56
данных), оперативность ведения бюджетов и отчетности возросла, впрочем,
предприятие ежегодно тратит средства на поддержание информационной
системы и на корректировки, связанные с адаптацией программы.
Основной статьей издержек бюджетирования в ООО «Иркутская
нефтяная компания» выступает рабочее время, затрачиваемое на процесс
планирования, например, на создание и утверждение годового бюджета
требуется 3,5-4 месяца. Большое количество времени уходит на
корректировку производственных программ (она происходит 4 раза в год).
Консолидация данных также является важным фактором при расчете
совокупных затрат планирования и бюджетирования.
Таким образом, в первую очередь стоит уменьшить рабочее время на
создание и корректировку бюджетов.
2. Контроль со стороны руководства.
Функция контроля необходима на случай возможных отклонений в
процессе работ от плановых издержек. Сопоставляя фактические показатели
различных категорий расходов с плановыми, руководители подразделений
имеют возможность выделить те из них, что не соответствуют
первоначальному плану, и принять соответствующие меры для изменения
ситуации. В ООО «Иркутская нефтяная компания» присутствует строгий
контроль со стороны менеджеров, являющийся следствием итеративного
характера планирования. Так, бюджетирование на предприятии начинается
со структурных подразделений, то есть «снизу-вверх», затем происходит
консолидация бюджетов и их общий анализ. По результатам анализа сводных
бюджетов происходит выработка управленческих решений по изменению тех
или иных показателей и доведение этих решений до структурных
подразделений, то есть процесс бюджетирования «сверху-вниз». Данный
цикл повторяется, пока консолидированные операционные и сводные
бюджеты не будут удовлетворять по своим показателям руководство.
3. Горизонты планирования.
57
Следующий вопрос связан с горизонтами планирования бюджетов. На
предприятии существует годовое, текущее (в пределах текущего
календарного года, как правило, квартал, месяц, период до конца года) и
среднесрочное планирование (на 3 года). Такая разбивка определяется
регламентами бюджетирования, принятыми ПАО «Транснефть» и ООО
«Иркутская нефтяная компания». Таким образом, можно сделать вывод, что
горизонты планирования на предприятии соответствуют изученной теории.
4. Мотивация сотрудников.
Один из важных вопросов анализа процесса системы бюджетирования
является её взаимосвязь с самооценкой и стимулированием персонала. К
основным задачам системы планирования и бюджетирования в этой области
относятся: установить результаты работ, оценить выполнение плановых
показателей, скоординировать действия исполнителей, направленные на
достижение стратегических целей предприятия. Кроме того, одна из задач
бюджетного планирования на предприятии –содействие развитию
инициативы трудового коллектива в использовании производственных
резервов и повышение эффективности производства. В настоящий момент в
ООО «Иркутская нефтяная компания» придерживаются премиальной
системы, основанной на том, что отклонения фактических бюджетных
показателей не должно превышать +/- 2% (и от 3 млн. руб.), что не
полностью раскрывает возможности мотивации работников, стремящихся
вместить свои показатели в рамки данного коридора.
5. Единство бюджетных форм.
Регламент бюджетирования для ООО «Иркутская нефтяная компания»
предусматривает тесную увязку процессов внутрифирменного планирования
с процессами планирования в Группе компаний Транснефть. Кроме того,
процессы составления годового бюджета и последующие процессы
квартального и месячного планирования осуществляются в рамках одного
связанного процесса. Всеми ОСТ в работе используются одинаковые
бюджетные формы.
58
Следовательно, единство форм бюджетов на предприятии соблюдается
и в данном направлении не требуется какие-то нововведения.
6. Прозрачность информации.
Прозрачность информации заключается в том, что описанные выше
критерии находят свое отражение в едином для всего предприятия
«Регламенте бюджетирования». Данный документ определяет порядок
согласования и консолидации бюджетов, закрепляется формы документов,
схемы документооборота, а также устанавливает сроки рассмотрения и
принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации. Можно
утверждать, что в ООО «Иркутская нефтяная компания», как и на остальных
предприятиях группы Транснефть работает четкая система регламентации
бюджетного процесса, кроме того, каждый специалист имеет доступ к
необходимой для него информации. Следовательно, критерий прозрачности
информации на предприятии выполняется.
7. Интегрированность бюджетирования и информационных
технологий.
Данный критерий выражается в автоматизации процессов
бюджетирования. Автоматизация дает возможность осуществлять
многочисленное количество итераций в процессе планирования. На
предприятиях Группы Транснефть построена единая автоматизированная
система бюджетирования, удовлетворяющая потребностям различных
пользователей для построения бюджетов. Автоматизированная система SAP
служит для обеспечения потребности предприятия в анализе больших срезов
данных как во времени, так и по тематике. На систему в рамках системы
бюджетирования возложено осуществление функций планирования, анализа
и корректировки данных. Следовательно, на предприятии система
бюджетирования эффективно интегрирована с информационными
технологиями.
Таким образом, в результате анализа, были выделены две проблемы в
системе бюджетирования компании: излишние временные затраты за счет
59
большого количества корректировок производственных программ и
недостаточная мотивация работников в процессе бюджетирования.
Итак, первая рекомендация по совершенствованию системы
бюджетирования – это уменьшение количества корректировок
Производственных программ. Вместо 4 корректировок – проводить 2,
привязанные к общим корректировкам бюджета.
В настоящий момент корректировки производственных программ
(программа РЭН и пр.) проходят в форме:
Прогноз исполнения от 01.04
Прогноз исполнения от 01.07
Прогноз исполнения от 01.10
Прогноз исполнения от 01.12.
При этом затрачивается значительное количество времени и средств,
так как ответственный за согласование экономист и несколько
производственных работников отрываются от производства, направляются в
командировочную поездку в ПАО «Транснефть» для согласования бюджета.
Такое положение дел связано с характерной особенностью
бюджетирования в крупных государственных холдингах. Здесь присутствует
проблема излишней и всё увеличивающейся централизации планирования и
управления экономикой компании. Результатом такого способа
планирования и управления является существенное снижение качества
принимаемых управленческих решений. Данное негативное обстоятельство
пытаются компенсировать при помощи имплементации завышенных
требований к сбору данных управленческого учета и бюджетирования.
Главной проблемой, на наш взгляд, является отсутствие делегирования
полномочий. Именно принцип делегирования полномочий главенствует в
крупных западных корпорациях. Он заключается в предоставлении
достаточной хозяйственной самостоятельности менеджерам, возглавляющим
дочерние структуры, и предполагает контроль за выполнением дочерним
предприятием лишь достаточно компактного набора целевых показателей.
60
Так, например, в последние десятилетия в США более 60 % компаний (в
Японии 75%) передали своим структурным подразделениям управление
прикладными исследованиями; 95-97% в США (в Японии – 85%) –
планирование производства; около 80% в США (в Японии – свыше 50%) –
закупки сырья и материалов. У руководства компаний осталось два
направления: планирование научно-технических разработок
(фундаментальные исследования, разработка и доводка новых поколений
техники и новейших базовых технологий) и финансовая политика (выпуск
акций и облигаций, инвестиции, покупка и продажа ценных бумаг и
имущества в больших размерах, слияния и поглощения).
Таким образом, предлагается проводить корректировку
производственных программ только на 01.07 и 01.10, то есть только в
периоды общих корректировок бюджета, при этом активно используя
информационную систему КИС КХД для дистанционного согласования
данных, что значительно сократит как временные, так и финансовые затраты.
Следующая рекомендация касается совершенствования мотивационной
системы. В условиях выделения центров ответственности контроль
выполнения бюджетов должен быть увязан с системой премирования
руководителей и специалистов данных центров. Следовательно, должны
быть поставлены условия, установлены показатели и коэффициенты
премирования, зависящие от степени выполнения соответствующих
бюджетов.
Как уже было определено ранее, в настоящий момент в ООО
«Иркутская нефтяная компания» действует система премирования,
основанная на поддержании фактических бюджетных показателей в пределах
+/- 2% от плана (и от 3 млн. руб.).
Предлагается ввести дополнительный фактор, направленный не только
на повышение мотивации работников, но и в целом на экономию средств
компании, то есть премию работникам, ответственным за фактические
показатели статей затрат, которые по факту оказались значительно ниже
61
плана, то есть более, чем на 10%. Необходимо понимать, что экстремальное
отклонение от плана в части расходов по определённым статьям могут
сигнализировать о проблемах в компании.
Но чтобы исключить ситуацию, когда план искусственно завышается,
чтоб добиться потом значительной разницы между показателями факта и
плана можно предложить комиссионное определение достигнутой экономии,
путем учета комиссией производственных работников (из руководящего
состава) достигнутых показателей без потери качества и без снижения
объема.
Размер премии предлагается определять в виде фиксированного
процента от месячной тарифной ставки работников, а именно 85%.
Таким образом, для компании в целом затраты на премирование будут
не столь значительными по сравнению с выигрышем от экономии.
3.2 Обоснование эффективности рекомендаций по совершенствованию
системы бюджетирования
Целью совершенствования системы бюджетирования является
повышение эффективности планирования деятельности предприятия. Для
этого необходимо не просто разработать рекомендации, а оценить их
эффективность.
В первую очередь, можно утверждать, что в результате перехода к
системе с двумя корректировками в год, вместо четырех, уменьшатся затраты
рабочего времени специалистов на данный процесс, более того предприятием
будут сэкономлены командировочные расходы.
Также необходимо проанализировать и оценить удобство
использования системы бюджетирования с предложенными изменениями с
точки зрения основных пользователей. Для этого используем метод
экспертных оценок, предусматривающий количественную оценку
эффективности функционирования системы бюджетирования при помощи
коэффициента адекватности системы. Этот коэффициент определяет степень
62
соответствия разрабатываемых бюджетов реальным возможностям и
условиям внешней среды.
Коэффициент адекватности использования системы бюджетирования
представлен в виде среднестатистической количественной оценки [34]:
где Рi – фактическая оценка планирования бюджета в баллах,
выставленная одним экспертом;
А – максимальная оценка бюджетирования в баллах (А=5);
N – количество экспертов;
Ка – коэффициент адекватности системы бюджетирования.
В ООО «Иркутская нефтяная компания» значение коэффициента было
посчитано на основе экспертных оценок руководства экономического блока,
а также работников отдела бюджетного планирования, финансового и
экономического отделов (таблицы 7 и 8).
Таблица 7
Экспертные оценки существующей системы бюджетирования
№
Должность
Трудоемко
сть
Актуальн
ость
Просто
та
1
Заместитель генерального
директора по экономике
4
4
5
2
Начальник отдела
бюджетного планирования
(ОБП)
3
4
4
3
Начальник Экономического
отдела (ЭО)
4
3
4
4
Начальник финансового
отдела (ФО)
3
4
3
5
Ведущий экономист ОБП
3
5
3
6
Ведущий экономист ЭО
2
3
2
7
Ведущий экономист ФО
3
4
3
8
Экономист 1 кат. ОБП
4
2
4
9
Экономист 1 кат. ЭО
3
3
3
10
Экономист 1 кат. ФО
2
3
3
Итого
31
35
34
Вес
0,3
0,5
0,2
С учетом веса
9,3
17,5
6,8
Итого
33,6
63
Таблица 8
Экспертные оценки системы бюджетирования с учетом
рекомендаций
№
Должность
Трудоемко
сть
Актуальн
ость
Просто
та
1
Заместитель генерального
директора по экономике
4
5
5
2
Начальник отдела
бюджетного планирования
(ОБП)
5
4
4
3
Начальник Экономического
отдела (ЭО)
4
4
5
4
Начальник финансового
отдела (ФО)
4
4
4
5
Ведущий экономист ОБП
3
5
4
6
Ведущий экономист ЭО
4
4
3
7
Ведущий экономист ФО
3
4
5
8
Экономист 1 кат. ОБП
4
3
3
9
Экономист 1 кат. ЭО
4
4
4
10
Экономист 1 кат. ФО
3
4
4
Итого
38
41
41
Вес
0,3
0,5
0,2
С учетом веса
11,4
20,5
8,2
Итого
40,1
Для существующей системы бюджетирования значение коэффициента
адекватности было следующим:
, что означает, что работники довольны действующей
системой бюджетирования на 67% из ста возможных.
Коэффициент удобства системы бюджетирования с учетом
рекомендованных изменений:
, что говорит о том, что удовлетворение от системы
бюджетирования опрошенных работников предприятия увеличится до 80%,
то есть рекомендованные изменения в системе бюджетирования повысят
уровень адекватности и удобства системы бюджетирования на 13%.
Таким образом, подводя итог, можно сказать, что выработанные
рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования в ООО
«Иркутская нефтяная компания» нашли отклик у работников предприятия,
что доказывает целесообразность и эффективность предложенных
изменений.
64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время отмечается высокий интерес к построению
эффективной системы управления, представляющей собой основу для
обеспечения успешного функционирования предприятия. Значительное
внимание отводится на вопросы внедрения новых инструментов и
усовершенствования имеющихся технологий, которые позволяют
разработать стратегию управления, эффективно планировать деятельность и
осуществлять контроль реализации планов. Таким образом, одной из
актуальных проблем для современных компаний является внедрение и
развитие системы бюджетирования.
Целью настоящего исследования было проанализировать систему
бюджетирования, являющуюся важнейшей составляющей системы
стратегического управлении финансами организации и выработать
рекомендации по её совершенствованию. Для достижения цели в ходе
работы были выполнены следующие задачи:
Проанализированы теоретические основы процесса
бюджетирования.
Исследована деятельность и финансовое состояние ООО
«Иркутская нефтяная компания».
Исследована система бюджетирования ООО «Иркутская
нефтяная компания».
Разработаны рекомендации по совершенствованию системы
бюджетирования для ООО «Иркутская нефтяная компания».
Итак, в первой главе данной работы были проанализированы
теоретические основы системы бюджетирования на предприятии:
установлены его цели, функции и роль в деятельности предприятия,
раскрыта суть системы бюджетирования, описаны этапы внедрения и
осуществления бюджетирования.
Сделан вывод о том, что система бюджетирования является
комплексной, охватывающей основные стороны деятельности организации
65
(производство, сбыт и финансы), а также координирующей их. При этом в
процессе принятия управленческих решений на всех уровнях акцент ставится
на финансовой стороне, что позволяет достигать таких целей, как
максимизация прибыли, оптимизация затрат, баланс осуществляемых
расходов с привлекаемыми финансовыми ресурсами, координация денежных
потоков, и из чего следует, в целом – улучшение финансового положения
предприятия.
Во второй главе на основании анализа и обобщения различных
классификаций уровней нормативного регулирования управленческого учета
и бюджетирования была предложена классификация законодательных и
подзаконных нормативных актов, регулирующих процесс разработки и
регулирования бюджетирования на предприятиях, в том числе – на
предприятиях нефтегазовой отрасли. Также были определены методические
основы внедрения бюджетирования и рассмотрены основные регламенты его
осуществления. Были выделены риски, возникающие при внедрении системы
бюджетирования и предложены пути их минимизации.
В практической части проведен комплексный финансово-
экономический анализ, охарактеризована система бюджетирования
предприятия ООО «Иркутская нефтяная компания».
Была разработана методика оценки существующей системы
бюджетирования, то есть выделены критерии для её оценки. По данным
критериям применительно к системе бюджетирования ООО «Иркутская
нефтяная компания» проводилось сравнение с теоретическими
нормативными показателями и выявление отклонений и недостатков, в
результате чего, были определены слабые места системы бюджетного
планирования на предприятии. Далее, нами были представлены пути
совершенствования системы бюджетирования в ООО «Иркутская нефтяная
компания» методом экспертных оценок обоснована эффективность
предложенных мероприятий.