102
или научить
B
Общий стиль лидерства в организации
служит примером
предпринимательства, новаторства
и склонности к риску
0
50
30
C
Общий стиль лидерства в организации
служит примером деловитости,
наступательности, ориентации на
результат
30
50
40
D
Общий стиль лидерства в организации
являет собой пример координации,
четкой организации или плавного
ведения дел
30
0
20
3. Управление сотрудниками
100
A
Стиль руководства в организации
характеризуется поощрением
совместной деятельности,
единодушия и участия коллектива
в принятии решений
30
0
20
B
Стиль руководства в организации
характеризуется поощрением
индивидуального риска, новаторства,
свободы и самобытности каждого.
50
0
30
C
Стиль руководства в организации
характеризуется высокой
требовательностью, жестким
стремлением
к конкурентоспособности
и поощрением достижений.
0
100
40
D
Стиль руководства в организации
характеризуется гарантией занятости,
требованием подчинения,
предсказуемости и стабильности
в отношениях.
20
0
10
4. Связующая сущность организации
100
A
Организацию связывают воедино
преданность делу и взаимное доверие.
Обязательность является главным
качеством организации
50
33
20
B
Организацию связывают воедино
приверженность новаторству
и совершенствованию. Акцентируется
необходимость быть на передовых
рубежах
25
33
30
C
Организацию связывает воедино
акцент на достижении цели
и выполнении задачи. Общепринятые
темы – наступательность и победа
25
33
30
103
D
Организацию связывают воедино
формальные правила и официальная
политика. Важно поддержание
плавного хода деятельности
организации
0
1
20
5. Стратегические цели
100
A
Организация заостряет внимание на
поддержании высокого доверия,
открытости и соучастия
50
0
20
B
Организация акцентирует внимание
на обретении новых ресурсов
и решении новых проблем. Ценятся
пробы нового и изыскания новых
возможностей
40
0
30
C
Организация акцентирует внимание
на конкурентных действиях
и достижениях. Доминирует целевое
напряжение сил и стремление
к победе на рынке предоставления
аналогичных услуг
10
100
30
D
Организация акцентирует внимание
на неизменности и стабильности.
Важнее всего контроль и плавность
ведения дел
0
0
20
6. Критерии успеха
100
100
A
Организация определяет успех на базе
развития человеческих ресурсов,
коллективной работы, увлеченности
работников делом и заботой о людях
40
50
20
B
Организация определяет успех на базе
обладания уникальной или новейшей
технологией. Организация – лидер
и новатор в данной профессионально-
трудовой сфере
40
0
30
C
Организация определяет успех на базе
конкурентного лидерства (опережение
конкурентов)
10
50
30
D
Организация определяет успех на базе
надежных, стабильных показателей,
четких планов, низких
производственных затрат
10
0
20
При отборе новых кандидатов следует определить наиболее желаемый
образ культуры в организации. Профиль идеального кандидата должен быть
близким к текущему типу корпоративной культуры.
104
Рисунок 10. Диаграмма ответов кандидатов
Итог по сравнению отделов.
Таблица 14. Сравнение отделов
ВЫВОДЫ
Команда Отдела консалтинга тяготеет больше к семейно-клановой
культуре. И это обусловлено историей развития команды, которая пришла в
холдинг (рыночно-предпринимательский тип культуры) из небольшого
владельческого бизнеса, где поощрялась поддержка, забота, внимание со
стороны коллекг и руководства, менее жесткие правила коммуникаций и
работы. В Департаменте прямого посика преобладает видение рыночной
культуры, а Департамент продаж больше тяготеет к рычночно-
предпринимательской.
105
Рисунок 11. Диаграмма сравнения ответов подразделений
Были сделаны следующие выводы:
- представление, с которым приходит сотрудник в компанию, совпадает с
его видением образа желаемого будущего компании и текущей командной
культуры, к которой он принадлежит в своем отделе;
- ориентируясь на свой образ желаемой культуры сотрудник выстраивает
свое поведение и отношение с коллегами;
- восприятие и оценка сотрудника направлены в первую очередь к той
команде (отделу, департаменту), к которой принадлежит сам сотрудник, а во
вторую очередь – ко всей компании в целом;
- на основе данных по восприятию сотрудникам можно делать выводы о
дальнейшем развитии в данной компании, о том, нет ли противоречия с
текущей культурой компании, насколько данное восприятие помогает ему в
командной работе или мешает.
Также мы задавали вопросом об ожидании сотрудников относительно
культуры. И по результатам долгосрочной работы с каждым из них, я могу
уже сделать следующий вывод: если ожидания сотрудника относительно
106
культуры в компании не совпадают с самой организационной культурой, то у
такого сотрудника есть два пути. Если он работает продолжительное время
(не менее 2 лет), то работает в команде того руководителя, который
соответствует его ожиданиям по ценностям и стилю руководства. Или
работает в подразделении компании, которое максимально способствует
(временно) его развитию и созданию дополнительной мотивации (нужно
накопить денежные средства на что-то, нет желания или возможности сейчас
сменить работу, есть какие-либо бонусы как дополнительное образование,
доступное через компанию).
Изучая две корпоративные культуры, выявляя факторы устойчивости и
неблагоприятные факторы, можно увидеть, что культура Компании № 1
тяготеет к «зеленой» по первой типологии, к 4 культуре – по типологии
Д.Логана, а Компании № 2 – к янтарно-оранжевой и третьей по типологии
Д.Логана.
4.3. Исследование № 3. Формирование идеологии департамента
Данное исследование проводилось у департамента продаж, участие
принимал директор подразделения и четверо его руководителей отделов.
Ситуация была уже не простая, а скорее критическая: мотивация
сотрудников была очень низкая, руководители искали инструменты ее
поднять с целью выполнения плановых показателей, искали способы
укрепления управленческих позиций. Внутрикомандные коммуникации были
очень напряженные. Мною была предложена сессия для выработки единой
идеологии департамента продаж. Несмотря на то, что это лишь ячейка
большой компании, мне было интересно посмотреть, смогут ли руководители
и директор департамента выработать единые объединяющие идеи и
принципы, ценности и даже миссию.
107
Сначала работа шла над миссией и выявлением, а есть ли у команды
общие ценности. Для усложнения работы участникам была поставлена задача
подумать над миссией как самого подразделения, так и своих отделов,
миссией перед своим непосредственным директором и перед первым лицом
компании, а также перед клиентами.
Результаты представлены ниже. Формат стратегической сессии был
подобран вместе с директором департамента неслучайно. Руководителей
необходимо было:
- перенести на новый уровень видения и мышления, выйти за рамки
имеющихся представлений;
- замотивировать изучить свой стиль руководства и поделиться друг с
другом имеющимся видением и потребностями;
- объединить общими идеями и концепциями для дальнейшего повышения
мотивации своих сотрудников;
- научить не конкурировать друг с другом, а видеть чем они могут быть
полезны друг другу, сотрудникам и компании.
Представления по ценностям руководителей департамента
Участникам было дано задание сформировать предложения в формате
договоренностей по основным ценностным направлениям:
- духовное;
- эмоциональное;
- физическое;
- материальное (не представлено в данном исследовании)
108
Таблица 15. Договоренности и предложения сотрудников по ценностям
НАШИ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО
ДУХОВНЫМ ЦЕННОСТЯМ в нашей
команде
ДОГОВОРЕННОСТИ ПО
ЭМОЦИОНАЛЬНОМУ
КЛИМАТУ в нашей команде:
ДОГОВОРЕННОСТИ ПО
СОХРАНЕНИЮ
ФИЗИЧЕСКОЙ ЭНЕРГИИ в
нашей команде
Сплоченность команды
Честность
Вера в команду и продукт
Целеустремленность
Искренность
Преданность команде и
компании (все во благо)
Гордость
Принадлежность
Развитие
Уважение (на равных; думать о
др.человеке)
Учимся слушать/слышать друг
друга
Позитивный настрой,
настрой на работу, юмор,
позы
Стабильные эмоции
Незацикленность
Страсть
Энергия
Поток – взрыв
Быть на пике
Больше воздуха! О
2
Высыпаться
Больше отдыха
Энергичность
Физическая
активность
Совместный спорт
Удобство /
эргономика
Далее необходимо было посмотреть шире, на полезность компании для
внешнего рынка. И сформулировать миссию компании. Участники выдали
следующее:
Доступное эффективное бизнес-образование, меняющее жизнь каждого
жителя РФ и зарубежья к лучшему, посредством привлечения
предпринимательского сообщества через развитие, обучение и вдохновение!
Миссию департамента участники обозначили следующим образом, как:
«Доступное эффективное бизнес-образование, меняющее жизнь каждого
жителя РФ и зарубежья к лучшему, посредством привлечения
предпринимательского сообщества через развитие, обучение и
вдохновение!».
109
В этот момент участники исследования зажглись и даже придумали
декларацию от компании: «Повышаем эффективность людей и организаций».
Далее была сформулирована внешняя миссия департамента перед
клиентом:
- Даем шанс: вложить $ деньги с пользой, быть в тренде, быть впереди,
получить информацию, стать лучше, узнать новое, стать образованным.
- Организуем возможности для обучения (способствуем приходу людей на
мероприятия, сопровождаем организационно)
- Предоставляем возможность развития компетенций, знаний, технологий.
- Заботимся о клиенте, через предоставление персонального сервиса.
- Заряжаем эмоциями, энергией.
- Делимся знаниями в том, чем наши продукты могут помочь.
- Даем возможность пообщаться с лучшими спикерами, получить готовые
идеи для бизнеса и перенять накопленный годами опыт от спикеров.
- Помогаем сделать правильный выбор бизнес образования.
- Мы вдохновляем клиента на покупку продуктов ШБ.
А внутренняя миссия перед генеральным директором выглядела
следующим образом:
- Способствуем продвижению компании на рынке бизнес-образования
путем продажи услуг и привлечения новых клиентов
- Формируем денежную выручку компании по плановым продуктам.
- Организуем сбыт услуг
- Продаем набор профессиональных компетенций.
110
- Поддерживаем и улучшаем репутацию компании.
- Организуем процесс сбыта услуг (количество билетов; соблюдение
корпоративных правил).
Миссия, которую участники назвали «внутренней», перед своим
директором (он в данный момент не участвовал в дискуссии и был в стороне)
звучала в таких вариантах:
- Мы организуем и обеспечиваем работу отдела с целью выполнения
плановых показателей.
- Транслируем и реализуем эмоции, идеи и компетенции до сотрудников
- Предоставляем возможность для развития Департамента
- Передаем обратную связь от сотрудников и клиентов
- Создаем уверенность, сплоченность
- Обеспечиваем конкурентоспособность
Далее руководители представили свое частное видение миссии по своим
отделам.
Таблица 16. Предложенные руководителями миссии для своих отделов
Вячеслав
Развитие сотрудников с точки зрения образования и карьеры
Привлечение и сопровождение предпринимательского сообщества с целью развития
компетентностей и обретения знаний для развития экономики России
Тамума
Продвижение компании / бренда компании на международном рынке бизнес-образования
Юлия
Создание команды - помогать в обучении, развитии и вдохновлять!
Для создания эксклюзивных конкурентноспособных продуктов
Геннадий
Изменить жизнь к лучшему!
Директор также выразил свое видение:
- создание саморазвивающегося Департамента
111
- доступное, понятное и эффективное бизнес-образование для каждого
жителя РФ от лучших спикеров
Внутреннюю миссию перед своими сотрудниками руководители
отделов и директор выразили следующим образом:
- Мы даем возможность: собственного развития (посещение мероприятий
и обучение в качестве участника), общения со спикерами, зарабатывать.
- Передаем свои знания/опыт. Отдаем мотивацию.
- Отдаем "Игру по правилам", эмоции, энергию, здоровье, время
- Помогаем организовывать работу. Обеспечиваем информацией,
ресурсами
- Способствуем "взрослению" и социальной адаптации
- Способствуем самореализации
ВЫВОДЫ
Проведенное обучение в формате сессии с руководителями имело
следующие последствия для них:
- помогло в позитивном ключе сформулировать для себя (и главное
совместно с коллегами) поддерживающие формулировки, нацеленные на
позитивное будущее;
- помогло взять данные формулировки и ценности в качестве инструмента
работы со своими сотрудниками;
- помогло повысить мотивацию руководителей, сплотить команду и
продлить активную профессиональную позицию руководителей на своих
рабочих местах.