15
нарушившему закон. Другими словами, необходимо соблюдение
субординации.
Но есть такие люди, за которыми идут без приказов, и выполняют все
его указания. Такие люди считаются лидерами, люди с характером.
Характер, однако, можно воспитывать. Он показывается во время
поведения в различных сложных условиях.
Один из факторов, показывающий характер, – эмоциональность.
Индивид испытывает разные давления как извне, так и внутри общества.
Человек с обостренной чувствительностью сильнее воспринимает как
негативные, так и позитивные моменты, что мешает ему сосредоточиться
на работе. В итоге такие люди не способны быть лидерами. Если знать
слабости человека, то есть возможность воздействовать на чувства и тем
самым взять его под контроль.
Если разработать до автоматизма умение влиять на людей, то станет
намного проще использовать влияние с большей скоростью и меньшей
затратой сил. Они сделают легче выполнение работы и не будут
препятствовать расширению или познанию нового навыка. К примеру,
изучение языков: ведь второй язык будет изучен быстрее, так как путь уже
известен, фундамент уже готов. Конечно, при этом нужно учитывать, что
подчиненный может обладать тем же характером, что и лидер. Но заставить
выполнять работу можно и без влияния, путем наделенных полномочий.
Для сотрудников необходимо создать, кроме условий работы, еще и
атмосферу. В ней формируется позитивное настроение, что способствует
улучшению выполняемой работы. У каждого человека есть цель – показать
все свои лучшие качества. Поэтому для хорошей работы надо пробудить в
нем его.
Есть три типа отношений к окружающей среде: расположение,
верование, принципы. Расположение представляет из себя позитивное
понимание окружения, когда возникает желание сделать то или иное дело
максимально качественно: помочь человеку перейти дорогу или выполнить
16
самую сложную задачу. Расположить сотрудника к работе сложно, но
добившись этого результата, получим ответственного работника. Результат
будет только положительным.
К верованию относятся продуманные действия, их еще называют
трезвыми решениями. Верование – как устойчивые представления о
явлении, процессе или человеке, которые люди используют при восприятии
[7]. Но оно не является прямолинейной верой и немного похоже на
поклонение идолу. Это проявление будет постоянным. В процессе работы
выглядит как непоколебимая нацеленность к решению задач.
Принципы людей — это совсем другое отношение. Они тянут
человека на прямую линию, при этом использует лучшие его качества:
честность, добросовестность. Такой человек всегда действует четко по
предписанным правилам, не нарушая никаких указов. Такой сотрудник
очень ценен: на него можно положиться во всем, ему нестрашно
делегировать какие-нибудь важные задачи. Однако нужно учитывать, что
его знания не велики.
Знания этих форм отношений сделают управление персоналом
доступным. Не возникнет вопросов о причине некачественного выполнения
работы. Умелый руководитель, обладая этим навыком, способен развернуто
и практично идти к цели.
Изучив навыки влияния, нельзя упустить и само поведение человека.
Под поведением понимаются разновидности реакции среди окружения
людей. Поведение делится на несколько типов:
1. Независимый тип – имеется только у людей с непревзойдённым
характером. Они обладают желанием подчинить, навязать,
править. В отдельных случаях в них чаще порождается агрессия,
хотя если правильно направить ее, то можно достичь лучших
результатов.
2. Зависимые – это люди, не имеющие желание к развитию и
достижению результатов.
17
3. Нейтральные – это люди абсолютно независимые. Такие люди
обладают иммунитетом к разным истерикам и очень
стрессоустойчивые [8].
Для других людей быть под чьим-нибудь контролем означает успех и
продвижение. У них есть сильное желание показать себя руководителю, что
на него можно надеяться.
Также есть такие сотрудники, которые не стремятся к новым
познаниям или переменам. Они просто выполняют свою работу.
Но учитывая в руководстве каждого индивидуума, нужно не
забывать, что его поведение меняется, когда он находится в коллективе.
Для всех работников ставится общая цель, для решения которой
каждый прилагает свои силы. Преимущество работы с коллективом
заключается в проявлении каждого лица быть лучшими среди других. Но
коллектив нужно принимать как одно целое. Не надо уделять внимание
одному, это породит зависть среди других, что будет мешать желанию
хорошо выполнять работу.
Руководить коллективом проще, если выбрать старшее лицо, которое
будет наделен определенными полномочиями. В случае большого
количества задач есть кому делегировать менее сложные, но важные
вопросы.
1.2 Лидер как основа управления.
Лидер организации – индивид, гармонично сочетающий в себе
лидерские и менеджерские качества [9].
18
Рис. 2 Модель лидера организации
Человек имеющий полную свободу в выборе и своих действиях,
может самостоятельно решать имеющиеся проблемы. При этом он
использует те способы и методы, которые ему будут желанней. Но сам он
действует как наемный работник, где его решения будут ограничены
данными полномочиями.
На больших производствах сложно руководить одному человеку, и
для выполнения многих задач требуется не одна голова.
Разделить полномочия можно двумя путями. К первому относится
единоначалие и разделение. Единоначалие основывается на наделении
всеми полномочиями руководителя. А разделение включает в себя только
контроль выполняемости задач. В таких ситуациях руководитель не сможет
импровизировать.
Ко второму относится построение взаимосвязи между высшим
руководством, которое принимает все важные решения, и исполняющим
руководством, которое контролирует исполнение поставленных задач, а
Менеджер
Лидер
организации
Лидер
Реализация
законных
полномочий
Реализация
личного
авторитета
Компетенции:
определять;
структурировать;
контролировать;
принуждать;
Поощрять;
наказывать.
Компетенции:
побуждать;
увлекать;
убеждать;
ободрять;
мотивировать;
объединять.
19
также может их корректировать, но только по согласию высшего
руководства.
Отсюда образуется пирамида роста и контроля всех сотрудников, и
сама структура управления.
Размеры полномочий зависят от проявления сложности и важности
поставленных целей. Также они могут быть значимей, если руководитель
обладает навыками и знаниями.
Нужно использовать множественные принципы во время разделения
полномочий.
1. Без определенных полномочий не будет возможности выполнить
работу. К примеру, если идет инвентаризация нужно иметь доступ
ко всем финансовым отчетам.
2. Если не наделить полномочиями в необходимом размере, это
может стать причиной возникновения разногласий между
сотрудниками и руководителем.
3. Сотрудники больше ценятся, если не нарушают порядок
выполнения задач и не перекидывают их на других [10].
Правильное разделение обязанностей между управляющими имеет
большое значение. Если использовать централизацию, то результатом
окажется что половина задач будет не решена. Децентрализация наведет
беспорядок, так как каждый руководитель будет сам за себя. Нужно найти
золотую середину для конкретного места и случая. Конечно, большим
производствам будет важно использовать децентрализацию, так как
слишком много задач для одного руководителя, где отсутствуют
однотипные задачи.
В сфере централизации идет узкий коридор руководства, что
помогает сфокусировать все силы на конкретной проблеме. Но минус тоже
значительный, так как принимается решения только вышестоящим
руководством, которое плохо понимает действительность ситуации из-за
долгой передачи данных. Пока дойдет информация до верха, ситуация уже
20
изменится.
Количество полномочий зависит от того, на какой ступени находится
руководитель. Чем выше ступень, тем больше полномочий. А определить,
какими полномочиями наделять руководителя помогают множественные
системы организационных структур. Одна из таких структур – это
линейная. Ее чаще используют маленькие организации.
Рис.3. Линейная структура управления
Большой недочет в этой структуре – нет узких специалистов, чью
работу делают руководители. Такое положение вызывает дискомфорт из-за
переизбытка информации. Перегруженность впоследствии создает
неуспеваемость решения задач
Основной структурой управления для организаций среднего и
большого размера является централизованно-функциональная структура.
В наше время все чаще применяются структуры, которые легко
поддаются изменениям– проектные, матричные.
У матричной структуры имеется несколько администраторов,
которые помогают руководителю выполнять работу. У них нет больших
полномочий. Они исполняют только административную работу.
Хотя порой и возникают конфликты по разногласию требований
обоих администраторов, которые в процессе мешают общему решению
задач, но есть и преимущества такого руководства. Оно может
Генеральный директор
Директор по
производству
Начальник цеха
Начальник цеха
Начальник цеха
Мастер
1
Мастер
2
Мастер
1
Мастер 2
Мастер 1
Мастер 2
21
приспосабливаться к изменениям с огромной скоростью, нацелено
выполняя задания.
Рис.4. Централизованно-функциональная структура управления
Проектная структура создается на короткое время каких-либо
внедрений, изменений, обновлений. Это некий шаблон, по которому
действует руководитель. В итоге у структуры нет возможности привносить
изменения или проявлять собственную инициативу.
Все построения структур включают в себя не только полномочия
руководителей, но и их информирование. Если действовать без таких
знаний, сложно будет правильно принимать решения и руководить всем
процессом работы. В двадцать первом веке информационные потоки
способны развить организацию до бесконечных пределов. Только
владеющий этой важной деталью руководитель становится настоящим
лидером. А также, это является важным источником мотивации к развитию
и стремлению повышать свои знания. Информация - это собранные данные
о возможных событиях и изменениях на производстве [11].
У нее есть источники как из окружающей среды, так и внутри.
Генеральный директор
Директор по
производств
у
Линейный
руководител
ь
Исполнители
Директор по
продажам
Линейный
руководитель
Исполнители
Директор по
финансам
Линейный
руководитель
Исполнители
Директор по
маркетингу
Линейный
руководитель
Исполнители
22
Внешние источники более разнообразны и в большем количестве.
Источниками информации могут быть книги, памятки, статьи.
Но источников довольно много. Важно проверять надежность этих
источников и их достоверность в информативности. В крупных фирмах
есть специальные отделы для проведения проверки на достоверность
данных. Но это не делает надежной полученную информацию, так как
почти шестьдесят процентов данных теряется в каждой фирме.
Передача любых данных строится из определенных этапов, которые
помогают сконструировать движение и сохранение всех потоков.
Первый этап заключается в фильтрации полученных сведений,
которые бывают случайные, показательные, полученные от главного
начальства.
Второй этап происходит от формирования информации в понятное
для работы написание (графики, бланки, таблицы).
Третий и четвертый этап включают в себя передачу и обратную связь.
Источник должен будет удостовериться в правильной расшифровке и
получить ответ о движении информации. Обратная связь покажет о
настроении в дальнейшем, контактировать ли с этой организацией или нет.
Однако, возникновение потерь получается из-за слишком большой
фильтрации либо некорректности передачи данных. Не исключена потеря
информации и из-за технических проблем – поломка оборудования, сбой
программы и другие. [12].
Обладая неопределенным количеством источников, управляющий
становится не просто имеющим навыки и знания, но и способным решать
проблемы до их возникновения в ходе работы.
Также имеет значение восприятие самим руководителем информации.
Это понимание всех данных о важных деталях для руководства, после чего
он разъясняет это своим подчиненным. Но и встречаются помехи
восприятия полученной информации, которые делятся на несколько типов.
Первый – это имеющаяся атмосфера окружения. В комфортном
23
окружении данные обрабатываются с большей скоростью, а в
неблагоприятной присутствуют постоянные помехи, что снижает скорость
обработки.
Второй – это восприятия уже знакомой информации, что дает
высокий уровень понимания.
От уровня профессионализма в руководстве зависит качество
принятия и обработки всех информационных потоков. Неправильно
интерпретированная информация будет нарушать процесс работы.
В зависимости от поставленной задачи и полученных сведений
принимается решение по исполнению.
«Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования,
оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из
множества вариантов для достижения конкретной цели.» [13].
Любая проблема возникает внезапно и требует незамедлительного
решения. Вначале разбирается суть появления, время, место, причина
проблемы. Определяется, насколько она важна, чтобы понять, сколько сил
нужно уделить для ее решения. При этом необходимо учесть ее
масштабность, сколько она затрагивает людей или организаций.
Используя все силы и средства для ликвидации проблемы, не всегда
получается положительный результат. Даже самый опытный руководитель
может совершить ошибку, неправильно приняв решение. Но это намного
лучше, чем оставлять без внимания этот вопрос.
Решения по своим возможностям подразделяются на тактические и
стратегические. Тактические рассматриваются в условиях конкретизации.
Стратегические, в отличие от тактических, выносит высшее руководство
после определенного согласования. Они зависят целиком от
психологического настроя руководства.
По соблюдению стандартов, используемых во время принятия
решений, они разделяются на несколько основных этапов:
1. Анализ – собираем информацию по проблеме.
24
2. Рационализация – ведем подсчет необходимых ресурсов для
принятия решения.
3. Введение необходимых этапов для вывода результата.
4. Ставятся ограничения на строгое соблюдение этапов по развитию
решения проблем.
Результат оценивается комиссией в полном составе, что позволит
дальше понять, в каком положении проблема. После, руководствуясь
данными, ожидать только положительных результатов не стоит. Хотя
вариантов было много, но ни один из них не имел одни плюсы.
К использованным ресурсам относятся сотрудники. Правильное
применение и управление этим ресурсом дает максимальный результат. Во
всех учебных заведениях не даются знания по руководству. Такой опыт
можно приобрести только на работе, постоянно тренируясь.
Во многих фирмах используются технократические подходы к
управлению сотрудниками. Главным из всех является гуманистический
технократизм, который использует рабочую силу как предмет для работы.
Но в современных условиях это считается не организованным подходом.
Изменилось отношение к работнику с абстрактного сотрудника на человека
высокоспециализированного. Сотрудников обучают необходимым знаниям
и пускают в работу.
По управлению сотрудниками считается самый популярный стиль
управления – авторитарный. Отдается распоряжение в виде приказа,
который по субординации нужно выполнить. При этом не нарушаются
руководством зоны личного характера, т. е. не переходит на личность.
Есть два вида авторитарного управления. Первое - это
«эксплуатирование», которое является тотальным контролем всех действий
подчиненных. Сковывает все мнения и полностью отвечает за свои
действия сам руководитель. В случае нарушения следует наказание в
разных формах: сокращение премий, штрафы. Такое жесткое управление
накаляет окружение до первого срыва. Считается менее эффективным в