81
звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший
руководитель».
3.2. Развитие организационной культуры в компании
ООО «Перспектива»
Организационная культура компании должна соответствовать
стратегии организации. В идеале стратегия и организационная культура
компании должны иметь высокий уровень совместимости. В таком случае
стратегия должна подстраиваться под существующую организационную
культуру. Пока в компании наблюдается волнообразное развитие ситуации.
Сначала возникают попытки подстроить организационную культуру под
стратегию организации. Потом попытки подстраивания стратегии компании
под организационную культуру.
Управление организационной культурой предусматривает постоянную
социализацию новых членов компании, бесконечное выяснение, во что верят
и что ценят члены компании на разных этапах её развития. Постоянное
внимание к общему абстрактному взгляду на вещи, к конкретным деталям
быта организации, требуется правильное планирование всей этой работы.
Можно посоветовать руководству компании периодически проводить
анкетирование персонала. Использование анонимного анкетирования
персонала поможет выявить зарождение кризиса межличностных
отношений, назревание конфликтов внутри организации. И купировать
проблемы в зачаточном состоянии.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления
культурой в организации. Можно предложить алгоритм реализации проекта
изменения организационной культуры компании ООО «Перспектива»:
1. Создание определенного центрального руководства с достаточными
полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и
целеустремленно.
82
2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий
между старым и новым, описание изменений.
3. Оценка экономии, которая должна быть достигнута.
4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом
изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации
проекта.
5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для
осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения
соответствовали интересам большинства.
7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые
заинтересовали бы всю организацию.
8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации
проекта путем достаточно подробной
9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с
четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации
(не оставлять без внимания малейшие сигналы).
10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое
реагирование на возникающие сложности.
11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование,
согласование, информация и обучение).
12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на
длительный период времени, нередко устаревают.
13. Постоянный контроль за полученными результатами,
систематическая оценка хода реализации изменений в культуре
предприятия.
Руководству компании можно рекомендовать провести работу
направленную на уменьшение разобщенности между сотрудниками ООО
«Перспектива». Ведь по результатам анкетирования мешающими
83
факторами, которые вызывают недовольство практически всех сотрудников,
были названы отсутствие понимания между отделами.
Рекомендации
Улучшить деятельность организации, повысить эффективность, можно
за счет развития организационной культуры. Влияя на отдельные показатели
организационной культуры, можно изменить ее уровень в целом.
Одним из ее компонентов является социальный климат внутри
коллектива. Улучшение отношений внутри коллектива, повышение уровня
сплоченности будет способствовать повышению уровня удовлетворенности
от работы и будет стимулировать на труд с большей отдачей, что неизменно
скажется на результатах деятельности всей организации. Нужно
стимулировать проявление заинтересованности в своей работе, появление
чувства гордости за свою организацию. У сотрудников должна быть
уверенность в том, что они занимаются важным и полезным делом, что
продукция, предлагаемая ими выгодна для их потребителя.
Как мы уже отмечали ранее, культуру делают люди. Каждый человек
индивидуален и он приходит в группу, принося что-то свое, и меняя тем
самым общий групповой потенциал. Это заметно сильнее, если он и входит в
состав референтной группы и является лидером. Изучая характерные
особенности членов коллектива, и осуществляя изначально подбор
сотрудников согласно принятой и утвержденной модели компетенций, есть
все шансы получить коллектив, разделяющий ценности, транслируемые в
компании. Руководству стоит обратить внимание на обеспечение реализации
сотрудников, на поиск возможности предоставления социальных гарантий.
Уделить внимание вопросу делегирования большей самостоятельности и
ответственности своим сотрудникам, чтобы они могли прочувствовать
значимость своего труда и вклада в общее дело компании. Необходимо
учитывать ценностные и карьерные ориентаций своих сотрудников. Это
позволит совершенствовать существующую систему мотивации и облегчит
управление коллективом.
84
Достижение целей, который ставит руководитель компании, можно
добиться посредством развития и формирования идеологии
профессиональной команды. Для этого необходимо организация
регулярного проведение праздников в компании, введение
внутрифирменной символики, празднование дней рождений сотрудников.
Является полезным проведение тренингов, особенно направленных на
командообразование и сплочение членов группы.
Проведенный опрос показывает, что помимо материального
стимулирования, есть и такие рычаги воздействия на коллектив, как
повышение интереса к своему труду, освоение и использование современных
средств труда, налаживания доброжелательных отношений в коллективе,
установление партнерских и чисто человеческих отношений со своими
клиентами, понимание работниками предназначения и смысла их труда. Мы
попытались совместно с руководством компании смоделировать ключевые
характеристики усовершенствованной организационной культуры.
Разработали план трансформации культуры, включающий как специальные
организационные мероприятия (конференции, семинары), так и адаптацию
существующих в компании практик работы с персоналом (модели
компетенций, систему оценки и развития и пр.). После проведения анализа
результатов по исследованию организационной культуры, нами были даны
соответствующие рекомендации по ее совершенствованию. Проведение PR-
мероприятия, обучение руководителей, развитие у сотрудников навыков
работы по-новому, помощь внутренним специалистам освоить новые
инструменты.
Уровень использования потенциала является критерием культуры
управления и всей культуры организации. Необходимо понимание
руководителем возможностей подчиненных ему людей ограничивает
возможности развития организации. Люди являются носителями культуры.
Знание личностных особенностей можно использовать для прогнозирования
поведения в организации. К важным личностным характеристикам в
85
организационном аспекте можно отнести коммуникативные и
эмоциональные свойства личности, особенности волевой, интеллектуальной
и мотивационной сферы. Своевременная диагностика этих качеств позволит
изначально делать упор на людей, соответствующих культуре организации.
Рекомендации руководителю:
Необходимо связывать вознаграждение непосредственно с той
деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и
эффективности работы предприятия в целом.
Руководителю следует выражать публичное и ощутимое
признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят
средние показатели для работников данной категории.
Руководитель должен всеми силами реализовать принцип,
требующий, чтобы каждый работник явным образом был вознагражден при
увеличении производительности организации в целом.
Поощрение работников и участие вместе с руководителями в
разработке целей и показателей, поможет достоверно оценить результаты
деятельности сотрудников.
Обратите особое внимание на те трудности, с которыми
сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ
перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих
мест.
Нельзя допускать возникновения и развития ситуаций, при
которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями
повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую
технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставлять работать
сверхурочно).
Не допустимо создавать значительный разрыв между
декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.
86
Не старайтесь представить дело так, что программы повышения
производительности труда фактически направлены на повышение
удовлетворенности работой и ее значимости.
Руководителю не допустимо поддерживать создание каких-то
специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв
между ним и остальными работниками.
Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации
сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс
последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для
приема на работу в организацию.
Основным этапом совершенствования организационной культуры на
компании ООО «Перспектива» должен стать этап совершенствования
мотивации работников компании. Увеличение объема продаж, прибыль,
принадлежит именно совершенствованию работы продавцов –
консультантов с клиентами, улучшению качества обслуживания, что
невозможно без непосредственной заинтересованности работников в
улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно
построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так
и нематериальные факторы. В рамках построения организационной
культуры можно ввести почетные звания, обладание которыми бы очень
ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение
звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший
руководитель».
Руководству компании можно рекомендовать провести работу
направленную на уменьшение разобщенности между сотрудниками ООО
«Перспектива». Ведь по результатам анкетирования мешающими
факторами, которые вызывают недовольство практически всех сотрудников,
были названы отсутствие понимания между отделами. Для реализации
данных мероприятий рекомендуется применить программу обучения
87
персонала с целью формирования навыков общения внутри коллектива, а
также с клиентами организации.
3.3. Обоснование эффективности проекта
Экономическая эффективность обучения персонала определяется
соотношением между суммарными затратами на организацию проведения
обучения и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде
прироста полезных результатов деятельности компании, увеличение её
потенциала, снижения затрат на её функционирование и уровня риска
деятельности.
Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том
случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек
организации на повышение производительности труда за счет других
факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы.
Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы
социальной эффективности. Повышение качества организационной культуры
положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места,
возможностях повышения должности, расширении внешнего рынка труда, на
величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и
возможностях самореализации.
Полученные после оценки обучения результаты позволяют
совершенствовать учебные планы, делая их более соответствующими
поставленным целям, определить дальнейшие потребности в обучении
конкретных сотрудников.
Процесс оценки эффективности рабочих программ начинается уже на
этапе планирования и обычно состоит из четырех этапов.
Сбор данных до обучения: они показывают уровень знаний, навыков и
особенностей рабочего поведения и установок, связанных с организационной
культурой, которые работники имели до обучения.
88
Сбор данных во время обучения. Это информация о мотивации
слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке
преподавателей. Это информация позволяет корректировать учебные
процессы, повышая их эффективность.
Оценка степени усвоения слушателями учебного материала,
осуществляемая с помощью тестов и экзаменов, или оценивая определенные
производственные навыки, на развитие которых было направлено обучение.
Сбор данных после обучения, который проводится для сопоставления
данных о организационной культурой ООО «Перспектива» до, и после
обучения. Так же обучаемым сразу после завершения обучения могут быть
предложены анкеты, с помощью которых можно оценить учебную
программу, преподавателей, степень своего участия в обучении,
приспособленность аудитории, качество учебных раздаточных материалов и
др.
Таким образом, именно учет вышеперечисленных факторов и
выполнение принципов обучения обеспечивает эффективность системы
формирования организационной культурой ООО «Перспектива».
Эффект воздействия предложенной системы обучения работников на
повышение производительности труда определяется по формуле:
E = P*N*V*K – N*Z
где:
P – продолжительность воздействия программы на производительность
труда и другие факторы результативности;
N – число, обучаемых работников;
V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и
средних работников, выполнявших одинаковую работу;
K – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников
(рост результативности, выраженный в долях);
Z – затраты на обучение одного работника.
89
В данном случае стоимостная оценка различия примерно составляет
120 000 р (объем продаж у лучшего выделенного торгового представителя в
среднем 900 000 р. в месяц, у среднего торгового представителя около 780
000 р.), эффект обучения (К) составляет ¾ этой величины.
Эффект программы обучения 18 человек который состоит из системы
самообразования, модели обучения «Таксономии Блюма», обучения в
образовательных учреждениях.
Эффект предполагает, что стоимость программы (Z) составляет: 210
000/18 чел. 11 666 рублей (одного работника), а эффект программы имеет
место в течение двух лет и составляет 3 030 012 р. ( 2*18*120 000*0,75-
18*11 666 )
Анализируя, полученные данные можно сделать выводы, что
программа обучения повысит производительность труда, а объём продаж на
базе отдела выделенных торговых представителей в организации ООО
«Перспектива» увеличится на 3 030 012 рублей.
Прирост объема общее увеличение объёма продаж
продаж одного =
сотрудника количество обучаемых сотрудников
3 030 012
= 168 334 р.
18
Что составит к показателю объёма продаж среднего работника
увеличение ≈ 21% .
Общая оценка эффективности системы обучения персонала
подразумевает не только экономические, но и социальные последствия ее
реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности
достижения позитивных, а также уменьшения отрицательных с социальной
точки зрения изменений в организации
.
90
К числу позитивных относятся следующие изменения:
- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (повышение
заработной платы, благоприятные условия труда, необходимые социальные
услуги)
- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
- определенная степень свободы и самостоятельности;
- благоприятный социально – психологический климат.
К числу предотвращенных отрицательных моментов относятся:
- ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями
труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);
- ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические
перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации).
Социальные результаты включены в состав общих результатов в
рамках определения его экономической эффективности (Табл. 13).
Таблица 13
Социальная эффективность предложенной системы
обучения персонала
Социальные результаты
Показатели
Обеспечение условий для
всесторонней адаптации персонала к
условиям работы в организации
Повышение содержательности труда
Реализация и развитие
индивидуальных способностей
работников
Повышение конкурентоспособности
персонала
Обеспечение согласованности целей
работников и администрации при
управлении карьерой
Обеспечение овладения
социокультурными нормами
организации
Увеличение удельного веса работников,
владеющих смежными двумя и более
специальностями и профессиями.
Увеличение удельного веса работников,
повышающих квалификацию.
Увеличение удельного веса работников,
выразивших удовлетворение
возможностями личного возвышения.
Повышение удельного веса
изобретателей и рационализаторов в
общей численности
работающих.Увеличение числа поданных
рационализаторских предложений и
изобретений. Снижение уровня
текучести по причине
неудовлетворенности возможностям
развития.
Сокращение требуемой
продолжительности периода адаптации
Таким образом, программа повышения квалификации персонала