65
Таблица 2.4
Выбор выключателей 0,4кВ. Вводные выключатели
Расчётные данные
Выполнение
условия
Каталожные данные
Парамет
р
Значени
е
Ед.
изм.
Парамет
р
Значени
е
Ед.
изм.
U
сети ном.
400
В
≤
U
н
500
В
I
ном.расч.
3807,49
А
≤
I
н
5000
А
i
у
99,34
кА
≤
i
пр.скв
220
кА
В
к
219,07
кА
2
*с
≤
I
2
тер
*t
тер
30000
кА
2
*с
I
п
39,30
кА
≤
I
откл.ном.
100
кА
t
тер
3
с
I
тер
100
кА
Исходя из представленных результатов принимаем в качестве выбранного
оборудования:
Выключатель 3WL1350-4CB36-4GA4
Результатом проведённых расчётов и выбора коммутационных
аппаратов стал выбор наиболее подходящих коммутационных аппаратов
напряжением 0,4кВ и 10кВ. Выбор производился только вводных
выключателей, так как только при их выборе могут быть изменения.
Автоматические выключатели отходящих присоединений не нуждались в
выборе из-за отсутствия изменений в потребителях и в проектируемой схеме
они остаются прежних типов.
Выбранные типы автоматических выключателей будут применены в
дальнейших проведениях расчётов по технико-экономическому обоснованию
выбранного нами варианта схемы электроснабжения.
Таким образом в результате проведённых расчётов во второй главе
данной выпускной квалификационной работы было выбрано и проверено на
соответствие различным режимам сети необходимое коммутационное
оборудование, оборудование распределительного устройства, а также
силовые трансформаторы для проектируемой СЭС. Выбор данного
66
оборудования позволил окончательно сконфигурировать схему
электроснабжения и перейти к следующему шагу - оценке надёжности и
технико-экономическое обоснование проектных решений.
67
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕН-
СТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО
«НЛМК-КАЛУГА», ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОС-
НОВАНИЕ ПРОЕКТНЫХ РЕШЕНИЙ
В данной главе на основании выбранного электрооборудования и
схемы электроснабжения проведём расчёты, связанные с оценкой
надёжности, а также технико-экономические показатели, на основании
которых мы постараемся прийти к заключению правильности выбранного
нами направления оптимизации системы электроснабжения.
3.1 Основные направления по совершенствованию организационной
структуры ООО «НЛМК-Калуга»
Организационная структура предприятия и ее управление не являются
чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в
соответствии с меняющимися условиями. Но прежде чем наметить пути
совершенствования организационной структуры исследуемого нами
предприятия, сформулируем цели, которые необходимо достичь,
совершенствуя структуру управления:
- повышение эффективности работы предприятия в целом;
- повышение производительности труда работников предприятия;
- сокращение управленческих затрат;
-повышение качества и оперативности принимаемых решений;
- достижение более эффективного взаимодействия с внешней средой;
- улучшение качества выполняемых заказов клиентов;
- вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех
уровней.
68
Для осуществления намеченных целей пересмотрим характер соподчи-
ненности между звеньями предприятия. На данную задачу совершенствова-
ния организационной структуры управления ООО «НЛМК-Калуга» необхо-
димо обратить наибольшее внимание. Именно здесь целесообразно провести
кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой струк-
туры. Необходимо расширить полномочия на нижних уровнях управления,
то есть повысить самостоятельность подразделений, входящих в состав орга-
низационной структуры ООО «НЛМК-Калуга».
Совершенствование организационной структуры управления следует
начать с поиска альтернативного решения между централизацией и децен-
трализацией властных функций, чтобы можно было создать такую систему
управления, которая характеризуется централизованной разработкой совер-
шенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным
оперативным управлением. Это даст возможность в полной мере реализовать
принципы централизации разработки стратегии и децентрализации процесса
ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления путем во-
влечение в процесс принятия управленческих решений менеджеров первого
уровня, то есть людей, непосредственно реализующих решения высшего ру-
ководства. [23]
Следующим шагом на пути совершенствования структуры управления
будет перераспределение полномочий заместителей Генерального директора.
В существующей структуре управления директору по производству
помимо трёх начальников цехов подчиняется лаборатория, что не соответ-
ствует оптимальному количеству подчиненных, которых должно быть 5-6
человек. Целесообразнее переподчинить лабораторию главному инженеру,
технического директора переподчинить непосредственно Генеральному ди-
ректору, то есть перевести его из среднего уровня структуры управления в
верхний уровень.
69
Задуманные изменения должны тщательно прорабатываться в узком
кругу единомышленников, причем можно пригласить высокооплачиваемых
специалистов из консультативных фирм по управлению.
В этой связи первостепенная задача руководства предприятия заключа-
ется в создании организационной культуры, творческого инновационного
климата, стимулирующих работников на нововведения.
Конечным этапом совершенствования организационной структуры
предприятия должно стать создание эффективной организационной
структуры ООО «НЛМК-Калуга», для достижения данной цели наиболее
целесообразно применить организационную структуру адаптивного типа,
наиболее подходящую к процессу производства и внешнему окружению
предприятия. [24]
Рассмотрим и выполним 3 этап проектирования оргструктуры -
разработка альтернативных вариантов структурных организаций.
Анализируя полученные данные можно сказать, что наиболее
целесообразным для ООО «НЛМК-Калуга»будет построение
организационной структуры матричного типа.
Организационная структура матричного типа для ООО «НЛМК-
Калуга»может выглядеть следующим образом (приложение 14).
Во главе предприятия, как и прежде, располагается генеральный
директор. Руководитель проекта (заместитель генерального директора)
координирует разработку и реализацию проекта. Должность руководителя
проекта должен занимать сотрудник, знакомый со всеми стадиями
производственного процесса на предприятии, так как у него в подчинении
будут сотрудники из большей части подразделений предприятия - данным
человеком может стать начальник отдела перспективных разработок.
Специалисты проектной группы продолжают работать в своих
функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена
информацией.
70
Порядок работы руководителей и специалистов в рамках
функционально-линейной и матричной структур регламентируется графиком
работы, распределение функций разработанным положением (необходима
разработка и внедрение данного документа) о проектной группе. Также в
состав организационной структуры необходимо ввести отдел
стратегического планирования, для разработки планов будущего развития,
что наиболее актуально в момент неблагоприятных внешних воздействия на
предприятие со стороны внешней среды. [26]
Также для нормальной, бесперебойной производственной деятельности
предприятия необходимо больше уделять внимания планированию и
контролю. В этих целях необходимо создание отдела контроллинга, который
сделает работу предприятия более прозрачной, а каждого исполнителя более
ответственным за выполняемые действия.
Совершенствование организационной структуры управления приобре-
тает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децен-
трализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение
между централизованным и децентрализованным управлением приводит к
необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется
централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяй-
ственной политики с децентрализованным оперативным управлением.
Для усиления функции управления используют: группы нововведений,
программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внима-
ние заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных
подразделений организации при проектировании организационных структур
управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации раз-
работки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение
гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления ши-
рокого круга менеджеров всех уровней.
71
В результате анализа действующей организационной структуры управ-
ления ООО «НЛМК-Калуга» можно сделать следующие выводы.
Организационная структура предприятия не до конца отвечает
современным рыночным условиям, требует доработки – развития рыночных
блоков и повышения гибкости.
Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего
принципиально новых проектных решений.
Существующая система распределения полномочий направлена в
основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому
управлению.
Отсутствует официально сформулированная и утвержденная ор-
ганизационная культура предприятия.
Недостаточное использование среднего и низового звеньев
управления.
Первой задачей на пути формирования новой организационной струк-
туры управления является определение таких сфер деятельности предприя-
тия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение страте-
гических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только
производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг,
финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная
структура управления должна строиться вокруг них.
Вторая задача при формировании организационной структуры состоит
в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению
предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэто-
му необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосре-
доточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует
учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы
руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мо-
72
тивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации,
научно-технический прогресс.
Приемлемой моделью для ООО «НЛМК-Калуга»в настоящее время
могла бы стать схема организационной структуры управления с использова-
нием концепции стратегических хозяйственных подразделений.
В основу организационной структуры управления положена модель
диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое
управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления органи-
заций.
Применение этой модели позволит:
1. Создать современную организационную структуру управления,
адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую
эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководство от повседневной рутинной работы, связан-
ной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения,
способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость
и конкурентоспособность.
Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен
типовой структурой управления или другой организационно-правовой фор-
мой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меня-
ются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от опе-
ративного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах
стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.
Особенностью этой организационной структуры является выделение в
составе организации стратегических хозяйственных подразделений и прида-
ние отдельным производственным и функциональным подразделениям ста-
73
туса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направ-
ление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной де-
ятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рын-
ками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собствен-
ную цель, сравнительно независимую от других. Самостоятельное хозяй-
ствующее подразделение может представлять собой отдел, филиал, группу
отделов, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры.
Основная задача новой организационной структуры – обеспечить вы-
сокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые из-
менения внешней среды. Для этого необходимо создание отдела стратегиче-
ского планирования, а также формирование гибкой системы распределения
полномочий.
Отдел стратегического планирования подчиняется непосредственно
Генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для раз-
работки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных
проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания
временных творческих коллективов; планирование и координация работы
временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гиб-
кость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.
Выбор структуры стратегического планирования определяется многи-
ми факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее
специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планиро-
вания. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое
подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот
вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно под-
ходить индивидуально.
В нашей модели организационной структуры управления самостоя-
тельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень
власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем
74
уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе произ-
водственных и функциональных подразделений организации. Через эти цен-
тры реализуется оперативное управление.
Предложенный путь совершенствования организационной, структуры
управления позволит ООО «НЛМК-Калуга»повысить гибкость управления,
быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды,
повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, со-
хранить рабочие места.
3.2 Оценка надёжности
Одной из наиболее важных составляющих обеспечения бесперебойного
производственного процесса, а также жизнедеятельности огромных масс
населения, является надёжная система энергообеспечения. В виду тяжёлых
экономических и гуманитарных последствий, которые могут нести за собой
аварийные ситуации крупных систем электроснабжения, надёжность систем
электроснабжения потребителей требует особого внимания.
Поэтому надёжность систем энергообеспечения предприятий решается,
как задача, уже на этапах планирования, проектирования, сооружения и
эксплуатации [3].
Теория надёжности основывается на вероятностно-статистической
природе её поведения [3]. Но при этом для того, чтобы возможно было
применение такой системы, необходима избыточность системы, которая
проявляет себя в наличии резервирования (дублирование элементов и
функций), возможности совершенствования материалов и конструкций,
повышение их запасов прочности, устойчивости к различным факторам и
долговечности, совершенствование технологии технического обслуживания,
оптимизации его периодичности, сокращение сроков проведения аварийных