43
1350,03 тыс.руб. или на 59,57%. В 2016 году на фоне снижения выручки от
продаж и себестоимости реализации сумма данных расходов также
снижается на 194,22 тыс.руб. или на 5,37%.
По расходам на заработную плату управленческого персонала в сфере
логистики наблюдается положительная динамика в течение всего
анализируемого периода. Их рост составил в 2015 году 432,09 тыс.руб. или
31,57%, а в 2016 году данные расходы увеличились еще на 375,53 тыс.руб.
или на 20,85%.
Командировочные и альтернативные издержки в 2015 году
увеличиваются на 136,4% и 61,34% соответственно. В 2016 году
командировочные затраты снижаются на 530,98 тыс.руб. или на 45,88%, а
альтернативные издержки на 38,77 тыс.руб. или на 5,89%.
Структура управленческих логистических затрат представлена на
рисунке 2.1.
Рис.2.1. Структура управленческих логистических затрат АО «ДоКон» за
2014-2016 гг., %
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
2014 2015 2016
60,40
49,80
63,60
21,60
32,00
18,30
18,00
18,20
18,10
Альтернативные издержки
Командировочные затраты
Заработная плата
управленческого персонала
в сфере логистики
44
Как видно из представленных данных наибольшую долю в структуре
управленческих логистических затрат предприятия занимают расходы на
заработную плату управленческого персонала задействованного в сфере
логистики предприятия АО «ДоКон». При этом необходимо отметить рост
доли данных расходов с 60,40% в 2014 году до 63,60% в 2016 году.
Командировочные затраты и альтернативные издержки занимают
практически одинаковую долю в структуре управленческих логистических
затрат. Так доля командировочных затрат незначительно снижается с 21,60%
в 2014 году до 18,30%, а доля альтернативных издержек немного
увеличивается с 18% в 2014 году до 18,10% в 2016 году.
Динамика непосредственно логистических затрат предприятия
представлена в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Логистические затраты АО «ДоКон» за 2014-2016 гг., тыс.руб.
Показатель
2014
год
2015
год
2016
год
Отклонение, ±
Темп
прироста, %
2015-
2014
2016-
2015
2015-
2014
2016-
2015
Логистические
затраты всего, в т.ч.
46258,3
73559,3
69595,4
27301,04
-3963,92
59,02
-5,39
- транспортные
расходы
25127,5
40398,8
37010,8
15271,28
-3387,94
60,78
-8,39
- расходы на
складирование
14469,6
23612,5
24776
9142,95
1163,43
63,19
4,93
- расходы на хранение
6661,2
9548,01
7808,6
2886,81
-1739,41
43,34
-18,22
В логистические затраты на предприятии АО «ДоКон» входят
транспортные расходы, затраты на складирование и хранение товаров.
Общая сумма логистических затрат предприятия увеличивается в 2015
году на 27301,04 тыс.руб. или на 59,02%, а в 2016 году снижаются на 3963,92
тыс.руб. или на 5,39%.
В 2015 году по всем статьям логистических затрат также наблюдается
положительная динамика. Наибольший рост наблюдается по статье
«транспортные расходы» рост которых составил 15271,28 тыс.руб. или
45
60,78%. Расходы на складирование увеличиваются на 9142,95 тыс.руб. или на
63,19%, а расходы на хранение возросли на 2886,81 тыс.руб. или на 43,34%.
В 2016 году рост происходит только по статье «расходы на
складирование» которые увеличились на 1163,43 тыс.руб. или на 4,93%.
Транспортные расходы снижаются на 3387,94 тыс.руб. или на 8,39%, а
расходы на складирование на 1739,41 тыс.руб. или на 18,22%.
Структура логистических затрат представлена на рисунке 2.2.
Рис.2.2. Структура логистических затрат АО «ДоКон» за 2014-2016 гг., %
Как представлено на рисунке 2.2 наибольшую долю в структуре
логистических затрат предприятия АО «ДоКон» занимают транспортные
расходы. Однако доля данных расходов снижается с 54,32% в 2014 году до
53,18% в 2016 году. Доля расходов на складирование наоборот показывает
рост с 31,28% в 2014 году до 35,60% в 2016 году. Расходы на хранение
занимают в 2014 году 14,40% и снижаются к концу 2016 года до 11,22%.
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
2014 2015 2016
54,32
54,92
53,18
31,28
32,10
35,60
14,40
12,98
11,22
расходы на хранение
расходы на складирование
транспортные расходы
46
Как представлено на рисунке 2.3 общая сумма логистических издержек
предприятия в 2015 году увеличивается на 28651,03 тыс.руб. или на 59,04%, а
в 2016 году сокращается на 4158,12 тыс.руб. или на 5,39%.
Рис.2.3. Общие логистические издержки АО «ДоКон» за 2014-2016 гг., %
Исходя из данных представленных на рисунке 2.4 можно сделать
вывод, что несмотря на снижение общей суммы логистических издержек их
доля в общей сумме себестоимости реализованной продукции, хотя и
незначительно но увеличивается.
Рис.2.4. Доля логистических издержек в общей сумме себестоимости
реализованной продукции АО «ДоКон» за 2014-2016 гг., %
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
2014 2015 2016
48524,59
77175,62
73017,5
Общие логистические
издержки, тыс.руб.
18,73
18,78
18,99
18,6
18,65
18,7
18,75
18,8
18,85
18,9
18,95
19
19,05
2014 2015 2016
Доля логистических
издержек в общей
себестоимости
реализованной
продукции, %
47
Так в 2016 году доля логистических издержек в общей сумме
себестоимости реализованной продукции составляла 18,99% против 18,73% в
2014 году.
На основании показателей представленных в таблице 2.8 проведем
оценку эффективности логистических затрат предприятия.
Таблица 2.8
Показатели эффективности логистических издержек АО «ДоКон» за 2014-
2016 гг.
Показатель
2014 год
2015 год
2016 год
Отклонение, ±
2015-
2014
2016- 2015
Общие логистические
издержки, тыс.руб.
48524,59
77175,62
73017,50
28651,03
-4158,12
Выручка от реализации,
тыс.руб.
288656
440138
421478
151482
-18660
Прибыль от продаж,
тыс.руб.
21386
28100
34294
6714
6194
Логистические издержки на
объем продаж, руб.
0,168
0,175
0,173
0,007
-0,002
Рентабельность
логистических издержек, %
44,07
36,41
46,97
-7,66
10,56
Как видно из представленных данных эффективность логистических
издержек предприятия в 2016 году повышается.
Сумма логистических издержек в каждом рубле выручки от реализации
в 2015 году увеличивается на 0,007 руб. и составляет 0,175 руб., что
указывает на снижение эффективности логистических издержек и было
обусловлено более быстрыми темпами роста суммы логистических издержек
против темпов роста выручки от продаж. В 2016 году на фоне более быстрых
темпов снижения суммы логистических издержек против снижения выручки
от продаж логистические издержки в каждом рубле выручки от продаж
снизились на 0,002 руб. и составляли 0,173 руб., и соответственно
эффективность логистических издержек предприятия немного
увеличивается.
48
Таким образом, резервами роста эффективности логистических затрат
являются дальнейшее снижение их общей суммы, а также рост выручки от
реализации.
Рентабельность логистических затрат АО «ДоКон» в 2015 году
показывает снижение на 7,66 пунктов, что было обусловлено более
быстрыми темпами роста общей суммы логистических затрат по сравнению с
темпами роста прибыли от продаж. В 2016 году на фоне роста прибыли от
продаж и снижения логистических затрат предприятия их рентабельность
увеличивается на 10,56 пунктов и показывает довольно высокую
эффективность логистической деятельности исследуемого предприятия.
Соответственно, основными резервами роста рентабельности
логистических затрат является снижение из общей суммы и рост прибыли от
реализации.
Таким образом, подводя итог практическому анализу логистической
деятельности на предприятии АО «ДоКон» можно сделать следующие
выводы.
АО «ДоКон» является типичным представителем промышленных
предприятий, с характерными для российского производителя типами
логистических процессов, а также исторически сложившейся
инфраструктурой и перешедшей методикой массового конвейерного
производства с менталитетом распределительной постсоветской экономики.
Комплексный анализ взаимовлияния сильных и слабых сторон
логистики АО «ДоКон», с учетом возможностей и угроз, показал, что
первоочередными условиями для возможности развития являются
следующие шаги:
1. Формирование стратегических направлений развития логистики
завода на краткосрочную (3-5 лет) и долгосрочную перспективу (5-10 лет);
2. Разработка экономических показателей оценки эффективности
работы подразделений, направленных в том числе и на постоянное снижение
49
логистических затрат для обеспечения конкурентоспособности завода и
повышения удовлетворенности клиентов;
3. Утверждение методики согласования нововведений, так как
большую роль в развитии является лояльность и скорость принимаемых
решений на уровне ключевых компетенций, которые в настоящее время
являются угрозой, поскольку процессы согласования затягиваются, что не
позволяет оперативно изменять процессы;
4. Регламентация отношений с подразделениями завода для
исключения субъективности при стандартных операциях;
5. Реализация проекта по модернизации складского хозяйства, перевод
в единую информационную систему управление логистическими потоками.
Проект по замене морально устаревшей техники позволит обеспечить
переход к логистике с «современным лицом», позволив сократить затраты и
увеличить скорость перевозки ТМЦ.
Как было выявлено в результате проведенного анализа
организационной структуры предприятия АО «ДоКон» размытая
ответственность между пятью руководителями логистики исключает
возможность контролировать общую сумму и эффективность логистических
издержек. В связи с чем, полный анализ логистических издержек
предприятия провести не представляется возможным.
Также на предприятии АО «ДоКон» используют традиционный подход
к учету затрат на реализацию товаров, который не позволяет выделить
логистические издержки по отдельным звеньям логистической цепи.
Соответственно анализ логистических издержек был произведен по
укрупненным обобщающим показателям.
Эффективность логистических издержек предприятия в 2016 году
повышается. Сумма логистических издержек в каждом рубле выручки от
реализации в 2015 году увеличивается на 0,007 руб. и составляет 0,175 руб.,
что указывает на снижение эффективности логистических издержек и было
50
обусловлено более быстрыми темпами роста суммы логистических издержек
против темпов роста выручки от продаж. В 2016 году на фоне более быстрых
темпов снижения суммы логистических издержек против снижения выручки
от продаж логистические издержки в каждом рубле выручки от продаж
снизились на 0,002 руб. и составляли 0,173 руб., и соответственно
эффективность логистических издержек предприятия немного
увеличивается.
Таким образом, резервами роста эффективности логистических затрат
являются дальнейшее снижение их общей суммы, а также рост выручки от
реализации.
Рентабельность логистических затрат АО «ДоКон» в 2015 году
показывает снижение на 7,66 пунктов, что было обусловлено более
быстрыми темпами роста общей суммы логистических затрат по сравнению с
темпами роста прибыли от продаж. В 2016 году на фоне роста прибыли от
продаж и снижения логистических затрат предприятия их рентабельность
увеличивается на 10,56 пунктов и показывает довольно высокую
эффективность логистической деятельности исследуемого предприятия.
Соответственно, основными резервами роста рентабельности
логистических затрат является снижение их общей суммы и рост прибыли от
реализации.
На основании выявленных недостатков логистической деятельности на
предприятии АО «ДоКон» в следующей главе выпускной квалификационной
работы разработаем мероприятия по ее оптимизации.
51
ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА
ПРЕДПРИЯТИИ АО «ДОКОН»
3.1. Разработка мероприятий по оптимизации логистической
деятельности в АО «ДоКон»
В качестве основного направления оптимизации логистической
деятельности АО «ДоКон» в рамках данной выпускной квалификационной
работы предлагается формирование на предприятии логистического центра
управления материальными потоками.
Создание логистического центра управления материальными потоками
на предприятии АО «ДоКон» требует изменения организационной структуры
управления подразделениями предприятия, а также реорганизации типовой
технологии и перераспределение ответственности при перемещении
материальных производственных запасов.
Для решения всех вышеперечисленных задач необходимо объединить
все подразделения, выполняющие логистические функции, в одном центре
ответственности. В результате этого, регулирование всего логистического
потока и каждой функции в отдельности осуществляется одним
руководителем. Схема такой структуры представлена в Приложении 2.
Барьером к началу преобразований по централизации логистических
функций в одном направлении является необходимость назначения
подготовленного специалиста (директора по логистике), который сможет
возглавить управление логистическим потоком, потому что на
аналищируемом предприятии отсутствует должность директора по
логистике. В новой структуре он становится на одну ступень управления,
вместе с директором по производству, коммерческим директором и т.д. При
этом директор по логистике должен быть вторым, после генерального
директора, так как возглавляет самую главную цепочку поставки готовой
52
продукции клиенту, а все остальные, в том числе и производство,
обеспечивают эту логистическую цепочку.
Реструктуризация системы логистики – это трудоемкий и сложный
процесс, приводящий к изменениям организационной структуры, и
последующей необходимостью перераспределения функциональных
обязанностей между подразделениями организации.
Повышение эффективности жизненного цикла предприятия путем
оптимизации логистических процессов достигается посредством
совершенствования организационной структуры, централизации функции
управления логистическими процессами и интеграцией отдельных звеньев
логистической цепи в едином логистическом центре. Изменения
обеспечивают эффективное управление сквозными процессами, максимально
использовать внутренние ресурсы предприятия, специализировать
функциональность подразделений, что обуславливает эффективность
управления логистическими потоками (Таблица 3.1).
Совершенствование управления логистическими потоками путем
изменения и реорганизация структуры приводит к изменениям на
предприятии, заставляет его развиваться, перестраивая процессы под новые
требования, и двигаться вперед, получая конкурентное преимущество для
достижения лидирующих позиций в своей отрасли с учетом
импортозамещения.
Таким образом, концентрация логистических функций и централизация
ответственности позволяет создать на предприятии логистический центр
(ЛЦ). Для реализации данной концепции разработана методика по
изменению организационной структуры предприятия с целью реализации
принципа «одного окна», применительно к логистическим потокам:
- объединение в едином центре ответственности функциональных
логистических обязанностей промышленных бизнес-структур;