52
Итого за ноябрь
5 729 750
5 081 349
Таким образом, краткосрочное планирование важно для текущего кон-
троля за ключевыми показателями предприятия и принятия оперативных,
управленческих и финансовых решений.
3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Долгосрочное бюджетирование это, как правило, составление прогноза на
перспективу, с горизонтом от трёх лет и более. Чем более стабильная экономи-
ческая ситуация и рынок окружающие предприятие, тем более долгий горизонт
планирования применяется. Главной целью долгосрочного планирования явля-
ется оценка возможностей предприятия и рисков по реализации его стратегиче-
ских целей, а ролью – принятие решений направленных на распределения ре-
сурсов предприятия таким образом, что бы было возможно:
стабильное функционирование предприятия в долгосрочной перспек-
тиве;
внедрение новшеств и инноваций, которые позволят развиваться пред-
приятию.
Среднесрочное планирование с горизонтом от одного до трёх лет приме-
няется практически во всех организациях и предприятиях. Безусловно построе-
ние бюджетной системы предприятия, а так же бюджетного процесса зависит
от его формы собственности , вида деятельности, объёмов и видов выполняе-
мых работ и услуг, а так же многих других факторов. Одновременно с этим:
бюджетный процесс любой организации схематично можно предста-
вить как на рис. 9;
важно отметить, что бюджет любого предприятия и организации явля-
ется совокупностью бюджетов его подразделений отделов.
53
Рисунок 9. Основные этапы бюджетного процесса до начала бюд-
жетного периода
На первом этапе бюджетирования определяется стратегическая (гене-
ральная) цель предприятия на период планирования. Данные цели разрабаты-
ваются руководством и на их основе разрабатывается детализированный бюд-
жет организации.
На втором этапе каждый отделом предприятия, на уровне которого воз-
можно прогнозирование, производится сбор необходимых исторических и ста-
тистических данных и с учётом стратегических целей, начинается подготовка
прогнозов на детальном, а именно производится:
разработка бюджетной модели (экономическо-математической);
детальный анализ показателей предприятия, а так же непосредственно
каждого отдела;
определение факторов риска, изменение которых может напрямую ока-
зать влияние на результат предприятия;
подготовка нескольких сценариев прогноза на уроне отдела с учётом
факторов влияния и оценки возможных рисков;
54
подготовка методов, перечня мероприятий и планов по оптимизации
для достижения запанированных целей;
контроль на всех уровнях подготовки;
представление бюджета отдела и утверждение бюджетов на уровне
подразделений предприятия;
Здесь же важно отметить, что на этапе подготовки модели и инструмен-
тов планирования необходимо учитывать уникальную специфику и особенно-
сти предприятия, от которых может зависеть процесс бюджетирования:
стадии производства или исполнения проекта, контракта и иных обяза-
тельств предприятия на начало бюджетирования;
данные по объёмам заказов;
прогнозируемое влияние внешних и внутренних факторов;
запасы сырья, готовой продукции, наличие технического оснащения;
использование инноваций в производстве, функционировании
предприятия;
условия контрактов с контрагентами (поставщиками, заказчиками);
наличие нормативов.
На третьем этапе утверждается консолидированный бюджет предприятия,
который является сводом прогнозов и бюджетов отделов и подразделений всех
уровней предприятия. Как правило, третий этап бюджетирования осуществля-
ется в несколько «волн», «чтений», «утверждений», то есть принимается консо-
лидированный бюджет не сразу, поскольку необходимо синхронизировать и
скоординировать бюджеты всех подразделений представивших свои бюджет-
ные проекты.
После принятия бюджета, а так же с учётом принципов планирования, та-
ких как:
непрерывность;
гибкость;
согласованность с актуальными данными внешней и внутренней среды;
55
оптимальная стабильность;
корректировка и уточнение бюджетных данных.
Начинается работа по реализации поставленных планов, разработке и по-
становке целей на уровне подразделения, отдела, сотрудника и обязательному
контролю за результатами. В рамках этой работы, в течение бюджетного пери-
ода с учётом актуальных показателей, факторов влияния на деятельность и ре-
зультаты предприятия, в прогноз может вноситься корректировка таким обра-
зом, что бы ранее поставленные стратегические цели перед предприятием были
выполнены в конце бюджетного периода (рис.10).
Рисунок 10. Процесс корректировки и уточнения бюджетных пока-
зателей
Итоговые показатели скорректированного бюджета, на конец бюджетно-
го периода, должны быть равны показателям консолидированного бюджета
предприятия или лучше, чем было запланировано. В случае если после коррек-
тировки наблюдается негативное отклонение итоговых показателей от консо-
лидированного бюджета, то необходимо принять оперативные меры по опти-
мизации процессов, затрат, повышению эффективности и сохранению рента-
бельности предприятия на уровне консолидированного бюджета.
56
Одним из ключевых факторов качественного построения бюджета явля-
ется техническое оснащение участников бюджетного процесса, а именно ин-
струменты планирования и соответствующее программное обеспечение. Ос-
новные характеристики инструментов планирования должны включать в себя
единство и полноту данных, точность и детализацию расчётов, допустимость
применения разных методов анализа данных планирования показателей. Клю-
чевой особенностью инструментов внутрифирменного планирования должна
быть возможность их оптимизации после каждого бюджетного цикла. Это поз-
волит предприятию сбалансировать производственные процессы, повысить ка-
чество обслуживания клиентов и сотрудничества с партнёрами, оптимизиро-
вать цикл производства и затрат в периоды повышенной загрузки мощностей
предприятия, а так же в период снижения данной нагрузки.
Уделение особого внимания инструментам планирования и их оптимиза-
ции позволит не просто добиваться конкурентных преимуществ но и повышать
эффективность, рентабельность и прибыльность предприятия.
Следующим шагом на пути совершенствования финансового планирова-
ния на предприятии является составление прогнозных отчетов.
Составим бюджет центра доходов на три следующих года. Вариант бюд-
жета центра доходов представлен в табл. 8.
57
Таблица 8
Бюджет центра доходов, тыс.руб.
Показатели
2018
2019
2020
1. Выручка от выполненных работ, оказанных
услуг
214377
246534
295841
2. Арендная плата и роялти
40567
38539
36612
Всего по центру доходов
254944
285073
332453
Бюджет доходов может выполнять стимулирующую роль только тогда,
когда он направлен на контроль за поступлением, наличием и использованием
ресурсов, предназначенных для выполнения работ и получения дохода.
Затем составляем бюджет центра затрат (табл. 9).
Таблица 9
Бюджет центра затрат, тыс.руб.
Показатели
2018
2019
2020
1. Переменные затраты на 1 руб. выручки
0,7849
0,7785
0,7719
2. Переменные затраты
168254
191924
228374
прямые
158860
182689
219227
косвенные
9394
9235
9147
3. Постоянные затраты
32454
32454
32454
4. Совокупные затраты (всего)
200708
286486
319245
Плановыми показателями прибыли в центрах ответственности в зависи-
мости от характеристики, объема и возможностей контроля могут быть: опера-
ционная прибыль, маржинальный доход, условная прибыль на один рубль пря-
мых материальных издержек или один рубль, израсходованный на оплату труда
производственного персонала.
Операционная прибыль определяется до налогообложения как прибыль
от продаж, увеличенная на сумму прочих доходов и уменьшенная на сумму
прочих расходов (без чрезвычайных расходов и доходов).
Маржинальный доход (прибыль) - это разность между доходом от продаж
и переменными издержками (валовая прибыль). Для получения прибыли от
58
продаж сумма маржинального дохода должна превысить постоянные издержки
периода, без учета прочих расходов и доходов. Показатель предпочтителен для
внутреннего планирования и управленческого учета, так как позволяет не толь-
ко устанавливать контроль ответственности, но и выполнять различные про-
гнозные расчеты для наступающих плановых периодов.
Сумма прибыли на один рубль стоимости прямых издержек на ресурсы -
аналитический показатель, характеризующий в наибольшей степени эффектив-
ность задействованных ресурсов.
Бюджет центра прибыли представляет собой комплекс из трех бюджетов:
доходов, издержек и прибыли. Бюджет доходов рассмотрен выше. Приведем
плановый бюджет прибыли на квартал с разбивкой по месяцам (табл. 10).
Имейте в виду, что плановые бюджеты центров прибыли составляются также
на год с разбивкой по кварталам.
Таблица 10
Бюджет центра прибыли, тыс.руб.
Показатели
2018
2019
2020
1. Выручка от продажи
214377
246534
295841
2. Прямые издержки производства: матери-
альные на оплату труда прямые накладные
расходы
158860
182689
219227
3. Переменные коммерческие и управленче-
ские расходы
9394
9235
9147
4. Маржинальный доход (1 - 2 + 3 - 4)
46123
54610
67467
5. Постоянные затраты
32454
32454
32454
6. Прибыль от продаж
13669
22156
35013
7. Рентабельность продаж, %
6,38
8,99
11,84
Плановые статьи 1-3 заполняются на основании бюджета доходов и бюд-
жета затрат, составленных в табл. 8 и 9.
Таким образом, в 2018г. ожидается повышение прибыли от продаж, полу-
ченной с каждого рубля выручки до 6,38 коп., а в 2019-2020гг. до 8,99 и 11,84
коп.
59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, поставленная в работе цель достигнута.
При этом были решены следующие задачи:
1. В условиях современного рынка эффективность функционирования ор-
ганизации в значительной степени зависит от принятия грамотных и своевре-
менных управленческих решений. Одним из составных элементов системы
управленческого учета является бюджетирование. Бюджетирование – это пла-
нирование проекта желаемого будущего и пути его эффективного достижения.
Под системой бюджетирования следует понимать взаимосвязанное и взаимодо-
полняющее функционирование планирования, контроля и анализа исполнения
бюджетов, а также системы внутреннего информационного обеспечения и от-
четности. В основе бюджетирование лежит составление бюджетов.
В процессе практического применения бюджета выясняется, что не все-
гда запланированный бюджет совпадает с прогнозируемыми показателями,
происходят непредвиденные отклонения (изменилась стоимость сырья и мате-
риалов, повысился уровень инфляции и т.п.) и по- этому составляют несколько
вариантов: вероятностный бюджет, оптимистический и пессимистический.
2. Следует отметить, что методики бюджетирования, разработанные для
крупных предприятий, не будут эффективно действовать на малых предприяти-
ях, поскольку цели внедрения и использования бюджетирования будут разные.
Если для крупных предприятий основной задачей бюджетирования является
оптимизация и координация деятельности всех центров ответственности для
достижений общей стратегической цели, то для малых – формирование понят-
ной, формальной системы управления, минимизирующей риски и позволяющей
принимать эффективные управленческие решения.
3. Была проанализирована деятельность объекта исследования ООО ТД
«Яшкино». При этом было выявлено, что по итогам 2017г. предприятие стало
убыточным, а основным источником финансирования деятельности являются
60
заемные средства. Кроме того, снижается рентабельность продаж с 7,40% до
3,59%.
4. Проведен анализ финансового состояния организации, который пока-
зал, что в целом стоимость имущества предприятия за 2017г. увеличилась на
59295 тыс.руб. или на 43,4%. Одной из причин роста стоимости имущества
предприятия является увеличение стоимости иммобилизованных активов на
24117 тыс.руб. или на 25,8%, но при этом стоимость мобильных активов растет
более высокими темпами: на 35178 тыс.руб. или на 81,5%.
Анализ коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности по-
казал, что наблюдается устойчивая динамика снижения коэффициента с 10,24
оборотов до 5,97 оборота (на 4,27 оборота), что является негативным фактором,
так как дебиторская задолженность меньше раз превратиться в выручку. Пери-
од оборачиваемости дебиторской задолженности вырос с 35,16 дней до 60,30
дней, что также свидетельствует о негативной динамике изменения показате-
лей, так как оборачиваемость дебиторской задолженности замедляется.
5. Для улучшения финансовых результатов в работе были рассмотрены
основные способы повышения эффективности системы бюджетирования в ор-
ганизации.
Было предложено внедрить систему бюджетирования в ООО ТД «Яшки-
но».
Практическая значимость предложений заключается в разработке бюдже-
тов доходов, затрат и прибыли.
На 2018-2020гг. запланирован рост рентабельности продаж с 6,38% до
11,84%.
На наш взгляд бюджет – это документ, содержащий в себе план на отчет-
ный период в стоимостных показателях, целью составления которого является
получения положительного эффекта в виде достижения стратегических целей и
повышения эффективности управления предприятием.
61
Основными функциями процесса бюджетирования являются: – ознаком-
ление с текущим положением на рынке с целью поиска путей распределения
ресурсов, выявление проблем и рисков, а также способы их устранения; – про-
ведение финансового контроля среди работников с целью повышения эффек-
тивности работы путем сопоставления фактических результатов с плановыми; –
возможность определения качества работы менеджеров, основываясь на уровне
выполнения плана; – необходимость достижения общей цели повышает уро-
вень вертикальной и горизонтальной коммуникации, что повысит эффектив-
ность работы организации в целом
Таким образом, бюджетирование является интегрированной системой,
обобщающей данные планирования, учета и контроля с целью обеспечения ме-
неджмента организации информацией способствующей разработке и принятию
эффективных управленческих решений.