15
(классификационных признака), которые и определяют каждый конкретный
проект:
1. масштаб (размер) проекта;
2. сроки реализации;
3. качество;
4. ограниченность ресурсов.
В "нормальном" проекте все эти факторы учитываются как более или
менее равноправные. Однако существуют проекты, в которых один из
факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а
влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью процедур контроля.
С точки зрения масштабности , проекты делятся на малые проекты и
мегапроекты.
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре
проектирования и реализации, формировании команды проекта. Вместе с тем
затруднительность исправления допущенных ошибок требует очень
тщательного определения объемных характеристик проекта, участников
проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также
условий контракта.
Мегапроекты — это целевые программы, содержащие несколько
взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными
ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.
Такие программы могут быть международными, государственными,
национальными, региональными.
Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
-
- высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);
- капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких
проектах требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм
финансирования;
- трудоемкостью;
16
- длительностью реализации: 5-7 и более лет;
- отдаленностью районов реализации, а следовательно,
дополнительными затратами на инфраструктуру.
Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:
- распределение элементов проекта по разным исполнителям и
необходимость координации их деятельности;
-
- необходимость анализа социально-экономической среды региона, -
страны в целом, а возможно и ряда стран-участниц проекта;
- разработка и постоянное обновление плана проекта.
С точки зрения срока реализации , проекты делятся на краткосрочные,
среднесрочными и долгосрочными.
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по
производству новинок различного рода, опытных установках,
восстановительных работах.
На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной
(фактической) стоимости проекта против первоначальной, поскольку более
всего он заинтересован в скорейшем его завершении.
Средне- и долгосрочные проекты отличаются только сроками
исполнения и для них характерно затягивание фазы первоначального
планирования.
С точки зрения качества , проекты делятся на дефектные и
бездефектные.
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют
повышенное качество.
Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется
сотнями миллионов и даже миллиардами долларов.
Учитывая фактор ограниченности ресурсов, можно выделить
мультипроекты, монопроекты и международные проекты.
17
Мультипроекты используют в тех случаях, когда замысел заказчика
проекта относится к нескольким взаимосвязанным проектам, каждый из
которых не имеет своего ограничения по ресурсам.
Мультипроектом считается выполнение множества заказов (проектов)
и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее
производственными, финансовыми, временными возможностями и
требованиями заказчиков.
В качестве альтернативных мультипроектам выступают монопроекты,
имеющие четко очерченные ресурсные, временные и др. рамки, реализуемые
единой проектной командой и представляющие собой отдельные
инвестиционные, социальные и другие проекты.
Международные проекты обычно отличаются значительной
сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и
политике тех стран, для которых они разрабатываются.
Специфика таких проектов заключается в следующем: оборудование и
материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке.
Отсюда — повышенные требования к организации, осуществляющей
закупки для проекта.
Уровень подготовки таких проектов должен быть существенно выше,
чем для аналогичных "внутренних" проектов.
Разработка и реализация промышленного инвестиционного проекта —
от первоначальной идеи до эксплуатации предприятия — может быть
представлена в виде цикла, состоящего из трех отдельных фаз:
предынвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной. Каждая из этих
фаз, в свою очередь, подразделяется на стадии, и некоторые из них содержат
такие важные виды деятельности, как консультирование, проектирование и
производство.
Итак, жизненным циклом проекта называется промежуток времени
между разработкой проекта и моментом его ликвидации.
18
Все состояния, через которые проходит проект, называют фазами
(этапами, стадиями).
Невозможно дать универсальный подход к разделению процесса
реализации проекта на конкретные фазы. Решая для себя такую задачу,
участники проекта могут руководствоваться своей ролью в проекте, своим
опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому деление
проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы такое
деление выявляло некоторые важные контрольные точки, при наступлении
которых поступает дополнительная информация и анализируются
возможные направления развития проекта.
В свою очередь каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы
(этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.
Основное же содержание любого более или менее полноценного
проекта во всех случаях является общим и логически вытекает из
действующего механизма регулирования экономики той страны, где проект
реализуется.
Реализация проекта требует выполнения определенной совокупности
мероприятий, связанных с проработкой возможности реализации проекта,
разработкой технико-экономического обоснования и рабочего проекта,
контрактной деятельностью, организацией и финансированием работ по
проекту, созданием новых технологий, планированием ресурсов и хода работ
над проектом, закупкой материалов и оборудования, а также строительством
и сдачей готовых объектов в эксплуатацию.
Уже это перечисление видов деятельности по проекту показывает,
насколько они разнородны.
Тем не менее работы по реализации проекта можно сгруппировать. Из
их совокупности можно выделить два крупных блока работ:
1. основная деятельность по проекту;
2. обеспечение проекта.
19
К основной деятельности по проекту относятся:
- прединвестиционные исследования;
- планирование проекта;
- разработка проектно-сметной документации;
- проведение торгов и заключение контрактов;
- строительно-монтажные работы;
- - -
- выполнение пусконаладочных работ;
- сдача проекта;
- эксплуатация проекта, выпуск продукции;
- ремонт оборудования и развитие производства;
-
- демонтаж оборудования (закрытие проекта).
К деятельности по обеспечению проекта относятся:
- организация работ по проекту;
- обеспечение правовой корректности;
- отбор кадров;
- составление финансовых планов;
-
- материально-техническое обеспечение;
- проведение маркетинга;
-
- информационное обеспечение.
Однако, такое разделение работ не совпадает с разбивкой проектов на
фазы и этапы, поскольку и основная, и обеспечивающая деятельность могут
совмещаться во времени.
Деятельность по управлению реализацией проектов, которая
осуществляется на разных организационных уровнях и различных частях
проектов, сама нуждается в управлении. В этом также проявляются свойства
управления реализацией проектов как системы.
Управление проектом как форма предпринимательской деятельности
означает , что управление движением финансовыми и денежными потоками,
а также взаимоотношением Участников проекта не может быть чисто
20
бюрократическим, административным актом. Управление проектом как
форма предпринимательства предполагает использование научных основ
планирования, управления и анализа.
Сущность управления проектом как формы предпринимательства
выражается в обмене:
Деньги —> Управление проектом —> Деньги с приростом.
Сферой приложения управления проектом является инвестиционная
деятельность фирмы. Осуществляя инвестиции, фирма вступает в
экономические, финансовые, правовые и др. отношения с Участниками
проекта, формируя свою предпринимательскую деятельность.
Суть управления проектом как осуществление предпринимательской
деятельности выражают цели проекта.
Основные цели проекта определяются, исходя из концепции проекта и
корпоративных целей его участников.
Процедура определения целей проекта может оказывать серьезное
воздействие на его осуществление.
Заказчик, подрядчик и третьи стороны в ходе выполнения проекта
преследуют множество взаимосвязанных (в том числе взаимоисключающих)
целей, главные из которых сформулированы в явном виде в концепции
проекта и контрактной документации.
Эти главные (основные) цели проекта, включаемые в план его
реализации, должны наиболее полно учитывать корпоративные цели
участников проекта.
Однако некоторые цели могут быть не ясны или могут быть не
определены в явном виде и возникать на различных этапах выполнения
проекта.
Эти неявные цели могут оказывать косвенное воздействие на ход
проекта, при этом, как правило, остается невыясненным вопрос об их
21
влиянии на достижение основных целей проекта, зафиксированных в
концепции.
Максимально полное выявление целей всех участников проекта и их
четкая формулировка - одна из важнейших задач менеджера проекта, так как
от этого может зависеть общий успех .
Цели следует излагать как можно более четко, определяя
относительное значение каждой из них и механизм учета этих целей в
принятии альтернативных управленческих решений.
Таким образом, полная реализация предпринимательской деятельности
наступает только при достижении поставленных перед проектом целей .
1.2. Способы управления проектной деятельностью
Под термином "управление проектами" понимается сравнительно
небольшой круг предметов технологического характера. Однако такое
толкование существенно сужает проблему и не позволяет решать важные
практические вопросы.
"Проектный бизнес" используется как родовой термин для обозначения
деловой деятельности, основанной на проектно- ориентированном подходе.
Сюда относятся системная интеграция, кино- и видеосъемка, разработка
программного обеспечения, страховая деятельность, организация выставок и
т. д.
Электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на
проблему управления проектами. Коротко говоря, речь идет о том, что пора
от управления проектами переходить к поддержке проектной деятельности
как важнейшей составляющей бизнеса.
"Проективизация" бизнеса. В современном бизнесе существует ряд
глобальных тенденций, позволяющих говорить о его "проективизации", т. е.
22
возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением
проектов. Важнейшими среди них являются:
- переход от регулирования и концентрации к координации и
распределенности;
- сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков
разработки и запуска;
- персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг.
В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели)
бизнеса: его начинают рассматривать, как совокупность взаимосвязанных
проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую
особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим
конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой
внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких
организационных структур и управленческих технологий.
Особенно ярко указанные тенденции проявляются в бизнесе, связанном
с Интернетом. Более того, можно говорить, что именно эта сфера послужит
основным потребителем новых информационных систем для управления
проектами.
Главный вывод состоит в том, что в ближайшее время следует ожидать
изменения подхода к построению информационных систем для проектного
бизнеса, учитывающих его особенности, основанных на современной
системной архитектуре, хорошо масштабируемых и доступных по цене.
Особенности проектного бизнеса. Сейчас принято говорить о кризисе
традиционных ERP-систем. Однако правильнее было бы констатировать
кризис общих моделей организации и управления бизнесом, для
поддержания которых подобные системы и создавались. Применительно к
проектному бизнесу проблема приобретает особо острый характер в силу
некоторых его особенностей.
Особенности проектного бизнеса:
23
- интеллектуалоемкий характер предметной области большинства
проектов;
- малая доля в проектах хозяйственной деятельности, связанной с
материальными активами;
- сильная зависимость успеха проектов от внешних условий, прежде
всего поведения заказчика;
- повышенные риски, включая риск нарушения сроков и бюджета,
прекращения либо приостановки проекта, неудачного внедрения;
- повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, т. е.
объективно проверяемый характер;
- высокая степень индивидуализации "под клиента" и важное значение
организации "плотной" работы с ним;
- высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ,
для которых методология, технология и система управления создаются "на
лету";
- высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их
высокая стоимость;
- критическая важность корпоративной офисной системы,
поддерживающей коммуникации и базу знаний;
- особый характер бюджетирования, планирования, контроля и учета;
- большая неравномерность поступления заказов, затрудняющая
управление людскими ресурсами;
- географическая удаленность клиента;
- наличие нескольких исполнителей и их географическая
распределенность.
Следует отметить первостепенную важность для проектного бизнеса
проблемы людских ресурсов (как менеджеров, так и специалистов) во всех ее
аспектах.
24
Управление проектной деятельностью. Система управления проектной
деятельностью должна удовлетворять следующим базовым требованиям:
- ориентация на поддержку принятия решений, прежде всего связанных
с использованием ресурсов и освоением новых изделий и услуг;
- эффективная система управления людскими ресурсами;
----
- гибкая система планирования и учета, допускающая регулярную
реструктуризацию проектов в соответствии с изменениями условий и
достигнутых результатов;
- развитая офисная система (коммуникации, базы знаний, бэк-офис);
- эффективная поддержка распределенной деятельности;
- мониторинг и поддержка отношений с клиентами и партнерами.
Проектный подход к ведению бизнеса.
Рассмотрим концептуальные практически направленные подходы к
проектному способу ведения бизнеса.
Вызов времени. "Проективизация" современного бизнеса ставит вопрос
о модернизации традиционного управления проектами.
Примеры
Классическое стратегическое планирование и классическое управление
проектами имеют много общего в методологии, которая носит
"инвентаризационный" характер и заключается в детальном расписывании
мероприятий и работ на много лет вперед. Сейчас классическое
стратегическое планирование переживает серьезный кризис. Главная
причина этого состоит в недостаточном учете фундаментального фактора -
изменчивости внешней среды. Стратегические планы всегда составлялись в
предположении стационарного характера внешней среды с некоторой
регулярной тенденцией. Вопрос стоял только о точности прогнозирования
отклонений. Однако теперь на первое место выходит задача создания
адаптивных механизмов стратегического уровня, т. е. механизмов раннего
выявления возможностей/угроз и их использования/нейтрализации.