62
Финансовые ресурсы и направления их использования в классической
методике бюджетирования, применяемой ранее в ООО «ФАРМТЕКС»
системно, в полном объеме не рассматривались. Из всех видов финансовых
ресурсов, в явном виде планировалась только чистая прибыль. Амортизацию
можно было определить путем дополнительных расчетов на основе
бюджетов. Кредиты - из прогнозного бухгалтерского баланса и бюджета
движения денежных средств.
Из направлений использования финансовых ресурсов в явном виде
планировались инвестиции и дивиденды. Прирост собственных оборотных
средств напрямую из прогнозного бухгалтерского баланса было определить
нельзя, необходимы дополнительные расчеты, поэтому их величина в
полном объеме не учитывалась.
На практике это выражается в том, что при принятии решений о
деятельности в плановом периоде учитывается величина чистой прибыли, и
ее достаточность для выплаты дивидендов и финансирования
инвестиционных проектов. При недостаточности определяется величина
внешнего финансирования. Отдельно планируется продолжительность
оборота кредиторской задолженности и ее достаточность для покрытия
оборота запасов и дебиторской задолженности. При недостаточности, также
определяется величина внешнего финансирования. Соответственно,
плановый объем расходов в ООО «ФАРМТЕКС» был занижен.
Недостаточная величина планового финансирования все равно
должна быть покрыта, а так как она возникает непредвиденно, то
проявляется в так называемом кассовом разрыве - просроченной
кредиторской задолженности поставщикам. А это, в свою очередь, чревато
ухудшением ценовых условий, снижением скидок, возникновением
штрафных санкций, срывом поставок.
При высокой эффективности работы коммерческой службы,
ухудшение ценовых условий, штрафные санкции и срыв поставок, как
правило, не происходят. А снижение скидок поставщиков - явление обычное.
63
Дело в том, что скидки, в большинстве случаев бывают двух видов: скидки
за объем поставок; скидки за своевременную оплату. Скидки за
своевременную оплату, как правило, предприятие теряет при сложившейся
ситуации. Причем они являются квартальными или годовыми, то есть, при
достижении определенного периода задержки платежей свыше сроков,
определенных в договоре (чаще всего, не более 5 дней), пропадают скидки за
своевременную оплату, которые предприятие могло бы получить за квартал
или год. Снижение скидок поставщиков приводит к росту себестоимости
товаров, и соответственно, к снижению прибыли, вплоть до получения
убытков. Чтобы избежать данной ситуации в ООО «ФАРМТЕКС» в течении
2016 - 2017 гг. были вынуждены прибегать к дополнительному банковскому
кредитованию, увеличивая тем самым, расходы на процентные платежи.
В случае применения в системе бюджетирования баланса доходов и
расходов, величина кассового разрыва четко выявляется уже на этапе
планирования, она равна превышению расходов над доходами.
Соответственно, до начала планового периода, разрабатываются
мероприятия по выявлению внутренних и внешних резервов. К внутренним
резервам относится рост прибыли, поиск излишка собственных оборотных
средств, сокращение инвестиционных проектов, и т.д. Рост прибыли
выражается в повышении выручки и снижении издержек, по всем бизнес-
процессам и проектам компании, вплоть до отказа от каких - либо из них.
Поиск излишка собственных оборотных средств также производится
по всем бизнес-процессам и проектам. В основном связан с
необоснованными товарными запасами на предприятии, а также с
повышенной величиной авансов, выданных поставщикам товаров и услуг.
Так в ООО «ФАРМТЕКС» в период 2016 - 2017 гг. наблюдался рост
продолжительности оборота товарных запасов с 57 до 72 дней, а в 2018 г. в
результате проводимых мероприятий данный показатель был снижен до 48
дней, что замедлило рост величины товарных запасов, несмотря на
значительный рост выручки. Кроме того, прочая дебиторская задолженность
64
- авансы, выданные поставщикам материалов и услуг в период 2017 - 2018
гг. были сокращены с 192 до 104 млн. руб., что позволило высвободить 88
млн. собственных оборотных средств.
Сокращение инвестиционных проектов происходит на основе анализа
их целесообразности для предприятия в данный момент времени. Если
проект не дает быстрой окупаемости, то с высокой вероятностью от него
можно отказываться. В ООО «ФАРМТЕКС» это характерно для проектов по
открытию филиалов. В настоящее время принят порядок открытия не более 1
филиала в год после тщательного отбора из нескольких вариантов в
различных городах Центрального и Южного округов.
К внешним ресурсам относится, в основном, поиск возможностей
прироста кредиторской задолженности, который выполняется путем
переговоров с поставщиками по поводу подписания дополнительных
соглашений по увеличению продолжительности отсрочки платежей, это
сдерживает рост собственных оборотных средств. Но здесь важно не
допустить увеличения цен на закупаемые товары и услуги. В ООО
«ФАРМТЕКС» такой предел наступил в 2017 г., когда продолжительность
оборота торговой кредиторской задолженности возросла с 84 до 107 дней.
Но при осуществлении работы по оптимизации излишков собственных
оборотных средств появилась возможность уменьшить данный показатель,
который в 2008 г. составляет от 70 до 94 дней в различные периоды. Также
осуществляется поиск дополнительных источников кредитования, путем
переговоров с банками, но в ООО «ФАРМТЕКС», из-за оптимизации
величины собственных оборотных средств данный вопрос в 2018 г. пока не
актуален.
Работа по согласованию баланса доходов и расходов считается на
данном этапе завершенной только при условии достижения равенства между
доходами и расходами. В том случае, когда источники финансовых ресурсов
и направления их использования согласуются по величине, структуре и
срокам, кассовый разрыв становится равным нулю. В противном случае, в
65
процессе деятельности предприятия, они будут выровнены все равно, но за
счет просроченной кредиторской задолженности, то есть кассового разрыва.
Определенную работу в этом направлении можно провести
непосредственно на уровне стандартного итогового бюджета - прогнозного
бухгалтерского баланса, когда превышение активов над обязательствами и
капиталом позволит судить о величине кассового разрыва. Но, во-первых, в
бухгалтерском балансе представлены результаты процесса формирования и
использования финансовых ресурсов, а не сами финансовые ресурсы. То
есть управление его показателями является управлением последствиями, а не
причинами. Во-вторых, полноценный расчет и выравнивание показателей
прогнозного бухгалтерского баланса возможны только тогда, когда
финансовый специалист за данными показателями видит формирующие их
финансовые ресурсы. То есть, фактически, использует баланс доходов и
расходов, не оформляя его официально.
Финансовые показатели, детализированные по бизнес-процессам и
проектам, оказывают информационную поддержку мероприятиям по
выявлению внутренних и внешних резервов роста прибыли, и замедлению
роста потребностей в собственных оборотных средствах. Эти мероприятия
связаны с ликвидацией, оптимизацией, или опережающим развитием тех или
иных бизнес-процессов и проектов. Производится анализ их доходов и
расходов, и принимаются соответствующие управленческие решения.
Далее производится анализ структуры центров финансовой
ответственности - каналов продаж с точки зрения их рентабельности.
Сопоставляются показатели каждого бизнес-процесса у различных каналов,
выявляются неиспользованные резервы роста выручки, сокращения затрат, и
снижения потребности в собственных оборотных средствах. В результате
определяются каналы, которые необходимо развивать ускоренными
темпами, а также каналы, работу по которым необходимо пересматривать, а
в отдельных случаях, и прекращать. Результатом является максимизация
66
прибыли, и достижение равенства финансовых ресурсов и направлений их
использования.
В ООО «ФАРМТЕКС» имела место негативная тенденция снижения
рентабельности продаж по валовой прибыли, а соответственно и
рентабельности продаж по чистой прибыли в 2017 г. по отношению к 2016 г.
(таблица 1). Эта тенденция была связана с общим снижением наценки на
фармацевтическом рынке. Стояла задача разобраться детальнее с данным
вопросом, и выявить резервы, за счет каких каналов можно будет
восстановить величину рентабельности до прежнего уровня, и
соответственно, заработать запланированную прибыль.
Для этого сначала был произведен анализ всех бизнес-процессов и
проектов, осуществляемых в рамках компаний, и выполнена оптимизация их
расходов. После оптимизации и внедрения в 2017 г. системы финансовых
показателей по каналам продаж, в ООО «ФАРМТЕКС» была выявлена
следующая картина по динамике рентабельности каналов. Наибольшую
долю в объеме продаж в 2016-2017 годы занимал аптечный канал, имеющий
наименьшую рентабельность, которая менялась в пределах 0,13-0,39 %.
Остальные каналы имели рентабельность 0,82-2,2 %.
Ошибка заключалась в том, что рентабельность продаж по валовой
прибыли у аптечного канала составляла 13-14 %, что является одним из
самых высоких показателей, но и коммерческие расходы по этому каналу
высокие. Это связано с тем, что необходимо работать с большим
количеством аптек, каждая из которых занимает незначительную долю в
объеме продаж, в частности, доставку необходимо организовывать в каждую
аптеку. Кроме того, заказ включает в себя несколько сотен наименований
медикаментов при малом объеме каждого. Соответственно, повышаются
затраты на складскую обработку. Также, любая аптека требует к себе
индивидуальный подход, а значит и прямые затраты канала тоже высоки. В
итоге данный канал вынужден работать практически на нулевой прибыли,
тем самым только обеспечивая рост объема продаж.
67
С другой стороны, ключевые клиенты, имея более низкую
рентабельность продаж по валовой прибыли, порядка 9-11%, требуют
меньше коммерческих расходов. Это связано с тем, что по данным клиентам
доставка осуществляется либо оптимальным маршрутом в каждую аптеку,
либо крупной партией на оптовый склад. Заказ включает в себя несколько
наименований медикаментов при большом объеме каждого. Соответственно
рентабельность продаж данных каналов составляет 1,3-2,2 %. Легче
осуществлять индивидуальный подход к каждому клиенту и при правильной
организации переговорного процесса, увеличить свою долю за счет более
мелких конкурентов. Другие каналы имеют чрезвычайно высокий уровень
конкуренции, и увеличение доли в них требует больших затрат, прежде
всего, связанных с ростом дебиторской задолженности.
Исходя из фактических данных, по ООО «ФАРМТЕКС» за 2016-2017
годы и планово-фактических (1-е полугодие - факт, 2-е полугодие-план) за
2016 г., виден результат от перераспределения выручки между каналами
продаж. Рентабельность продаж по компании возросла с 1,01% в 2017 г. до
1,44 % - в 2018 г.
В течение 2016-2017 годов, наблюдался значительный прирост
собственных оборотных средств по ООО «ФАРМТЕКС», связанный с
высокими темпами роста продаж у данных компаний. Рост продаж
осуществлялся, в основном, экстенсивными методами, за счет увеличения
отсрочки платежей клиентов. Что потребовало привлечения дополнительных
источников финансирования в виде долгосрочных и краткосрочных
банковских кредитов, и соответственно увеличение расходов на проценты.
Данную тенденцию необходимо сдерживать.
С другой стороны, оптовый канал предполагает продолжительность
оборота дебиторской задолженности в пределах 30-40 дней, в зависимости от
конкретного клиента. Рост выручки по данному каналу не дает столь
зна-чительной потребности в приросте собственных оборотных средств.
Более значительную потребность в собственных оборотных средствах имеют
68
ключевые клиенты, продолжительность оборота дебиторской задолженности
по которым составляет 60-90 дней.
Итогом роста оптового канала и канала ключевых клиентов, при
сокращении аптечного направления, стал не только рост прибыли, но и
приведение в соответствие потребностей в приросте собственных оборотных
средств с источниками их финансирования. Что позволило в ООО
«ФАРМТЕКС» в 2018 г. избавится от кассового разрыва, который в 2017 г.
составлял достаточно большую величину - порядка 200 млн. руб. А также,
остановить тенденцию постоянно возрастающего банковского кредитования,
и в течении 1-го полугодия произвести погашение взятых ранее
краткосрочных кредитов в размере 58 млн. руб., при этом экономия на
процентных расходах составила 1 млн. руб.
Таким образом, использование разработанной методики
бюджетирования и системы финансовых показателей не только повысило
эффективность управления компанией, и сократило время на принятие
решений. Но и увеличило рентабельность продаж по чистой прибыли в ООО
«ФАРМТЕКС» с 0,8 % в 2017 г., до 1,1 % - в 2018 г., что в абсолютных
значениях составляет 71 млн. руб. Это стало возможным после оптимизации
бизнес-процессов и постоянного мониторинга их финансовых показателей.
Темп прироста собственных оборотных средств замедлился, что позволило
погасить 58 млн. руб. кредита, дополнительная экономия на процентных
расходах составила порядка 1 млн. руб. Вместе с тем, затраты на доработку
существующей системы бюджетирования, минимальны, и связаны только с
аналитической работой специалистов финансово - экономического
управления, ввиду незначительности их можно не учитывать.
Поэтому, комбинированную стратегически-ориентированную
методику бюджетирования можно рекомендовать к внедрению на
предприятиях по разработанному алгоритму. Оптимально это делать, когда
уже внедрена классическая методика бюджетирования со всеми ее
атрибутами, такими как финансовая и бюджетная структура и бюджетный
69
процесс. В этом случае внедрение пройдет с минимальными финансовыми и
трудовыми затратами.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При написании выпускной квалификационной работы поставленные
задачи были выполнены. При выполнении задач были получены следующие
выводы.
Одним из основных условий единой стратегической ориентации и
повышения эффективности всех бизнес-процессов предприятия, является
наличие качественной системы внутрифирменного планирования. Она
позволяет определить промежуточные цели деятельности, способы их
выполнения и ресурсное обеспечение.
Планирование представляет собой одну из наиболее существенных
управленческих функций, поскольку оно связано с выбором оптимального
решения из нескольких альтернативных, предусматривающих тот или иной
образ действий. Планирование не только является одной из основных
функций менеджмента предприятия на смех уровнях, но и обязательно
находит свое отражение в остальных функциях, таких как организация,
мотивация и контроль.
По мнению автора, финансовое планирование на предприятии - это
процесс разработки системы финансовых планов, в рамках которого
производится расчет и обобщение в денежном выражении финансовых
показателей. Которые характеризуют стратегические цели деятельности
предприятия, пути их достижения, необходимые для этого финансовые
ресурсы, а также финансовое состояние предприятия на предстоящий
период.
Главная цель бюджетирования заключается в том, чтобы посредством
системы бюджетов и показателей центров финансовой ответственности,
бизнес-процессов и проектов, обосновать цели деятельности предприятия,
пути их достижения, необходимые для этого финансовые ресурсы, а также
финансовое состояние предприятия на предстоящий период.
71
Важность бюджетирования для эффективного управления
предприятием трудно переоценить. В его рамках производится
трансформация стратегических целей деятельности в финансовые
показатели предприятия, а также в показатели центров финансовой
ответственности, бизнес-процессов, проектов. Осуществляется поиск
наиболее эффективных путей достижения целей с точки зрения
используемых финансовых ресурсов.
Правильное применение такого инструмента как бюджетирование
позволяет персонифицировать ответственность за достижение
запланированных финансовых показателей. Руководитель каждого центра
финансовой ответственности, бизнес-процесса, или проекта напрямую
заинтересован в достижении стратегических целей деятельности
предприятия, при условии наилучшего использования имеющихся
финансовых ресурсов.
Использование разработанной методики бюджетирования и системы
финансовых показателей не только повысило эффективность управления
компанией, и сократило время на принятие решений. Но и увеличило
рентабельность продаж по чистой прибыли в ООО «ФАРМТЕКС» с 0,8 % в
2017 г., до 1,1 % - в 2018 г., что в абсолютных значениях составляет 71 млн.
руб. Это стало возможным после оптимизации бизнес-процессов и
постоянного мониторинга их финансовых показателей. Темп прироста
собственных оборотных средств замедлился, что позволило погасить 58 млн.
руб. кредита, дополнительная экономия на процентных расходах составила
порядка 1 млн. руб. Вместе с тем, затраты на доработку существующей
системы бюджетирования, минимальны, и связаны только с аналитической
работой специалистов финансово - экономического управления, ввиду
незначительности их можно не учитывать.
Поэтому, комбинированную стратегически-ориентированную
методику бюджетирования можно рекомендовать к внедрению на
предприятиях по разработанному алгоритму. Оптимально это делать, когда