62
В целом, из-за нестабильной экономики в государстве, периодически
возникающих инвестиционных и политических рисков, компаниям прихо-
диться учитывать нестабильность рынка и формировать бюджеты со стратеги-
ческими запасами рисков, в рамках которых возможно заниматься предприни-
мательской деятельностью. Ведущие экономисты в таких условиях предла-
гают применять вариативный подход бюджетирования, при котором рассчи-
тываются несколько вариантов бюджетов как периодических, так и «скользя-
щих», разработанных по разным предполагаемым сценариям развития рыноч-
ных условий.
Во второй главе проведен анализ организационно-методических аспек-
тов постановки бюджетирования в ООО «Технопроект».
Результаты анализа финансового состояния свидетельствуют о тяжелом
финансовом положении анализируемого предприятия, на что оказало влияние
резкое сокращение суммы выручки от оказания услуг. Отрицательно характе-
ризует финансовое состояние ООО «Технопроект» наличие убытка в послед-
ние два года. Предприятие переживает финансовые трудности, не имеет
средств для погашения краткосрочной кредиторской задолженности.
Динамика коэффициентов платежеспособности отрицательная. Резкое
снижение показателя абсолютной ликвидности в 2017г. объясняется сокраще-
нием почти в два раза суммы денежных средств в кассе и на расчетном счете
с одновременным увеличением суммы краткосрочных обязательств более
быстрыми темпами. Финансовая ситуация в ООО «Технопроект» с точки зре-
ния ликвидности характеризуется как неудовлетворительная.
Таким образом, на данный момент основными негативными факторами,
оказавшими влияние на финансово-экономическое состояние ООО «Техно-
проект» явились: сокращение масштабов деятельности, инфляционные про-
цессы и, как следствие, нарушение платежной дисциплины. В связи с этим вы-
явление возможностей внедрения эффективных инструментов бюджетирова-
ния являются для предприятия весьма актуальными.
63
Можно заключить, что организация столкнулась присутствуют следую-
щие негативные моменты:
1) Консервативный характер управления финансовыми рисками, т.е. все
меры принимаются при наступлении неблагоприятной ситуации. Особенно
наглядно это видно по показателям ликвидности баланса.
2) Управление оборотным капиталом носит скорее стихийный, неупоря-
доченный характер.
3) Работу по управлению денежными средствами также можно признать
крайне неэффективной.
4) Отсутствует анализ и управление затратами, себестоимостью и ценой
реализации работ и услуг.
Всего этого можно было бы избежать при более правильном подходе к
вопросам планирования и управленческого учета в организации. Благодаря по-
строению бюджетирования в ООО «Технопроект» можно будет избежать не-
рационального использования средств предприятия, чему способствует свое-
временное планирование хозяйственных операций, материальных и финансо-
вых потоков и контроль за их реальным прохождением.
Так как предприятие малое, имеет несложную организационную струк-
туру, и руководство предприятия не готово к децентрализации управления, то
система бюджетирования предлагается организовать по принципу «сверху
вниз».
За основу построения финансовой структуры взяты экономические от-
ношения между подразделениями, а за основу организационной - функцио-
нальная специализация подразделений. Для постановки системы бюджетиро-
вания в ООО «Технопроект» определены типы центров ответственности (ЦО)
и установлено, к какому типу относится каждое подразделение в зависимости
от его функционального назначения.
Посредством формирования финансовой структуры предприятия ма-
лого бизнеса упрощается процедура выявления слабых сторон его организа-
ционной структуры, улучшается взаимодействие и информационный обмен
64
между центрами ответственности, а также значительно усиливается контроль
результатов деятельности в целом по малому предприятию, так и отдельно по
центрам ответственности.
Следующим этапом работы является последовательное выполнение про-
цедур, направленных непосредственно на формирование генерального бюд-
жета ООО «Технопроект».
В рассматриваемой организации небольшая номенклатура работ и
услуг, она разделена на группы «Проектные работы» и «Сопутствующее
услуги» (строительные, земляные работы и пр.). Бюджет продаж рассчитан по
группам номенклатуры, а янформация по продажам использована за 2017 г. и
первое полугодие 2018 г.
Доходы в бюджетировании прогнозируются, так как определить точный
уровень доходов сложно и фактический доход наверняка с прогнозом разой-
дётся. Бюджет доходов и расходов составлен на полгода, так наглядней виден
итог деятельности и можно своевременно проанализировать и внести измене-
ния в текущую деятельность и откорректировать отклонения в бюджете на
следующий период.
Также разработан бюджет денежных средств на полгода, который со-
стоит из двух частей: ожидаемых поступлений денежных средств и ожидае-
мых платежей.
Опираясь на ранее составленные бюджеты, составлен прогнозный ба-
ланса. Валюта баланса увеличилась за счет увеличения уровня запасов и деби-
торской задолженности, а также увеличению прибыли (что являлось слабым
местом в деятельности предприятия).
Таким образом, разработка и использование системы бюджетирования
дает эффект вне зависимости от того, имеется ли необходимость у предприя-
тия в увеличении показателей финансовой деятельности или нет.
Самый главный результат от постановки бюджетирования на предприя-
тии - это эффективное управление предприятием и в особенности его финан-
65
совой деятельностью. С помощь бюджетирования можно определить, напри-
мер, периоды дефицита денежных средств и вовремя принять необходимые
меры, можно определить эффективность деятельности не только для всего
предприятия в целом, но и отдельно для каждого из подразделений, что ока-
зывает существенное влияние на ценовую стратегию.
Содержание последующих мероприятий комплексной постановки бюд-
жетирования в системе управленческого учета с использованием современных
технологий бюджетирования рассмотрено в главе 3.
В условиях неопределенности достаточно эффективным может ока-
заться предложенный метод инверсионного бюджетирования, включающий в
себя отдельные элементы известных методов финансового планирования -
расчетно-аналитического и экономико-математического моделирования.
Для инверсионного бюджетирования в качестве основополагающего мо-
жет выступать показатель рентабельности маржинальной прибыли Показатель
рентабельности маржинальной прибыли является отправной точкой для пла-
нирования величины накладных расходов и важен при составлении бюджета
доходов и расходов экономического субъекта, особенно если большая часть
маржинальной прибыли расходуется на покрытие накладных расходов. При-
менение предлагаемого метода инверсионного бюджетирования позволит эко-
номическому субъекту маневрировать бюджетом доходов и расходов, приспо-
сабливаясь к изменениям ситуации на рынке, принимать оперативные управ-
ленческие решения, постоянно контролировать величину накладных расхо-
дов, что будет способствовать достижению максимальной прибыли.
Бюджетирование рассматривается как система, тем самым она должна
предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в
этом случае играет контроль выполнения бюджета. Решающее значение для
успешного функционирования организации, ориентированной на стратегию
долгосрочной финансовой устойчивости, имеет интеграция контрольных си-
стем стратегического и текущего управленческого учета, в результате которой
66
создается новая модифицированная система управленческого учета - инфор-
мационная основа современной модели управленческого контроля.
С этих позиций в системе бюджетирования должна быть проведена ин-
теграция стратегического бюджетного контроля с текущим. Система бюдже-
тирования должна строиться с учетом стратегических целей организации. По-
этому в ней должна собираться информация для оценки деятельности в отчет-
ном периоде, которая позволит сверять данные и при необходимости опера-
тивно уточнять стратегические цели.
В современных условиях одной из стратегических систем бюджетного
контроля, которую должен освоить менеджмент отечественных организаций,
является система сбалансированных показателей.
Система сбалансированных показателей информационно обеспечивает
предварительный стратегический контроль при установлении показателей,
адекватно отражающих стратегию организации, и заключительный стратеги-
ческий контроль, осуществляемый по истечении определенного периода (как
правило, года) сравнением намеченных фактических показателей и оценкой
выявленных отклонений.
Система бюджетирования в этом случае будет обеспечивать прозрач-
ную, оперативную взаимосвязь результатов не только с факторами, повлияв-
шими на их получение, но и с целями организации. Топ-менеджмент на основе
анализа результатов бюджетного процесса будет иметь возможность прини-
мать решения, ориентированные на реализацию стратегии.
В организациях, использующих систему бюджетирования и систему
сбалансированных показателей, объединяется контроль за бюджетами и опе-
рациями по реализации стратегии, формируя основу информационной си-
стемы управленческого контроля.
67
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Основная литература
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1: введен феде-
ральным законом РФ от 30.11.94 г. № 51-ФЗ. Принят ГД ФС РФ 21.10.94 г. М.:
Российская газета. - 1994. - № 238-239.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 2: введен феде-
ральным законом РФ от 26.01.96 г. № 15-ФЗ. Принят ГД ФС РФ 22.12.95 г. М.:
Собрание законодательства РФ - 1996. - N 5. - ст. 410.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 1: Утверждена феде-
ральным законом от 31.07.98 г. № 146-ФЗ. М.: Собрание законодательства РФ.
-1998.- N31.- Ст. 3824.
4. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 2: Утверждена феде-
ральным законом от 05.08.2000 г. № 117-ФЗ. Собрание законодательства РФ.
-2000. - N 32. - Ст. 3340.
16. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внед-
рение / И.В. Аверчев. - М.: Рид Групп, 2011. - 416 с.
16. Бримсон Д., Антос Д., Коллинз Д. Процессно-ориентированное бюд-
жетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компа-
нии / пер. с англ. В.Д. Горюновой / под общ. ред. В.В. Неудачина. М.: Вершина,
2010. 336 с.
17. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник. - 2-е изд.,
испр. и доп. - М: ИНФРА-М, 2013. - 400 с.
18. Бьёрн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / пер. с
англ. С.В. Ариничева / науч. ред. Ю.П. Адлер. М.: Стандарты и качество, 2013.
272 с.
19. Вахрушина М.А. Управленческий учет: учебник / М.А. Вахрушина. -
М.: Омега-Л, 2010. - 576 с.
20. Джай К. Шим и Джойл Г. Сигел Основы коммерческого бюджетиро-
вания / Пер. с англ. - СПб.: Азбука, 2001. - 496 с.
68
21. Кузьмина М.С. Учетно-информационное обеспечение принятия ре-
шений пользователями отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2008.-208 с.
22. Макеев Р.В. Постановка систем внутреннего контроля: от проверок
отчетности к эффективности бизнеса. М.: Вершина, 2008. 296 с.
23. Бланк И. Основы финансового менеджмента / И. Бланк - М.: Ника-
Центр, 2006 - 632с.
24. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова - М.: Банки
и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 501с.
25. Наумова Н. В., Л. А. Жарикова Бюджетирование в деятельности пред-
приятия: учебное пособие, 2017 -125 с.
26. Кузьмина М.С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в
отраслях производственной сферы: Учебное пособие / КНОРУС, 2016. - 203 с.
Дополнительная литература
27. Балашова Н.Н., Носко О.В. Роль бюджетирования в системе плани-
рования и контроля деятельности предприятия // Бизнес. Образование. Право.
Вестник Волгоградского института бизнеса. 2017. №1 (18). С. 166-170.
28. Вахрушина М.А. Конвергенция информационных ресурсов учетных
подсистем: управленческий аспект // Экономика. Бизнес. Банки. 2016. N 2. С.
7-15.
29. Гавель О.Ю. Реализация требований управленческой гибкости в ана-
лизе и оценке инвестиционных решений // Инновационное развитие эконо-
мики. 2013. N 1. С. 46-52.
30. Денгаева К.Ш. Инструментарий оценки нефинансовых показателей
результатов деятельности объектов управленческого учета // Финансовые ис-
следования. 2013. N 2. С. 111-122.
31. Ермакова Н.А. Об учетном механизме взаимосвязи систем текущего
и стратегического управленческого контроля // Международный бухгалтер-
ский учет. 2016. N 2.