2
Оглавление
1. ВВЕДЕНИЕ......................................................................................................................................... 3
2. РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ. ......................... 5
2.1. Виды и современные подходы к организационной культуре. ................................................ 5
2.2. Причины и суть кризисных ситуаций ..................................................................................... 13
2.3. Основные элементы организационной культуры как фактор изменений. .......................... 19
3. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕОДОЛЕНИЕ КРИЗИСНЫХ
СИТУАЦИЙ ............................................................................................................................................. 27
3.1. Способы преодоления кризисных ситуаций в разных культурах ........................................ 27
3.2. Отношение к персоналу и мотивация как фактор преодоления кризисов ........................... 39
3.3. Примеры успешных корпоративных культур ........................................................................ 42
4. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ............................................................................................................ 51
4.1. Исследование № 1. Изучение двух корпоративных культур ................................................ 51
4.2. Исследование № 2. Образ компании и компания «мечты» ................................................... 85
4.3. Исследование № 3. Формирование идеологии департамента ............................................. 106
4.4. Экономический эффект от воздействия корпоративной культуры .................................... 112
5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................................................. 121
6. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ................................................................. 123
7. ПРИЛОЖЕНИЯ ............................................................................................................................ 124
7.1. Приложение 1. Анкета «Образ компании» ........................................................................... 124
3
1. ВВЕДЕНИЕ
Организации как форма коллективного труда с каждым годом
приобретают все более сложные формы – конгломераты, корпорации,
холдинги, мультинациональные компании и т.д. Усложняются и
укрупняются многочисленные процессы в компаниях, тысячи сотрудников
трудятся под одним брендом, руководители и специалисты заняты
разнообразным функционалом и интересен вопрос о том, как в таких
крупных организациях происходит организация и контроль деятельности
внутри, за счет каких фундаментальных принципов и элементов «столбы»
бизнеса выживают и продолжают развиваться в течение многих десятилетий.
В данной работе ставится актуальным вопрос о тех факторах, которые
способствуют на разных этапах развития организации и в разных
корпоративных культурах выживанию и процветанию бизнес-процессов и
команд.
Если ранее управление организацией и критическими ситуациями
включало в основном классические механизмы планирования, контроля,
организации деятельности, бюрократизм в процессах и построении
коммуникаций, то за последние 30-50 лет кардинально другие явления в
жизни компаний стали выходить на первый план. И связано это в том числе и
с поколенческими особенностями – как компании начинают развивать
представители поколений бэби-бумеров и X – и с изменениями в менталитете
управленцев нового века, которые в основу менеджмента ставят ориентацию
на качество работы, удовлетворенность клиентов и сотрудников, желания
самореализоваться и максимально достичь жизненных целей.
Это все наталкивает нас на исследование образа компаний будущего,
фокусировку текущих руководителей на новой формирующейся в
российской практике идеологии и реализации ее в современных формах
корпоративной культуры.
4
Цель данного исследования – выявить, какие инструменты и способы
используют компании с разными видами организационных культур для
преодоления кризисных ситуаций. Рассмотреть, как отказ от традиционных
методов управления в пользу новых форм организационной культуры
помогает компаниям быстро развиваться и выживать в кризисных ситуациях.
В качестве задач работы выбраны следующие:
Задача 1. Провести анализ разных уровней организационных культур на
основе современных исследований.
Задача 2. Выявить элементы организационной культуры, помогающие
преодолевать кризисные ситуации.
Задача 3. Выявить соответствия и несоответствия в ожиданиях людей от
культуры компаний, в которых они работают/работали.
Задача 4. Выявить кризисные ситуации, которые препятствуют
эффективной работе компании и сотрудников.
Задача 5. Сделать выводы по выживанию организаций в кризисы.
Объектом исследования является организационная культура
коммерческой организации. Предметом исследования выступают элементы
организационной культуры, помогающие преодолеть кризисные ситуации,
произвести позитивные изменения в коммерческих компаниях, такие как
завоевание большей доли рынка, расширение компании, удержание
полезного персонала, проведение в жизнь проектных и организационных
изменений, смена стратегических планов в развитии. Все эти изменения
должны проходить благодаря и при поддержке некой силы, удерживающей
идеи и процессы, людей и продукты вместе, и этой силой как раз выступает
сильная корпоративная культура.
5
Мы коснемся разных взглядов на организационную культуру –
посмотрим, как на примерет американских и российских компаний
происходит выживание, как меняются стили руководсвта в зависимости от
организационной культуры. Рассмотрим современные подходы к описанию
организационных культур и опыт владельцев бизнесов и экспертов,
работающих и меняющий культуру компаний.
Используемые методы исследования: опрос, интервью, факторный анализ,
метод сравнения.
2. РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В РАЗВИТИИ
КОМПАНИИ.
2.1. Виды и современные подходы к организационной
культуре.
Организационная культура привлекает к себе пристальное внимание
разных экспертов и исследователей. И это неспроста – мир бизнеса
становится все более сложным, все большее число факторов влияют на
эффективность и жизнеспособность организаций. Чтобы разобраться в
фундаментальных основах существования и развития культуры как
внутреннего связующего звена организации, необходимо обратиться к ее
разновидностям. Обратиться к научному и практическому опыты, который
проживали и проживают тысячи компаний в изучении своей внутренней
организационной среды. Чтобы компаниям выживать в сложных ситуациях,
важно понимать взаимосвязи различных процессов и роль организационной
культуры как самостоятельного звена.
Как пишет А.И.Пригожин
1
«организация как общность, коллектив иногда
вырабатывает такие собственные нормы, которые противодействуют и
1
Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М. : МЦФЭР, 2003. – С. 21
6
блокируют предписанные стандарты. Эта третья сторона неизбежно и
закономерно появляется в любой организации, как только туда собираются
работники. Та общность, которую они формируют, во-первых, зависит от
конкретного состава работников, их индивидуальных особенностей. А во-
вторых, она включает естественные механизмы общения между людьми,
которые строят собственную иерархию (шкала престижа, лидерство),
коллективные нормы и т. д. Именно поэтому в продуктах деятельности
любой организации запланированное присутствует лишь в какой-то мере. И
именно поэтому формальная оргструктура вынуждена сосуществовать с не-
формальной».
Пригожин отмечает, что "организации, как и люди, болеют, стареют,
страдают от собственного характера или бесхарактерности
2
". Под
организационной культурой современные бизнесмены (например, CEO
компании Yum!Brands Дэвид Новак
3
) также понимают рабочую среду,
климат в коллективе и тип человеческих отношений. Возможно,
организационная культура как проявление «характера» организации является
индикатором и ее здоровых или нездоровых реакций на внешнюю среду, а не
только индикаторов прозрачности и эффективности внутренних процессов.
Корпоративную культуру рассматривают и через призму конкретных
направлений. Глеб Архангельский, гуру тайм-менеджмента, отмечает
4
, что
«корпоративная ТМ-культура (культура тайм-менеджмента) — совокупность
присутствующих в системе управления компанией и в корпоративной культуре
инструментов, убеждений и традиций, позволяющая использовать время как
измеримый управляемый ресурс».
2
Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М. : МЦФЭР, 2003. – С. 26
3
Новак Д. Веди за собой; пер. с анг. Ольги Андриановой. – М. : Манн, Иванов и Фербер,
2012. – С. 190
4
Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. — 2-е изд.
— М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — С. 101
7
Одна из трактовок организационной культуры, наиболее близкая к нашему
исследованию, это «совокупность коллективно принятых базовых ценностей,
смыслов, символов, идеологии, которые позволяют индивиду воспринимать и
интерпретировать ситуацию» и «система базовых ценностей и представлений,
общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм
деятельности, обычаев и традиций, разделяемых членами организации»
5
.
Культура компании формирует ее облик через определенную систему
взаимоотношений, где поведение сотрудников описывается некими
установленными правилами.
Мы будем исследовать культуру именно коммерческой организации.
Рассмотрим, на что влияет организационная культура. Во-первых, на процессы
руководства и управления компанией, управление персоналом и мотивацией, на
передачу опыта и знаний между сотрудниками и сохранения эффективности и
профессионального потенциала. Она оказывает влияние и на взаимоотношения
сотрудников с клиентами, с партнерами, а также проявляется в атрибутах
корпоративной идеологии и проводимых мероприятий.
Проходя через разные циклы своего развития (рост, зрелость, старость и
т.д.), организация постоянно меняется, проходит различные состояния, в том
числе кризисные, и должна иметь хорошо продуманный сценарий развития и
инструменты влияния.
Существует несколько подходов к описанию видов организационной
культуры. Их изучение важно, так как оно способствует пониманию
следующих факторов:
- каков стиль руководства и особенности претворения в жизнь идей и
стратегии компании;
- каковы особенности отношений между сотрудниками;
5
Капитонов Э, Зинченко Г, Капитонов А. Корпоративная культура. Теория и практика; -
М.: Альфа-Пресс, 2005. – С. 84.
8
- каковы условия работы сотрудников, их уровень работоспособности и
активности, творчества и самостоятельности;
- какие инструменты культуры используются в различных ситуациях для
предотвращения кризисов и неприятностей.
Классический подход
6
предлагает разделить организационную культуру
на 4 вида: рыночная, предпринимательская, клановая, иерархическая. Далее в
практической части мы будем исследовать две компании и определять, как
воспринимают сотрудники компанию и какой желаемый образ компании они
представляют себе, какие элементы культуры в них присутствуют. Краткое
описание данных видов представлено ниже.
1.Рыночная
• Организация, ориентированная на результаты, главной заботой
которой является выполнение поставленной задачи.
• Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры —
твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и
требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении
побеждать.
• Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы
настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и
достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах
проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное
ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко
проводимая линия на конкурентоспособность.
6
Предложено К.Камероном и Р.Куинном
9
1. Предпринимательская (start up)
• Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди
готовы идти на риск.
• Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей
сущностью организации является преданность экспериментированию,
новаторству и гибкости.
• В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и
обретении новых ресурсов.
• Успех означает производство/предоставление уникальных и новых
продуктов и/или услуг.
• Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация
поощряет личную инициативу и свободу.
2.Клановая (семейная)
• Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы
организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как
родители.
• Организация держится вместе благодаря преданности и традиции.
Высокая обязательность организации.
• Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования
личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и
моральному климату.
• Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и
заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в
бизнесе и согласие.
10
4. Иерархия (бюрократическая система)
• Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что
делают люди, управляют процедуры.
• Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие
координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного
хода деятельности организации.
• Организацию объединяют формальные правила и официальная
политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и
показателей плавного хода рентабельного выполнения операций.
• Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных
календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками
озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной
предсказуемости
Современный взгляд на уровни корпоративной культуры дает
исследователь Фредерик Лалу
7
. Он выделяет 5 уровней культур – красная,
янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая. Основные характеристики их
представлены в таблице ниже.
Таблица 1. Уровни корпоративной культуры по типологии Ф.Лалу
«красная»
характеризуется сильной властью «вождя» и любые кризы преодолеваются силой
исключительной власти одного лидера. Последний подчиняет всех себе, порой в
грубой форме, для поддержания стабильности в системе может делиться ресурсами. В
связи с плохой структурированностью организация держится на силе власти одного
человека или группы лиц. В основе лежит тотальный контроль и поиск немедленной
выгоды любой ценой.
«янтарная»
мировоззрение на уровне сплоченной вокруг единой цели группы (мощная
социальная принадлежность) и резкое отстаивание своего отличия от других. Наличие
системы планирования и поощрений-наказаний помогает людям чувствовать
7
Фредерик Лалу. Открывая организации будущего; пер. с англ. В. Кулябиной ; [науч.
ред.Е. Голуб]. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 432 с.
11
предсказуемую стабильность. Сотрудники в организации носят «социальные маски» в
соответствие с выполняемой функцией. Сильна символика.
«оранжевая»
конкурентная организация, в основе деятельности которой лежит парадигма
достижения цели любыми средствами, если цель принесет хорошую выгоду и
прибыль. Личный успех выше сотрудничества. Максимально преуспеть – вот главная
цель такой компании.
«зеленая»
присматривается к чувствам и настроением людей. Равное уважение – главный
принцип в работе. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, кооперации.
Продвижение культуры и ценностей – первоочередная задача организации в
обществе.
«бирюзовая»
культура нового типа на основе духовных ценностей и отсутствия эго.
Третий подход к организационным культурам, который бы хотелось
рассмотреть, предлагают современные исследователи - Дэйв Логан, Джон
Кинг и Хэли Фишер-Райт
8
. В своей книге «Лидер и племя. Пять уровней
корпоративной культуры» культуры они исследовали через язык, на котором
говорят представители компаний. Это очень интересный подход, т.к.
воплощение культуры в языке возможно одно из менее изученных
направлений. Также авторы считают, что эффективность «племен» (образное
название группы людей) зависит от их культуры, проявляющейся в языке,
психологии/мировоззрении/духовности, манере поведения и отношениях.
Краткая характеристика уровней корпоративных культур по типологии
Д.Логана представлена ниже.
Таблица 2. Уровни корпоративной культуры по типологии Д.Логану
Первый
Свойства: изолированность, враждебность, выживание, раздражение.
Отношение к жизни и работе: считают, что жизнь вокруг них ужасна, потому что
таковы факты о ней. У них часто встречаются слова: «нечестно», «хреново»,
8
Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт. Лидер и племя. Пять уровней корпоративной
культуры