12
«бессмысленно».
Считают себя отвергнутыми, потерянными и одинокими, безработные, одинокие.
Второй
Свойства: отвергнутость, обидчивость, отвлеченность, ощущение несправедливости по
отношению к ним самим.
Отношение к жизни и работе: считают свою жизнь неудавшейся, чувствуют себя
жертвами обстоятельств. Задают себе вопросы: «Почему никто ничего не делает, чтобы
исправить ситуацию?», «Как люди могут быть такими бестолковыми?». Используют слова:
«меня не ценят», «я попробую», «не могу обещать», «не знаю, что скажет начальство», «это
не соответствует утвержденной политике». Могут с осуждением скрестить руки, не бывают
никогда заинтересованы в происходящем. Говорят, что уже все повидали и все им
известно. Пытаются защитить своих людей от вторжения руководства. Объединяются с
теми, кто чувствует себя изолированным.
Третий
Свойства: личное превосходство, самостоятельность, желание побеждать, личный
интерес и личный успех.
Отношение к жизни и работе: выстраивают двусторонние связи, любят жаловаться,
неохотно делятся информацией и не делают сводить людей друг с другом, в полной мере
не осознают последствий своих действий. В речи звучат такие фразы как «я могу», «я в
своем деле мастер», «я стараюсь больше других», «я способнее большинства», «я», «меня»,
«мое». Стремятся получить призвание в значимых для них областях. Врагом признают
других людей.
Четвертый
Свойства: общие ценности, командность, поддержка, стратегия племени.
Отношение к жизни и работе: изучение своей команды, внимательное отношение друг
к другу, гордость за своих, правила стоят на страже интересов своих людей, люди активно
делятся информацией, забота об организации и сочувствие к проблемам. Принцип
культуры - «Мы крутые, а они – нет».
Пятый
Свойства: общая миссия, благородная цель, творение истории, видение возможностей,
поиск точек соприкосновения.
Отношение к жизни и работе: задают вопросы «что мы умеем делать лучше других?»,
«какими мы кажемся тем, с кем собираемся вести дела», «достаточно ли у племени
ресурсов для достижения намеченных ресурсов», «как мы можем пополнить свои активы»,
«что мы должны сделать, чтобы добиться желаемых результатов». Стратегии состоят из
осознаваемых активов, промежуточных результатов и действий.
13
2.2. Причины и суть кризисных ситуаций
Любая организация проходит в своем развитии через различные
сложности. Как отмечает Брайан Робертсон
9
, «самая большая проблема в
компании возникает не из-за людей, а из-за системы, в которой
окончательное решение любой задачи зависит от одного или нескольких
человек». Самое определение кризиса связано с периодом стабильности или
такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Однако
кризисные ситуации – это еще не сам кризис. Они могут быть
предвестниками будущего кризиса.
Причин возникновения сложных ситуаций очень много. Но в целом
можно поделить их по двум критериям – внешние и внутренние. Внешние
по отношению к организации кризисные ситуации касаются влияния
внешней среды – это может быть физическое пространство, где
располагается бизнес, законы и правила государства, влияние официальных
органов, клиентов и контрагентов, партнеров и, очень важно, конкурентов.
Например, последние создали новый технологический продукт, в результате
рассматриваемая компания должна быстро среагировать на это. А если новая
технология или новый продукт помогли конкуренту завоевать часть рынка
компании, тогда это существенно ударит по ее позиции. Если вовремя не
отреагировать на это и заранее не осуществлять необходимые изменения в
политике компании, то данная ситуация будет кризисной. Несколько таких
взаимосвязанных ситуаций – и компания может попасть в настоящий кризис
(например, банкротство).
В данной работе хотелось бы сконцентрировать внимание именно на
внутренних процессах самой организации, проходящих внутри управления и
руководства, отношений и процессов. То есть на внутренних кризисах,
которые могут возникнуть по разным объективным причинам или по
9
Дж. Робертсон Б. Холакратия. Революционный подход в менеджмент; [пер. с анг. Е.
Ряхиной]. – Москва : Эксмо, 2018. – С. 5
14
причинам отсутствия нужных компетенций, знаний и опыта (считаю, что это
является скорее субъективными причинами, так как каждый может повлиять
на уровень своего образования и навыков). Удачное определение состоянию
процессов внутри компании дает Б. Робертсон. Он говорит о
«напряжениях»
10
- осознании конкретного разрыва между наблюдаемой
действительностью и воспринимаемым потенциалом. Эти напряжения
должны обрабатываются в организации быстро и эффективно. Если ранее в
компаниях использовался «прогнозно-контрольный» принцип в виде
стремления достичь успеха и стабильности путем предварительного
планирования, централизованного контроля и предупреждение отклонений.
Это была нацеленность на создание изначально идеальной системы, которая
бы предотвратила бы появление напряжений. То в современных реалиях
бизнеса это далеко не совсем работающий механизм.
Кризис, по мнению эксперта в области планирования карьеры Лоренса
Болдта, является часто «кризисом принятия решений»
11
, это результат нашей
неспособности решить, куда же двигаться. Он заставляет нас принять
определенное решение по поводу нового направления.
Проблемы, приводящие к кризисным ситуациям, экспертом
выделяются в следующем:
Структуры, системы и культура, лежащие в основе современной
корпорации, не допускают быстрой обработки напряжений и реагирования.
Все решения принимает главный человек в организации – директор.
Отсутствуют формальные управленческие процессы и ясность,
управленческий процесс часто оторван от реальности и остается без
внимания и не существует процесса для динамического его обновления.
При увеличении организации объем инноваций или
производительность на каждого сотрудника падает. Требуется внесение
10
Там же, с.15
11
Boldt L. How to Find the Work Yout Love. New York: Penguin/Compas, 1996, 2004 – С. 30
15
изменений, в том числе в передачу сотруднику новых прав и полномочий. Но
человек оказывается в роли «жертвы», а формальная структура в таких
организациях ограничивается диктатурой. Полномочиям и обязанностям
уделяется мало внимания. Они непрозрачны. А если внимание уделяется
полномочиям, то происходит серьезная реорганизация, расходящаяся с
реальными нуждами организации.
Корпоративная вертикаль неизбежно приводит к тому, что между
начальником и подчиненным выстраиваются такие же отношения, как между
родителем и детьми: сотрудники чувствуют себя бесправными и
эксплуатируемыми, а руководители страдают от того, что на них лежит вся
ответственность. Если проецировать на организацию свою мечты, это не дает
ей обрести в жизни свой путь (на примере ребенка). С организацией
обращаются как властный родитель с ребенком.
Возникает конфликт ожиданий в связи с тем, что все по-разному
представляют себе, за что должны отвечать, в чем сотрудники могут друг на
друга рассчитывать. Важные задачи не выполняются и все друга на друга в
обиде.
Решения зависят от личных отношений или от соглашений между
конкретными людьми.
Отдельно важно отметить позицию лидера, потому что, каким бы
харизматичным не был лидер, вся система ограничивается его
возможностями. Лидер не осознает, сколько энергии он тратит на то, чтобы
целесообразно использовать свою власть, сдерживаясь, чтобы не подавлять
других. У него не хватает времени на творческий подход к делу. И не хватает
знаний и инструментов по налаживанию организационного порядка.
16
На организационную культуру также влияют стиль руководства и
«преобладающие эго-состояния руководителя»
12
. В качестве «тревожных
сигналов»
13
, предвестников кризисных ситуаций, выделяют следующие:
- недоверие и взаимные обиды в коллективе;
- выполнение критически важных заданий с опозданием;
- возникновение бурных дискуссий на множестве встреч;
-указание всех подряд в почтовых переписках;
- обращение с советом ко всем коллегам перед принятие решения и
ожидания от них того же;
- наличие множества идей по поводу того, что нужно делать, но
отсутствия самих действий.
Выделим возможные кризисные состояния в организации:
- отсутствие четкого видения будущего;
- неверно выбранная стратегия;
- слабая ориентация на рынке, незнание своих конкурентов;
- отсутствие единых ясных для всей команды целей;
- чрезмерная рискованность в стратегии, отсутствие планов и анализа
результатов;
- чрезмерная индивидуально-эгоистичная направленность владельца
бизнеса;
- неверно выбранные управляющие партнеры (или их предательство);
12
Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М. : МЦФЭР, 2003. – С. 107. Автор
имеет в виду состояния родителя, взрослого и ребенка.
13
Б.Робертсон, стр 56
17
- отсутствие системы обучения персонала, наставничества, передачи
опыта и сохранения знаний;
- отсутствие понятных процессов, процедур;
- использование устаревших методов управления и механизмов влияния на
процессы;
- несоответствие ролей, должностей и личностей, которые их занимают;
- отсутствие корпоративной культуры в принципе или ослабленная
культура;
- привычка к тотальному контролю и поиск виновных;
- и другие.
В исследованиях данной работы отмечены выявленные кризисные
ситуации, свидетелями которых были сами сотрудники. И увидеть, какие
сложности в компаниях повлияли именно на их уход. Например, как
отмечает Д.Новак в книге «Веди людей за собой»
14
, люди увольняются по
двум причинам:
- они считают, что их недооценивают;
- они не могут найти общего языка с начальником.
Еще несколько примеров ошибок руководства, которые приводят к
кризисным ситуациям, выделяют ученые и исследователи Нил Доши и
Линдси Макгрегор
15
:
- бизнес излишне настроен на тактическую эффективность (следование
планам);
14
Новак Д. Веди за собой; пер. с анг. Ольги Андриановой. – М. : Манн, Иванов и Фербер,
2012. – С. 192
15
Доши Н., Макгрегор Л. Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на
практике; пер. с анг. М.Попова. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017. – С. 95
18
- неоправданное расширение бизнеса;
- агрессивное переманивание лучших сотрудников;
- разрыв между зарплатами;
- в погоне за производительностью, эффективностью и качеством можно
убить творчество
- руководители придумывают все больше действенных кнутов и пряников,
не жалеют энергии и ресурсов, чтобы нанимать на работу правильных людей,
а потом недооценивают влияние существующей культуры на новичков;
- начальник сосредотачивается не на правильных, а на легких путях
решения проблемы;
- немногие организации привносят материалистическую и научную
конкретику в работу с персоналом;
- сотрудники толком не представляют эффекта от своей работы и не
развивают способность к адаптации;
- команда не получает достаточной свободы и ей недостает мотива игры;
- постоянная смена приоритетов деморализует сотрудников.
В целом, они считают, что люди недооценивают роль научных
исследований и использования их результатов применительно к
организациям: «скептики не понимают науку или не верят в нее,
стратегически мыслящие управленцы не располагают инструментами, чтобы
внедрить достижения науки». Авторы отмечают, что либо система
концентрируется на тактической эффективности за счет адаптивной
(приспособление, поиск вариантов), либо в погоне за прибылью
сосредотачиваются на психологическом давлении и экономических
факторах.
19
ВЫВОДЫ
Таким образом, причины кризисов могут быть разного характера: от
управленческих и организационно-культурных внутри компании, так и до
внешних. Понимание причин позволит организациям предотвратить
пагубное влияние кризисных ситуаций, оптимизировать управленческие
решения и организационные структуры и сделать все процессы адаптивными
к меняющейся среде.
2.3. Основные элементы организационной культуры как
фактор изменений.
Организационная культура состоит из элементов, и в моменты кризисных
ситуаций при должном задействовании руководством они могут стать
незаменимым инструментом инноваций и сохранения системы, повышения
мотивации персонала и развития организации.
Один из подходов к выделению элементов организационной культуры
обозначен авторами Капитоновым и Зинченко. Они выделяют в качестве
значимых элементов следующие
16
:
- декларация корпоративной миссии (а именно целей, ценностей и
стратегии);
- корпоративная философия;
- корпоративный дух;
- стиль руководства и лидерства;
- корпоративное управление;
16
Капитонов Э, Зинченко Г, Капитонов А. Корпоративная культура. Теория и практика; -
М.: Альфа-Пресс, 2005. – С. 151
20
- корпоративная этика;
- управление человеческими ресурсами;
- корпоративные имидж и репутация;
- культура качества.
В рамках данной работы мы не сможем рассмотреть все элементы, но
хотелось бы обратиться к наиболее важным, на мой взгляд, а именно к
идеологии, стилю руководства и управления человеческими ресурсами, или
персоналом. А также затронуть важность фиксации правил в стандартах
компании.
Идеология
Идеология компании – это создание на ценностном уровне основных
постулатов, принципов, которыми руководствуются все в организации. Это
та основа, относящаяся именно к человеческой природе вещей, которая
помогает организациям создавать историю, передавать опыт от одних
сотрудников к другим и способствовать формированию нужного настроя на
каждом рабочем месте.
Подтверждением о том, насколько миссия важна в периоды сохранения
сотрудников, укрепления командного духа, будет одна из частей моего
исследования, а именно проведение нескольких стратегических сессий для
одного из департамента продаж. Результаты представлены в Приложении №
1.
Напомню, что миссия – это некое общее целеполагание, краткое
выражение функции, которую она призвана выполнить в обществе.
Декларирование о миссии является сильным инструментом снижения
психологической напряженности в коллективе, напоминания о высшей цели
21
помогают воссоздать в мышлении сотрудников образ будущего и
сформировать дополнительную энергию на движение вперед.
Полученные результаты сессии – это, безусловно, еще не сам результат.
Идеально, когда данные ценности и миссии будут закреплены уже на уровне
мышления сотрудников на местах. Как пишет Пригожин - «идеология ничего
не стоит, если ее не удается довести до конкретного работника»
17
.
Не так давно была придумана одна из современных идеологий
функционирования организации – холакратия. Это разработки эксперта в области
культур и управления - Б.Робертсона. В соответствие с ней в современной
организации должна быть Конституция
18
, закрепляющая основные ценности,
правила поведения, процессы и отношения. Она обладает высшей властью, в том
числе над человеком, который ее принял (директором). Этот переход от личного
лидерства к конституционному, от личной власти к организационному процессу,
дает сотрудникам обладание действительной властью, возможность
самостоятельного принятия решений в рамках выделенных ролей, поощряет
совместную деятельность т.д.
Отношение руководства к персоналу
От стиля руководства зависит, как устроены бизнес-процессы компании,
как происходит принятие решений или делегирование поручений, да и сама
организационная культура является следствием того, кто управляет
компанией. Предлагаю рассматривать стиль руководства как один из
важнейших факторов влияния на сотрудников и идеологию компании, на
ролевые функции людей и команд. Не зря говорят что «рыба гниет с головы»,
но по смыслу то же можно применить и в противоположном направлении –
именно от руководства зависит, каким курсом будет идти организация. И
происходит это потому, что начальники и управленцы обладают
17
Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М. : МЦФЭР, 2003. – С.453
18
Дж. Робертсон Б. Холакратия. Революционный подход в менеджмент; [пер. с анг. Е.
Ряхиной]. – Москва : Эксмо, 2018. – С. 33