22
определенным властным рычагом, возможностью влиять на происходящие в
организации процессы.
Возьмем пример современной компании – ведущий ритейл ВкусВилл. На
рынке российский бренд не существует и десятилетие, а в столице о нем,
кажется, знают все. И не зря: скромный директор, который дал много
свободы своим сотрудникам в части принятия решений и максимального
раскрытия творческого потенциала и профессионализма в части
удовлетворения клиентов и улучшения процессов компании.
Какова роль директора в компании? Андрей Кривенко, директор
ВкусВилл, привносит следующие положительные моменты в корпоративную
культуру компании:
- он искренне увлекает людей, если сам во что-то верит;
- он сам старается быть на ключевых событиях (например, открытие
магазина, на книжном клубе), даже если они напрямую не приносят денег.
Но своим примером он создает ориентир другим и повышает мотивацию;
- он доверяет людям, видя их действия, заинтересованность, помощь и
т.д., то есть на основе человеческих качеств.
Как описывает корпоративную культуру один из ее сотрудников - «просто
каждый из них в первую очередь человек, а потом – маркетолог, продавец,
аналитик» или «людям просто было не все равно»
19
. Это подтверждает
«человечность» компании как по отношению к своим людям, так и к
клиентам. Важные общечеловеческие качества, которые ценятся в компании:
неравнодушие, душевное отношение, поддержка, доверие.
19
Щепин Е. ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая все не так. – М. :
Альпина Паблишер, 2019. – С. 33
23
Успешный американский бизнесмен Д.Новак отмечает, что «не цифры
делают бизнес, а люди»
20
. И это подтверждают исследователи Нил Доши и
Линдси Макгрегор, описывая современные подходы к корпоративной
культуре. Они считают, что успех в бизнесе – это высокоэффективная
корпоративная культура. «Производительность даже самых талантливых
сотрудников снижается до половины от их потенциала, если они
оказываются в организациях с посредственной культурой»
21
. Авторы
уделяют особое внимание мотивации, а точнее конкретным шести мотивам
к труду: игре, цели, реализации потенциала, а также факторам -
эмоциональному напряжению, экономическому давлению и инерции. Для
того, чтобы создать высокоэффективную среду, руководителям важно
находить баланс между тактической (выполнение плана) и адаптивной
(умение видеть варианты, подстраиваться) эффективностью и правильно
применять мотивы в обоих случаях.
Деннис Бакке, построивший мощную компанию AES с 27 000
сотрудников в 27 странах отмечает, что руководители «должны дать
сотрудникам возможность принимать решения, которые буду влиять на них
самих»
22
. Он считает, что людей мотивирует возможность контролировать
происходящее, брать на себя реальную ответственность.
Корпоративные стандарты
Формирование идеологии и ценностей должно быть зафиксировано в
удобном, понятном для всех сотрудников инструменте. Им обычно являются
корпоративные стандарты. По нашей практике консалтинга, стандарты могут
20
Новак Д. Веди за собой; пер. с анг. Ольги Андриановой. – М. : Манн, Иванов и Фербер,
2012. – С. 191
21
Доши Н., Макгрегор Л. Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на
практике; пер. с анг. М.Попова. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017. – С. 17
22
Бакке Д. Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения
принимает каждый; пер. с анг. Н. Брагиной. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017. – С. 29
24
иметь несколько форм: краткие памятки и подробные корпоративные
документы.
Корпоративный стандарт – свод правил, признанных и применяемых в
организации. К нему обращаются новые сотрудники при приеме на работу, в
нем прописываются сформированные между руководителями и командами
договоренности (по вертикали и по горизонтали управления). Стандарты
бывают разными, но я хотела бы привести пример из своей практики
формирования корпоративной культуры уважения ко времени. Где основное
внимание уделялось пяти стандартам:
- правила планирования и назначения встреч;
- правила постановки и контроля поручений;
- правила коммуникаций и работы в опен-спейс и команде;
- правила работы секретариата (личного помощника руководителя);
- правила подготовки, проведения и фиксации итогов совещаний.
Ниже пример оформления памятки по коммуникациям одной из крупных
компаний
23
.
23
Из корпоративного опыта внедрения стандартов тайм-менеджмента
25
Рисунок 1. Памятка по эффективной коммуникации компании
Как отмечает в своей книге
24
Глеб Архангельский, основатель российского
тайм-менеджмента, ТМ-стандарт действительно помогают повысить
эффективность рабочего времени. Они помогают коллегам уважать время
друга, повышают прозрачность в системе планирования, создают единое
24
Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. — 2-е
изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — С. 109
26
информационное поле, помогающее сотрудникам говорить «на одном
языке».
Также корпоративные договоренности помогают преодолевать ситуации
срыва сроков, непонимания ответственности и т.д., помогая
25
:
- устанавливать оптимальные сроки выполнения задач благодаря
реалистичному пониманию степени загрузки подчиненных;
- повышать уверенность в оперативности и своевременности действий
подчиненных в ситуациях, когда непосредственный контроль за ними
затруднен;
- повышают прозрачность работы подчиненных, формализованность их
личных целей, планов и задач;
- повышать ситуативную адаптивность персонала в случае неожиданных
изменений;
- иметь сотрудникам в резерв времени на реагирование в случае
непредвиденных ситуаций.
ВЫВОДЫ
Основные, перечисленные выше, элементы корпоративной культуры
влияют на ее способность выстоять в кризисных условиях. Изучая
особенности культур, можно сделать выводы о факторах устойчивости и о
причинах провала при решении разного рода вопросов.
25
Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. — 2-е
изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — С. 74
27
3. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА
ПРЕОДОЛЕНИЕ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ
3.1. Способы преодоления кризисных ситуаций в разных культурах
Рассмотрим с разных точек зрения, как организации преодолевают
кризисные ситуации. И начнем с погружения в рассмотренные ранее
культуры. В соответствие с первой типологией, в рыночной культуре
основной акцент изменений направлен на поощрение достижений
сотрудников, на мотивацию финансовым успехом. В предпринимательской
поддерживается дух новаторства, риска и инициативы, а также поиск новых
возможностей. В бюрократической основной акцент делается на
максимальную организацию труда, повышение предсказуемости и
отслеживанию показателей. А кланово-семейная ориентирована на такие
инструменты изменений как поощрение совместной деятельности,
привлечение коллектива в принятие решений, «человеческий» подход к
решению вопросов, вложение в развитие сотрудников.
В данных культурах, соответственно, будут отличаться и стиль
руководства, стиль общения с коллегами и подчиненными, стиль постановки
задач и их контроль, регламентации, а также степень свободы и принятия
решений. Далее будет предложено исследование как раз на эту тему.
Рассмотрим, как происходит управление изменениями по второй
типологии культур. В «красных» организациях, восприятие лидера и его мер
подавления происходит на основе страха. В случае возникновения кризисной
ситуации руководство выбирает жесткую позицию, часто с применением
средств наказания. На совещаниях бывают «разборки»: сотрудников
унижают, при всех отчитывают, скандалят и т.д. То есть фактор страха
пронизывает все коммуникации. С точки зрения эффективности такой способ
влияния на короткий срок – возможно ради выживания - и будет помогать.
28
Но как системное долгосрочное решение – нет. Это снижает основную
мотивацию к труду, создает психологическое напряжение, у сотрудников
опускаются руки. Со стороны руководства единственный способом
преодоления кризисов будет или увольнение на их взгляд неэффективных
людей, или перевод их в другое подразделение, подальше от собственного
влияния.
В «янтарных» культурах в моменты кризисных ситуаций основным
«фундаментом» мировоззрения будет служить наличие
«правильных/неправильных» сотрудников, процессов, правил, восприятие
людей с позиции «свой/чужой». Система управления нацелена на управление
поведением по принципу «делаем как все и не думаем», а также подчинение
единой иерархии в структуре организации. Сотрудники мало проявляют
инициативу, так как обдумывание планов происходит «сверху». Если
сотрудник не вписывается в систему, от него спокойно избавляются.
Сотрудников считают ленивыми и нечестными, поэтому руководство строит
управление в сложных ситуациях на основе контроля и подчинения единым
правилам. В качестве ценностных ориентиров есть «политика партии», а все,
что за ее пределами – карается как несоответствующее нужной «социальной
маске».
В «оранжевой» организации выравнивание сложных ситуаций строится
на основе здоровой конкуренции и ясных пропагандируемых миссии и целей.
Второй план отводится качеству работы и этическим принципам, в связи с
этим цели и задачи организации в такой культуре ставятся выше
человеческих отношений. Для преодоления кризисных ситуаций
используется креативный подход, при необходимости инициируемый
сотрудниками. Поэтому в таких организациях часто проводят стратегические
сессии, деловые игры и иными формами проектно-командного
взаимодействия стимулируют выработку новых решений и идей. Вследствие
бездумной эксплуатации подчиненных, в таких компаниях люди подолгу не
29
задерживаются. И это одна из причин кризисных ситуаций, когда
руководство может передавить на сотрудников, поставить им
нереалистичные планы (не узнав их видения и не спросив их мнения).
Ситуацию можно исправить, только повышая вовлеченность людей в
процесс выработки решений и повышения качества услуг.
Сильным инструментом корпоративной культуры здесь является то, что
люди приходят работать с такими же конкурентными целями и желаниями,
как и у самой организации. И это легко выявить у сотрудника при приеме на
работу и анализируя его прошлый опыт. Еще один метод, используемый в
таких организациях, - ответственность за выбор средств реализации задачи
лежит на сотруднике. При возникновении кризисных ситуаций руководство
открыто обсуждает с исполнителями способы достижения целей. Система
мотивации, ориентированная на результат, также способствует повышению
лояльности и заинтересованности персонала. В таких организациях принято
награждать на личный успех и публично заявлять об этом. Сотрудники
занимают свои позиции и развиваются на основе своих способностей,
поэтому при возникновении кризисов руководство может использовать
систему оценки персонала.
Уровень «зеленой» организационной культуры уделяет внимание людям и
их желаниям. Преодоление кризисных ситуаций происходит посредством
формирования нужных связей и сплоченности, учета мнения всех
заинтересованных лиц и формирования общекомандного видения.
Отсутствие иерархии позволяет решать сложные ситуации методом простого
обращения любого сотрудника к любому в компании, у кого он может
спросить совета, получить поддержку, обучиться. Благодаря расширенным
полномочиям в ситуациях кризиса сотрудник ищет новые возможности и
пути решения проблем самостоятельно или в команде. Сильная
вовлеченность персонала не раз демонстрировала способность современных
компаний к выживанию. В этом мировоззрение руководство способно
30
делиться властью с нижестоящими сотрудниками, а способами разбора
кризисных ситуаций выступают совместные обсуждения, учет мнений,
совместный поиск решений, а также сильное наставничество. Ценности
такой организации проявляются и в языке общения, коммуникациях,
процессах. Поэтому при возникновении внештатной ситуации, например,
неадекватном поведении сотрудника, его окружение фактически будет его
учить неписанным правилам, воспитывать, а руководитель никогда
прилюдно не будет его наказывать. Также инструментом преодоления
кризисов выступают вдохновляющие для всей команды цели, частые встречи
и неформальные собрания. Стремление к высокой мотивации –
первоочередная задача HR-стратегии.
А «бирюзовый» уровень организационной культуры нацелен на
максимальное раскрытие потенциала сотрудника, достижение счастья и
высокого уровня удовлетворения в компании.
Рассмотрим, какие инструменты используются в разных уровнях
корпоративной культуры по итогам анализа типологии Д.Логана для
преодоления кризисных ситуаций, а также какова роль руководства в этом
процессе. На каждом уровне интересно посмотреть и примеры кризисных
ситуаций, возникающий вследствие наличия той или иной культуры.
Первый уровень культуры
В связи с тем, что людей данного уровня культуры характеризует
холодность и потерянность, одиночество, отсутствие долгого уровня
образования, враждебность по отношению к другим, то методы поведения в
кризисных ситуациях следующие:
- действовать по своему усмотрению;
- изолироваться от других;
- делать все зависящее для себя, чтобы самим уцелеть;
31
- использовать оружие или другие средства защиты.
Оценивая мир как несправедливый, они не видят смысл создавать какие-
либо ценности (если и вообще имеют представление о них), видение или
моральные принципы. Разжигают в себе чувство своей особенной
исключительности. В компаниях это проявляется, например, когда сотрудник
действует только в своих интересах, ворует технику и материалы,
интеллектуальную собственность. При этом считая, что все делает
правильно. Просто из-за того, что мир несправедлив по отношению к нему,
действует также и по отношению к остальным.
Какие кризисные ситуации могут создать такие сотрудники:
- неформальное лидерство и настрой остальной команды против
формального руководства;
- отъем средств или иных материальных ценностей организации.
- смуту и недоверие в коллективе;
Для руководителя такие сотрудники – рассадники вражды, смуты и
эгоизма. От них лучше избавляться, выявив реальные намерения: если после
предупреждения и справедливого диалога сотрудник не исправляется, а
имеет место продолжение, то лучше его уволить.
Возникает вопрос, можно ли повлиять на такие зачастую асоциальные
элементы самим руководством? Скорее всего, можно, но потребуется
довольно много времени. И возможно, этим должна заниматься не
организация (ведь она может потерять на таком сотруднике много ресурсов –
временных, финансовых, материальных), а психотерапевты и другие,
излечивающие душу специалисты. Единственное, что можно сделать по
отношению к такому сотруднику – поддержать его эмоционально-морально,
чтобы зародить хотя бы искру хорошего и доброго в его сердце и показать,
что мир не настолько плох и враждебен. Помочь ему обратить внимание на