблице 2.2.
34
Таблица 2.2
Характеристика логистики АО «ДоКон»
Потребители
Министерство обороны РФ, Атомные электростанции: Курская АЭС,
Ленинградская АЭС, Нововоронежская АЭС, Калининская АЭС,
Балаковская АЭС, Смоленская АЭС, а также многие промышленные,
энергетические предприятия и предприятия пищевой промышленности
Сфера
деятельности
- внутренний рынок (Волгоградская область, Краснодарский край,
Ставропольский край, Татарстан, Центрально-черноземный район,
Казань, Курск, Москва, Санкт-Петербург, Ярославль и др.);
- внешний рынок (Казахстан, Литва, Канада, Узбекистан, Индия,
Вьетнам, Куба, Египет, Иран, Китай и т.д.).
Продукт
- вооружение и военная техника (для Министерства обороны РФ);
- машины холодильные типа ХМ2-252, кондиционеры автономные
КПА2-2,0-01И (для Курской АЭС);
- компрессорно-конденсаторные блоки ККБ2-20, ККБ2-60, ККБ2-82,
ККБ2-184, ККБ2-612, кондиционеры автономные КПА2-2,0-01И (для
Ленинградской АЭС);
- кондиционеры автономные КПА1-14-01, КПА1-1,7-01 (для
Нововоронежской АЭС);
- кондиционеры автономные КПА2-5,5-01И, (для Калининской АЭС);
- кондиционеры автономные КПА1-11-01М (для Балаковской АЭС);
- кондиционеры автономные КПА2-5,5-01И (для Смоленской АЭС) и
т.д. (Приложение 2)
Задачи
- удовлетворять интересы собственников, работников, потребителей услуг
логистики и государства
Самоопредел
ение
- отличие от конкурентов: наличие собственных технологий и
оборудования, возможность производства широкого спектра оборудования
Структуру логистических процессов завода можно представить в виде
последовательности четырех этапов: доставка продукции на завод, обработка
и хранение на складах, доставка в производство и отгрузка готовой
продукции (Таблица 2.3).
Обеспечение Общества материально-техническими ресурсами в 2016
году осуществлялось по сотрудничеству с коммерческо-посредническими
фирмами и по прямым связям с поставщиками.
Доставка комплектующих на завод осуществляется железнодорожным
транспортом (20%), автотранспортом и др. транспортом (80%). В целом
структура доставки перераспределена между автотранспортом (95%) и
смешанными перевозками (море + авто) 5%. Основным перевозчиком при
железнодорожных перевозках является ОАО «РЖД».
35
Таблица 2.3
Структура логистических процессов в АО «ДоКон»
Логистический
процесс
Задачи логистики
Доставка ТМЦ
- сокращение времени перевозок;
- оптимизация затрат;
- централизация управления и контроля поставок от поставщика до
момента размещения на складе или рабочем месте (включая
документооборот);
- управление планированием поставок
Обработка и
хранение
- максимальное сокращение времени хранения продукции;
- рациональное распределение внутренних транспортных средств;
- оперативная обработка и выдача информации;
- снижение запасов;
- оптимизация затрат;
- управление внутризаводскими перемещениями;
- внедрение оперативного учета, отражение фактического процесса
Доставка и
производство
- быстрая реакция на требования потребителей, работа в такте
потока;
- снижение запасов и площадей;
- оптимизация затрат;
- управление неликвидной продукцией, сверхнормативными
запасами;
- переход от контроля доставляемой сборочной единицы к контролю
процесса
Отгрузка
готовой
продукции
- быстрая реакция на требования клиентов;
- минимизация стоимости доставки;
- оптимизация и сокращение времени доставки
Комплектующие, доставляемые на завод, подразделяются на товарные
материальные ценности импортного и российского производства.
В соответствии с заключенными договорами непосредственно с
производителями ОАО «ДоКон» получало компрессоры, теплообменники,
секции теплообменной аппаратуры, литье цветных металлов,
электродвигатели, автоматические выключатели, газы, вспененный
пенополиэтилен, соляная кислота, фильтры и т.д.
Особую роль в обеспечении Общества комплектующими изделиями
импортного производства занимает ЗАО «Данфосс», а цветным
металлопрокатом - ООО «Фолкон».
Также предприятие сотрудничает со следующими поставщиками:
36
- ОАО «ИнтРес»,
- ООО «НПФ «ОВЕН-К»,
- ООО «ГК Стальной Дом».
- ООО НПП «Фолтер»,
- ООО «Вектор КМ»,
- ООО «Экомет»,
- ОАО «НИИРПИ»,
- ООО «ПХС».
- ООО «Эмерсон».
Обработка и хранение комплектующих в АО «ДоКон» осуществляется
на складе, размещенном на территории завода. Доставка комплектующих в
производство происходит до рабочих мест, по двум основным группам:
– со складов до рабочих мест силами логистики;
– комплектующих собственного изготовления до цехов-потребителей
силами производственных подразделений.
Доставка производится с помощью имеющегося в наличие
собственного парка автотранспортных средств.
Отгрузка продукции клиентам осуществляется автомобильным (30%) и
железнодорожным транспортом (70%). Доставку автомобильным
транспортом осуществляют 8 основных перевозчиков (Югвнештранс,
Югвнештранс-Логистик, Винес-Транс, ФЛП Ковалёва, ИТЕКО Лоджистикс,
Транспортная компания «Ростсельмаш», Транш, ИП Келешян, Логистическая
компания Терра-Транс).
Железнодорожным транспортом доставку осуществляет ОАО «РЖД».
Рассмотрим управление логистикой на предприятии.
Управление логистической деятельностью на предприятии занимается
Департамент логистики.
Миссия Департамента логистики предприятия заключается в
стремлении стать подразделением завода, в котором работать престижно и
37
безопасно, без ущерба здоровью людей и экологии, услуги которого
удовлетворят самого взыскательного клиента (как внутреннего
подразделения завода, так и сторонней организации), строя свою работу,
исходя из принципов полного удовлетворения интересов собственников,
работников, потребителей и государства.
Базовой целью Департамента логистики завода является достижение
максимальных результатов в деятельности с минимальными затратами,
используя накопленные уникальный опыт, и постоянно совершенствуя
технологию и рационализируя процессы.
Функциональная логистическая система управления АО «ДоКон»
характеризуется разделенной ответственностью за обеспечение отдельных
логистических процессов между директорами по направлениям (Таблица
2.4).
Такая организация логистики имеет множество недостатков, главные
из которых – сложность определения общей стоимости логистических затрат,
оценка эффективности выбранного варианта и возможность управлять
логистической цепочкой.
Размытая ответственность между пятью руководителями исключает
возможность контролировать эффективность логистических издержек. Так,
бюджетирование объема средств, необходимых для перевозки продукции,
осуществляется упрощенным методом в структуре директора по
материально-техническому снабжению, в процентах от стоимости
закупаемой продукции, что не прозрачно и не имеет под собой обоснованной
методики расчета. Более того в ходе логистического процесса, необходимо
минимум четырежды налаживать коммуникации на уровне горизонтальных
связей с руководителями смежных функций.
38
Таблица 2.4
Организация логистических процессов на предприятии АО «ДоКон»
Наименование
подразделения
Основные функции
Взаимосвязи при реализации логистических функций
Директор
по
логистик
е
Директо
р по
МТС
Директор по
производств
у
Главны
й
инжене
р
Коммерческ
ий директор
Отдел перевозок
- поиск перевозчиков;
- обеспечение
доставки
комплектующих от
поставщиков на склад
1
Отдел
внешнеэкономи
ческой
деятельности
- обеспечение
соблюдения
таможенного
законодательства при
поставках
комплектующих /
отгрузке ГП
2
Цех складского
хозяйства
- обеспечение
приемки, сохранности
и выдачи
комплектующих
3
Отдел
транспортных и
складских работ
- обеспечение
технологии погрузо-
разгрузочных работ и
транспортировки;
- расчет транспорта
для перемещений
4
Отдел
обеспечения
производства
- организация и
обеспечение
производственных
участков
комплектующими со
склада
5
Транспортный
цех
- обеспечение
внутризаводских
перевозок
транспортом
6
Цех отгрузки
готовой
продукции
- хранение ГП;
- обеспечение
погрузки и отгрузка
ГП
7
Склад запасных
частей
- обеспечение
приемки з/ч от
производства;-
отгрузка з/ч
8
Анализируя логистическую деятельность на предприятии АО «ДоКон»,
была составлена матрица сильных и слабых сторон логистической
деятельности предприятия (Таблица 2.5).
39
Таблица 2.5
SWOT-анализ логистических процессов АО «ДоКон»
Сильные стороны - S
Слабые стороны -W
1. Наличие четкой
стратегической цели
развития логистики;
2. Опыт специалистов по
отдельным направлениям;
3. Внимание развитию
логистики со стороны
высшего руководства
завода;
4. Успешный опыт
реализованных в рамках
развития логистики
проектов
1. Отсутствие опыта и
культуры логистики на
заводе;
2. Отсутствие рычагов
массового удержания
высококвалифицированных
специалистов, рабочих;
3. Не достаточное
количество
высококвалифицированных
рабочих;
4. Недостаток средств на
модернизацию логистики
Возможности – О
SO стратегии
WO стратегии
1. Централизация функций по
межцеховому перемещению
ТМЦ;
2. Организация доставки по
системе во все цеха завода по
прогрессивной методике;
3. Снижение уровня издержек
путем стандартизации;
4. Улучшение качества в связи
с внедрением новой культуры
логистики;
5. Централизация
логистических функций
Концентрический рост
1. Развитие объема
производимой продукции
2. Развитие сферы
логистики
Функциональная
интеграция
1. Оптимизация управления
Прямая интеграция
2. Контроль поставок ТМЦ
и логистики
Угрозы – Т
ST стратегии
WT стратегии
1. Устаревание и изношенность
технологии хранения;
2. Неудовлетворительное тех.
состояние склада;
3. Отсутствие системы учета
затрат на логистику и не
прозрачность системы
экономических показателей;
4. Неквалифицированный
персонал с большой
текучестью;
5. Работа в «аварийном»
режиме;
6. Применение морально
устаревшей техники;
7. Потери времени на
согласование нововведений
(изменение процессов)
Концентрический рост
1. Усиление качества
логистических процессов
Обратная интеграция
1. Контроль планирования
и поставок
Функциональная
интеграция
1. Реорганизация всей
системы логистики
Прямая интеграция
1. Совершенствование
системы и технического
обеспечения логистики
40
Комплексный анализ взаимовлияния сильных и слабых сторон
логистики АО «ДоКон», с учетом возможностей и угроз, показал, что
первоочередными условиями для возможности развития являются
следующие шаги:
1. Формирование стратегических направлений развития логистики
завода на краткосрочную (3-5 лет) и долгосрочную перспективу (5-10 лет);
2. Разработка экономических показателей оценки эффективности
работы подразделений, направленных в том числе и на постоянное снижение
логистических затрат для обеспечения конкурентоспособности завода и
повышения удовлетворенности клиентов;
3. Утверждение методики согласования нововведений, так как
большую роль в развитии является лояльность и скорость принимаемых
решений на уровне ключевых компетенций, которые в настоящее время
являются угрозой, поскольку процессы согласования затягиваются, что не
позволяет оперативно изменять процессы;
4. Регламентация отношений с подразделениями завода для
исключения субъективности при стандартных операциях;
5. Реализация проекта по модернизации складского хозяйства, перевод
в единую информационную систему управление логистическими потоками.
Проект по замене морально устаревшей техники позволит обеспечить
переход к логистике с «современным лицом», позволив сократить затраты и
увеличить скорость перевозки ТМЦ.
Анализируя таблицу 2.5, можно определить, что для развития и
усиления эффективности работы логистики АО «ДоКон» на настоящем этапе
необходимо применение стратегий интегрированного роста – прямой и
обратной интеграции. Для этого потребуется программа развития логистики
завода.
Под этим подразумевается комплекс мероприятий, направленных на
эффективное взаимодействие участников логистической цепи, управление
41
логистическими процессами предприятия и централизацию ответственности
в одном подразделении. Это достигается путем:
– рационализации логистики АО «ДоКон», начиная от Поставщика и
заканчивая отгрузкой продукции Клиенту;
– упрощения и обеспечения эффективности функционирования
логистических процессов;
– прозрачности движения ТМЦ от поставщика до каждого рабочего
места АО «ДоКон», с вовлечением в данный процесс поставщика для
бесперебойной работы завода с минимальными запасами;
– стандартизацией логистических процессов;
– созданием комплексных подходов к повышению эффективности
логистических потоков предприятия;
– достижением высокой системной гибкости логистических потоков;
– обеспечением постоянного совершенствования логистической
концепции в рамках избранной стратегии в рыночной среде.
2.3. Анализ логистических издержек предприятия и выявление резервов
их снижения
Как было выявлено в результате проведенного выше анализа
организационной структуры предприятия АО «ДоКон» размытая
ответственность между пятью руководителями логистики исключает
возможность контролировать общую сумму и эффективность логистических
издержек. В связи с чем, полный анализ логистических издержек
предприятия провести не представляется возможным.
Также на предприятии АО «ДоКон» используют традиционный подход
к учету затрат на реализацию товаров, который не позволяет выделить
логистические издержки по отдельным звеньям логистической цепи.
42
Соответственно анализ логистических издержек будет произведен по
укрупненным обобщающим показателям.
Логистические затраты на предприятии АО «ДоКон» можно разделить
на две группы:
- затраты на управление логистической деятельностью;
- логистические затраты.
Динамика расходов на управление логистической деятельность
предприятия приведена в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Расходы на управление логистической деятельностью АО «ДоКон» за 2014-
2016 гг., тыс.руб.
Показатель
2014
год
2015
год
2016
год
Отклонение, ±
Темп
прироста, %
2015-
2014
2016-
2015
2015-
2014
2016-
2015
Расходы на управление
логистической
деятельностью всего, в
т.ч.
2266,29
3616,32
3422,1
1350,03
-
194,22
59,57
-5,37
- заработная плата
персоналу
задействованному в
сфере управления
логистикой
1368,84
1800,93
2176,46
432,09
375,53
31,57
20,85
- командировочные
затраты
489,52
1157,22
626,24
667,7
-
530,98
136,40
-45,88
- альтернативные
издержки
407,93
658,17
619,4
250,24
-38,77
61,34
-5,89
Как видно из представленной таблицы управленческие логистические
затраты на предприятии складываются из затрат на заработную плату
управленческого персонала в сфере логистики, командировочные затраты и
альтернативные издержки.
Общая сумма управленческих логистических затрат в течение
трехлетнего анализируемого периода имеет разнонаправленную динамику.
Так в 2015 году на фоне роста выручки от продаж и себестоимости
реализации сумма управленческих логистических затрат увеличивается на