13
технологии важно также определить уровни составления и консолидации
(составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням
управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров
финансовой ответственности) [28, стр. 91].
Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:
- составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной
деятельности;
- вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении
предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;
- быстро подсчитать экономические последствия при возможных
отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и
принять эффективное управленческое решение;
- скоординировать работу структурных подразделений и служб на
достижение поставленной цели;
- повысить управляемость компании за счет оперативного
отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия
решений.
Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования [12, стр.
134]:
- внедрение процедур регулярного финансового планирования и
контроля над исполнением бюджета;
- обучение специалистов финансовых служб методикам финансового
планирования и анализа;
- составление годового бюджета предприятия;
- улучшение управляемости компании за счет наделения
полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и
совершенствования организационной структуры;
- улучшения финансовых показателей работы компании за счет
совершенствования системы финансового планирования и контроля.
14
Заметим, что в широком смысле бюджетирование понимается как
система тотального планирования и контроля целей, потенциала,
мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения. Как средство
бюджетирование является инструментом достижения более высоких
результатов деятельности организации посредством повышения
эффективности процессов управления. С помощью этого инструмента,
можно описывать будущие и фактически произошедшие события во
взаимосвязи с процессами происходящими на предприятии и
подразделениях, что дает возможность определить, каким образом получился
именно такой результат, а не другой, а также помогает определить, что и как
нужно сделать для того, чтобы получить желаемый результат. Очевидно, что
для этого требуется качественное понимание и количественное описание
целей, потенциала, воздействий и реакций на эти воздействия.
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании
заключается в том, что это основа [4, стр. 214]:
- планирования и принятия управленческих решений в компании;
- оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
- укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов
отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и
собственникам ее капитала.
При этом в каждой компании может быть свое назначение
бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования,
так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о
назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в
качестве управленческой технологии оно может преследовать свои
собственные цели и использовать свои собственные средства, свой
собственный инструментарий.
Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для
компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью
прогнозирования финансовых результатов, установления целевых
15
показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее
важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности
деятельности компании или реализуемых ею инвестиционных проектов.
Бюджеты направлены дать руководителям компании возможность
провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы
различных структурных подразделений, определить наиболее
предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной
деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании
(свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п [15, стр. 138].
Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях
финансирования различных видов деятельности организации из внутренних
(за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций)
источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за
финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей
необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений,
принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать
мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их
деятельности.
Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование
(финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим
бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.
Итак, в цели внутрифирменного бюджетирования входит [26, стр. 142]:
- разработка «системы координат» деятельности, базы исходных
данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод
системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на
финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности
принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;
- рост эффективности использования имеющихся в распоряжении
компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов
(материальных и нематериальных) и ответственности руководителей
16
различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение
ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку
оплаты товарных кредитов и т. п.);
- создание возможности для оценки инвестиционной
привлекательности отдельных сфер хозяйственно деятельности, в которой
работает или планирует работать предприятие;
- повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего
инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по
отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса
компании; более точное определение направлений инвестиционной
политики, направлений реструктуризации предприятия;
- повышение «финансовой прозрачности» для собственников,
акционеров и других заинтересованных лиц;
- укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования
более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей
организации;
- проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности
отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;
- контроль за изменением финансовой ситуации в компании;
повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния
компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.
Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит
также решить проблемы оптимизации финансовых потоков,
сбалансированности источников поступления денежных средств и их
использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего
финансирования и многие другие управленческие задачи [14, стр. 201].
Мировая практика выявила в системе бюджетирования положительные
и отрицательные стороны. Достоинств бюджетирования заключаются в том,
что оно:
17
- оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой
коллектива;
- позволяет координировать работу предприятия в целом;
- позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
- позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых
периодов;
- позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
- служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых
показателей;
К недостаткам бюджетирования относятся [8, стр. 164]:
- сложность и дороговизна системы бюджетирования;
- бюджеты, не доведенные до сведения каждого сотрудника, не
оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты
работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для
оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
- в бюджетировании заложено противоречие между достижимостью
целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей
слишком быстро, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для
повышения производительности, если достичь целей слишком сложно, -
стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность
достижения целей;
- малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части
детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в
компаниях приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново.
В процессе бюджетирования выполняются следующие задачи (рисунок
1.1):
- оценка эффективности работы предприятия за счет сравнения
достигнутых результатов с плановыми;
- установление перспективных целей и их выполнение в текущих
планах развития предприятия на основе долгосрочного прогнозирования;
18
- контроль и анализ деятельности отдельных подразделений
предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого
подразделения
- контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом на основе
общефирменных целевых показателей;
- планирований и контроль денежных потоков предприятия.
Рисунок 1.1 – Задачи бюджетирования
Итак, кроме указанных общих задач бюджетирование может
преследовать и ряд индивидуальных задач для каждого конкретного
предприятия.
Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе
управления предприятием любой отрасли. Внедрение бюджетирования на
предприятии позволяет планировать и контролировать финансы
предприятия, упрощает систему координации и контроля за деятельностью
отдельных подразделений и предприятия в целом.
1.2 Виды и содержание бюджетов
Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие
от формализованного отчета и прибылях и убытках или бухгалтерского
баланса, бюджет не имеет стандартной формы, которая должна строго
Задачи бюджетирования
Индивидуальные задачи предприятия
Разработка
Положения о
планировании на
предприятии
Разработка
бюджетной
структуры
предприятия
Проектирование
финансовой
структуры
предприятия
19
соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом
бюджета, каков размер организации и степень интеграции процесса
составления бюджета в финансовую структуру предприятия, какова
квалификация и опыт разработчиков [14, стр. 152].
В зависимости от периода на который составляется бюджет различают
оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты.
Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность
заключается в том, что по мере окончания месяца или квартала планируется
бюджет на новый месяц, что обеспечивает постоянное годовое планирование.
Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда
бюджет, составленный, например, на год или квартал, корректируется
каждый месяц.
По широте номенклатуры затрат бюджеты бывают функциональными и
комплексными. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или
двум) статьям затрат – например, бюджет производственного участка,
бюджет административно-управленческих расходов и т.п.
По методам разработки различают фиксированный и гибкий бюджеты.
Фиксированный не изменяется в зависимости от изменения объемов
деятельности предприятия – например, бюджет расходов по обеспечению
охраны предприятия [26, стр. 251].
Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:
- бюджеты «от достигнутого» - составляются на основании статистики
прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности
предприятия (поэтому их иногда называют приростными);
- бюджеты с проработкой дополнительных вариантов – отличаются от
обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например,
такой бюджет может содержать варианты при которых сумма затрат
сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%, Этот подход является
промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».
20
- бюджеты «с нуля» - разрабатываются исходя из предположений о
том, что данного центра ответственности бюджет составляется впервые.
Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих
или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а виде норматива
расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям
деятельности. В этом случае расходы в целом планируются по следующему
алгоритму:
,*ИперОРИпостОЗ
о
(1)
где ОЗ
о
– о
ᡃ
бщий о
ᡃ
бъем те
ᡃ
кущих за
ᡃ
трат по ко
ᡃ
нкретному по
ᡃ
дразделению
о
ᡃ
перационной сфе
ᡃ
ры де
ᡃ
ятельности пре
ᡃ
дприятия
Ипо
ᡃ
ст – за
ᡃ
планированный о
ᡃ
бъем по
ᡃ
стоянных ста
ᡃ
тей бюдже
ᡃ
та
ОР – о
ᡃ
бъем выпуска
ᡃ
или ре
ᡃ
ализации продукции
Ипе
ᡃ
р – уста
ᡃ
новленный но
ᡃ
рматив пе
ᡃ
ременных за
ᡃ
трат бюдже
ᡃ
та на
е
ᡃ
диницу про
ᡃ
дукции [25, стр. 114].
Ра
ᡃ
ссматривая те
ᡃ
оретические о
ᡃ
сновы ко
ᡃ
ммерческого бюдже
ᡃ
тирования
про
ᡃ
анализируем виды и со
ᡃ
держание бюджетов. Приме
ᡃ
няемые в фина
ᡃ
нсовом
пла
ᡃ
нировании виды бюдже
ᡃ
тов мо
ᡃ
жно ра
ᡃ
зделить на че
ᡃ
тыре о
ᡃ
сновные группы
(рисуно
ᡃ
к 1.2).
21
Рисуно
ᡃ
к 1.2 – Виды бюджетов
Все ука
ᡃ
занные бюдже
ᡃ
ты нужны для со
ᡃ
ставления так на
ᡃ
зываемого
сво
ᡃ
дного про
ᡃ
изводственного или о
ᡃ
сновного бюджета.
При это
ᡃ
м мастер-бюдже
ᡃ
т мо
ᡃ
жет быть ра
ᡃ
зработан как для пре
ᡃ
дприятия
в целом, так и для о
ᡃ
тдельной сфе
ᡃ
ры деятельности, выделяемой, например, в
це
ᡃ
нтр фина
ᡃ
нсовой ответственности.
Мастер-бюдже
ᡃ
т (сво
ᡃ
дный про
ᡃ
изводственный или о
ᡃ
сновной бюджет) –
это со
ᡃ
вокупность вза
ᡃ
имосвязанных ме
ᡃ
жду со
ᡃ
бой тре
ᡃ
х о
ᡃ
сновных бюдже
ᡃ
тов
ко
ᡃ
мпании плюс на
ᡃ
бор о
ᡃ
перационных и вспо
ᡃ
могательных бюджетов,
не
ᡃ
обходимых для их составления.
Если мастер-бюдже
ᡃ
т со
ᡃ
ставляется для пре
ᡃ
дприятия или ко
ᡃ
мпании в
целом, то ра
ᡃ
счет до
ᡃ
ходов и ра
ᡃ
сходов ве
ᡃ
дется для все
ᡃ
х про
ᡃ
дуктов (изде
ᡃ
лий и
услуг), все
ᡃ
х видо
ᡃ
в бизне
ᡃ
са для выде
ᡃ
ления бюдже
ᡃ
тной (фина
ᡃ
нсовой и
инвестиционной) со
ᡃ
ставляющей ка
ᡃ
ждого из них. Мастер-бюдже
ᡃ
т (по
а
ᡃ
налогии и по схо
ᡃ
дной те
ᡃ
хнологии с та
ᡃ
ким же бюдже
ᡃ
том для ко
ᡃ
мпании в
целом) мо
ᡃ
жет быть со
ᡃ
ставлен и для о
ᡃ
тдельной со
ᡃ
ставляющей ко
ᡃ
мпании
(структурно
ᡃ
го подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов) с
по
ᡃ
следующей ко
ᡃ
нсолидацией в сво
ᡃ
дные мастер-бюдже
ᡃ
ты уже для все
ᡃ
й
Виды бюджетов
Основные
бюджеты
(бюджет до
ходов
и расходов,
бюджет
движения
денежных
средств,
расчетный
баланс)
Операционные
бюджеты
(бюдже
т продаж,
бюджет прямых
материальных
затрат, бюджет
управленческих
расходов и др.)
Вспомогательные
бюджеты
(бюджеты
налогов, план
капитальных
(первоначальных)
затрат,
кредитный план
и др.)
Дополнительные
(социальные)
бюджеты
(бюджеты
распределения
прибыли,
бюджеты
отдельных
проектов и
программ)
22
организации. Очевидно, что по
ᡃ
лучаемая в ре
ᡃ
зультате со
ᡃ
ставления мастер-
бюдже
ᡃ
та инфо
ᡃ
рмация во вто
ᡃ
ром случа
ᡃ
е буде
ᡃ
т ценнее, чем в первом, сто
ᡃ
чки
зре
ᡃ
ния выра
ᡃ
ботки и принятия упра
ᡃ
вленческих ре
ᡃ
шений [17, стр. 91].
Осно
ᡃ
вные бюдже
ᡃ
ты пре
ᡃ
дназначены для упра
ᡃ
вления фина
ᡃ
нсами
предприятий, о
ᡃ
ценки фина
ᡃ
нсового со
ᡃ
стояния бизне
ᡃ
са для выпо
ᡃ
лнения все
ᡃ
х
тех упра
ᡃ
вленческих задач, о ко
ᡃ
торых шла ре
ᡃ
чь выше. Осно
ᡃ
вные бюдже
ᡃ
ты
по
ᡃ
зволяют руко
ᡃ
водителям име
ᡃ
ть всю не
ᡃ
обходимую инфо
ᡃ
рмацию для о
ᡃ
ценки
фина
ᡃ
нсового по
ᡃ
ложения ко
ᡃ
мпании ко
ᡃ
нтроля за его изменением, для о
ᡃ
ценки
фина
ᡃ
нсовой со
ᡃ
стоятельности бизне
ᡃ
са и инве
ᡃ
стиционной привле
ᡃ
кательности
проекта. По
ᡃ
этому для по
ᡃ
лноценного бюдже
ᡃ
тирования не
ᡃ
обходимо
о
ᡃ
бязательное со
ᡃ
ставление все
ᡃ
х тре
ᡃ
х о
ᡃ
сновных бюджетов.
Опе
ᡃ
рационные и вспо
ᡃ
могательные бюдже
ᡃ
ты нужны пре
ᡃ
жде все
ᡃ
го для
«увязки» на
ᡃ
туральных по
ᡃ
казателей пла
ᡃ
нирования со стоимостными, для
бо
ᡃ
лее то
ᡃ
чного со
ᡃ
ставления о
ᡃ
сновных бюджетов, о
ᡃ
пределения на
ᡃ
иболее
ва
ᡃ
жных пропорций, о
ᡃ
граничений и допущений, ко
ᡃ
торые сто
ᡃ
ит учитыва
ᡃ
ть
при со
ᡃ
ставлении о
ᡃ
сновных бюджетов. Если на
ᡃ
бор о
ᡃ
сновных бюдже
ᡃ
тов
являе
ᡃ
тся о
ᡃ
бязательным (для се
ᡃ
рьезной по
ᡃ
становки не то
ᡃ
лько фина
ᡃ
нсового
планирования, но в це
ᡃ
лом фина
ᡃ
нсового ме
ᡃ
неджмента компании), то со
ᡃ
став
о
ᡃ
перационных и вспо
ᡃ
могательных бюдже
ᡃ
тов мо
ᡃ
жет о
ᡃ
пределяться
руко
ᡃ
водителями пре
ᡃ
дприятия или фирмы пре
ᡃ
жде все
ᡃ
го исхо
ᡃ
дя из ха
ᡃ
рактера
сто
ᡃ
ящих пе
ᡃ
ред ним це
ᡃ
лей и задач, спе
ᡃ
цифики бизнеса, а та
ᡃ
кже уро
ᡃ
вня
ква
ᡃ
лификации ра
ᡃ
ботников фина
ᡃ
нсовых и планово-эко
ᡃ
номических служб,
сте
ᡃ
пени методической, о
ᡃ
рганизационной и те
ᡃ
хнической го
ᡃ
товности
пре
ᡃ
дприятия или фирмы [25, стр. 201].
Спе
ᡃ
циальные бюдже
ᡃ
ты (вспо
ᡃ
могательные и дополнительные)
не
ᡃ
обходимы для бо
ᡃ
лее то
ᡃ
чного о
ᡃ
пределения це
ᡃ
левых по
ᡃ
казателей и
но
ᡃ
рмативов фина
ᡃ
нсового планирования, бо
ᡃ
лее то
ᡃ
чного уче
ᡃ
та о
ᡃ
собенностей
ме
ᡃ
стного (регионального) налогообложения. На
ᡃ
бор спе
ᡃ
циальных бюджетов,
как и операционных, мо
ᡃ
жет о
ᡃ
пределяться са
ᡃ
мостоятельно руко
ᡃ
водителями