52
При внедрении процессного подхода к управлению предприятием
было решено подчинить директоров филиалов напрямую Генеральному
директору, используя промежуточную структуру - управление филиалов.
При этом весь бизнес-процесс продаж курирует Коммерческий директор, все
складские операции - исполнительный, а директора филиалов являются
руководителями центров прибыли своих филиалов. В данной матричной
структуре все причины управленческих конфликтов были сняты, но ввиду
усложняющихся коммуникаций, потребовалась строгая регламентация и
стандартизация деятельности.
Иногда возникает проблема, связанная с недостаточной глубиной
аналитики учета на предприятии, что делает невозможным качественное
исполнение бюджета. Данный вопрос очень важен, необходима подробная
структуризация деятельности предприятия, детализация затрат по статьям и
по подразделениям, а также своевременное отслеживание любых изменений
в бизнесе, приводящих к изменению аналитики затрат. В этом случае
рассматриваемая проблема будет успешно решена. В ООО «ФАРМТЕКС» ее
решили путем одновременной разработки двух положений «О
бюджетировании» и «Об учете», в которых был предусмотрен единый план
счетов и единые аналитические классификаторы, кроме того, ежеквартально
производился анализ текущего состояния бизнес-процессов с целью
выявления их изменений, которые могут оказывать влияние на детализацию
доходов и расходов предприятия.
Выполнение бюджетного процесса также связано с определенными
трудностями. Здесь может быть две крайности: либо чрезвычайное
упрощение, когда бюджет фактически составляется в планово-
экономическом отделе расчетно-аналитическим и нормативным методом, а
затем сразу утверждается Генеральным директором, то есть весь бюджетный
процесс замкнут только на Финансовом и Генеральном директорах. Такой
бюджет является в большинстве случаев формальным, и может не учитывать
изменений, происходящих в компании.
53
Никакая область аналитики не является более важной для
долгосрочного здоровья компании, чем аналитика, основанная на ценности.
Понимание повседневных тенденций в бизнесе важно, но без стратегии
высокого уровня, сложнее собрать все данные. Собрав полную стратегию,
поисковые платформы анализа финансовых данных позволяют компаниям
задавать вопросы, связанные с этой стратегией, и отслеживать прогресс.
Поскольку инициативы, основанные на ценностях, рождаются из гипотез,
важно регулярно проверять, насколько реальность соответствует
предположениям.
Аналитика денежных потоков. Финансовая ликвидность имеет важное
значение для повседневных деловых операций. Имея наличные средства,
платя за работников, объекты и коммунальные услуги, организации должны
знать, сколько денег нужно отложить, чтобы работать на оптимальном
уровне. Одним из упражнений, которое компания может выполнить для
оценки своего денежного потока, является коэффициент оборотного
капитала, принимающие текущие обязательства компании и вычитает из
текущих активов. Разница заключается в оборотном капитале, который
покажет, является ли компания достаточно жизнеспособной, чтобы погасить
свои краткосрочные долги и остаться в бизнесе. Использование аналитики
денежных потоков дает компаниям возможность корректировать свои
активы и обязательства для создания идеального баланса денежных потоков.
Существует множество различных видов аналитики финансовых
данных, которые могут использовать компании. Все вышеописанные методы
позволяют получать полезные данные для отображения тенденций и
прогнозирования будущих результатов. Независимо от отрасли, рынок
может быть трудным местом для навигации, но он становится немного
проще при использовании доступных данных в интересах генерального
директора.
Другая крайность - чрезвычайное усложнение бюджетного процесса,
когда необходимо долго согласовывать все мелкие статьи бюджетов, что
54
может отрицательно сказаться на качестве главных бюджетных показателей
и значительно увеличит длительность данного процесса. Эта проблема
успешно решается распределением полномочий по согласованию бюджетов
между уровнями управления в зависимости от величины бюджетных статей.
Так в ООО «ФАРМТЕКС» все статьи бюджетов более 1 млн. руб. в месяц
рассматриваются с участием Генерального директора, более 100 тыс. руб. - с
участием директоров направлений. Статьи менее 1 млн. в месяц
рассматриваются Генеральным директором только в случае, если
необходимо оптимизировать какую-либо сводную статью, которая включает
в себя более мелкие.
Отрицательным образом на эффективности бюджетирования
сказывается отсутствие бюджетного комитета, либо наделение его
недостаточным объемом полномочий. Так, если его решения фактически не
имеют силы приказа, а носят только рекомендательный характер, то он
превращается из органа управления бюджетным процессом на предприятии
в обычную консультационную группу. А Генеральный директор будет
вынужден исполнять его функции.
Часто возникает проблема, связанная с взаимоотношениями между
руководителями во время осуществления бюджетного процесса. Так, в ООО
«ФАРМТЕКС» и до 2017 года на начальном этапе составления бюджета,
планово-экономический отдел собирал данные для бюджетов центров
финансовой ответственности, затем составлял сводный, осуществлял анализ
и оптимизацию, а затем пытался данные изменения согласовать с
руководителями структурных подразделений. Никто не хотел согласовывать
сокращение затрат, а минуя планово-экономический отдел, подписывал у
Генерального директора всевозможные служебные записки на увеличение
бюджетных статей. В результате бюджет оказался несбалансированным, и
согласовывался условно. Данная проблема была ликвидирована, когда
Генеральный директор делегировал ответственность по составлению
55
бюджета бюджетному комитету и перестал без его резолюции подписывать
любые документы, касающиеся бюджетов.
По мнению автора, существует еще одна проблема - кадровая.
Попытка инициировать внедрение в организации системы бюджетирования
обычно исходит от одного из высших менеджеров или собственников
компании. При этом редко инициатор встречает искренний энтузиазм и
желание немедленно приступить к внедрению. Чаще в среде коллег и
подчинённых он сталкивается с тем или иным заблуждением относительно
возможностей бюджетирования и его внедрения в конкретной организации.
Это и непонимание сотрудниками предприятия необходимости введения
данной системы, «саботаж» консервативной части сотрудников,
внутриорганизационные конфликты.
На взгляд автора, данная проблема имеет две глубинных причины.
Во-первых - борьба за финансовые ресурсы между подразделениями
организации, которым выгодно запутывание руководства относительно
действительных потребностей, а система бюджетирования с ее открытостью
и прозрачностью мешает данному процессу. Во-вторых, это нежелание брать
на себя новые обязанности и ответственность за достижение бюджетных
показателей. Данные проблемы решаются путем создания бюджетного
комитета с включением в него всех высших руководителей предприятия, с
тем, чтобы были представлены все направления его деятельности. Для
снятия противоречий, Генеральный директор должен принимать участия в
заседаниях данного органа. В конце концов, все руководители будут
вынуждены понять и принять необходимость бюджетирования, в противном
случае, часть из них придется заменить.
Также к кадровой проблеме относится отсутствие команды
квалифицированных специалистов, которые могли бы полностью выстроить
идеологию системы бюджетирования, и осуществить ее внедрение. Но, по
мнению автора, актуальность этого вопроса снижается, так как таких
специалистов становится все больше, также существует множество
56
консалтинговых компаний, осуществляющих внедрение бюджетирования.
Да и вообще, при таком обилии литературы на эту тему, любой грамотный
специалист финансовой службы может детально изучить данный вопрос.
Таким образом, если не принимать во внимание кадровую проблему и
проблемы, связанные с взаимоотношениями между руководителями в
про-цессе бюджетирования, которые, в основном, относятся к сфере
управления, то главные причины проблем организации эффективного
бюджетирования на предприятии связаны с несовершенством
существующей методики.
В ООО «ФАРМТЕКС» необходимость в совершенствовании
методики бюджетирования возникла в 2017 году, когда на
фармацевтическом рынке произошло резкое падение рентабельности продаж
по валовой прибыли в оптовом и розничном сегментах. Необходимо было
оптимизировать затраты, оставляя на предприятии только самые
необходимые для выполнения целей деятельности, бизнес-процессы,
постепенно повышая их эффективность, и ликвидируя второстепенные.
Используя классическую методику бюджетирования по центрам финансовой
ответственности, данную задачу до конца выполнить было нельзя. Если в
головном предприятии центры финансовой ответственности, в основном,
соответствовали бизнес- процессам, то по филиалам - нет.
Кроме того, сложилась ситуация, когда рост объема продаж можно
осуществлять, в основном, только за счет увеличения отсрочки платежа
покупателей, что повышает потребность в финансовых ресурсах. Значит,
необходим постоянный контроль над всеми видами финансовых ресурсов, и
повышение эффективности их использования не только на уровне
предприятия, но в каждом бизнес-процессе.
Поэтому, исходя из сложившейся рыночной ситуации, было принято
решение внедрять процессный подход к управлению вообще, и к системе
бюджетирования, в частности, но при этом, не ломая сложившуюся,
эффективно работающую, классическую систему бюджетирования. Но
57
система бюджетирования при этом, должна быть достаточно простой и
эффективной, то есть не содержать огромного количества бюджетов и
показателей, а отражать только самые важные из них. Цель, поставленная в
данной выпускной квалификационной работе - разработка рекомендаций по
совершенствованию системы бюджетирования на предприятии. Для этого
необходимо, во-первых, выделить все объекты бюджетирования,
одновременно структурировав деятельность предприятия как по центрам
финансовой ответственности, так по бизнес-процессам и проектам. Во-
вторых, в систему бюджетирования наряду с четырьмя распространенными
итоговыми бюджетами, включить баланс доходов и расходов как итоговый
бюджет, отражающий формирование и использование финансовых ресурсов
предприятия. В-третьих, в разрезе выделенных на предприятии объектов
осуществлять планирование всех показателей, в том числе и финансовых
ре-сурсов, отраженных в балансе доходов и расходов. Данную
объединенную методику, по мнению автора, можно назвать
комбинированной стратегически-ориентированной методикой
бюджетирования. Бюджетная структура верхнего уровня представлена на
рисунке 6.
58
Рисунок 6. Бюджетная структура верхнего уровня в
комбинированной стратегически-ориентированной методике
бюджетирования
Здесь итоговые бюджеты формируются на основании бюджетов
бизнес-процессов и проектов, а для детализации по направлениям
деятельности используются бюджеты центров финансовой ответственности.
Финансовые показатели, с одной стороны, формируются из системы
сбалансированных показателей, а с другой стороны, из итоговых бюджетов,
а также бюджетов центров финансовой ответственности, бизнес-процессов и
проектов.
Алгоритм внедрения бюджетирования на предприятии представляет
собой последовательность взаимосвязанных этапов. Многие авторы
используют сходные логические предпосылки. Так, по мнению Е.Ю.
Добровольского, система бюджетирования включает в себя, во-первых,
формирование на основе организационной структуры финансовой структуры
предприятия, а также формирование целей для различных уровней
управления. Во-вторых, формирование бюджетной структуры предприятия и
выбор бюджетных показателей и методов их планирования. В-третьих,
совмещение финансовой и бюджетной структур с тем, чтобы установить
ответственность каждого ЦФО за исполнение определенных бюджетов или
отдельных бюджетных статей. Параллельно 1-3 этапам осуществляется
разработка системы учета, адекватной разрабатываемой системе
бюджетирования. В-четвертых, разработка алгоритмов составления
бюджетов и непосредственно составление бюджетов. В-пятых, анализ
исполнения бюджетов и принятие управленческих решений по результатам
анализа.
57
О.Н. Лихачева считает, что основными требованиями к организации
бюджетирования являются: формирование положения о финансовой
струк-туре; разработка регламента - методического обеспечения бюджетного
57
Добровольский Е.Ю. Бюджетирование шаг за шагом. Питер, 2016. С. 90-91.
59
про-цесса; организация бюджетного комитета; разграничение полномочий и
от-ветственности структурных подразделений; выстраивание приоритетов в
фи-нансах; установление жесткой финансовой дисциплины.
58
При внедрении комбинированной стратегически-ориентированной
методики бюджетирования необходимо, во-первых, обеспечить прямую
взаимосвязь показателей бюджетов со стратегическими целями
деятельности, применяя возможности системы сбалансированных
показателей. То есть нужно начинать с определения целей деятельности,
бизнес-процессов и разработки системы сбалансированных показателей. Во-
вторых, максимально использовать возможности действующей на
предприятии классической методики, скорректировав организационную,
финансовую и бюджетную структуры в соответствии с бизнес-процессами и
проектами. В-третьих, бюджетная структура должна состоять из бюджетов
центров финансовой ответственности, бизнес-процессов, проектов и
итоговых, посредством которых объект финансового планирования
конкретизируется с помощью объекта бюджетирования. В-четвертых, с
точки зрения непосредственно организации бюджетного процесса, каких-
либо принципиальных отличий от стандартного бюджетирования не
предусматривается.
В соответствии с этим, по мнению автора, необходимо
придерживаться следующих этапов: 1) определение целей деятельности
предприятия; 2) разработка структуры бизнес-процессов и проектов; 3)
корректировка организационной структуры; 4) разработка системы
сбалансированных показателей; 5) корректировка финансовой структуры; 6)
корректировка бюджетной структуры, системы финансовых показателей и
методики бюдже-тирования; 7) корректировка плана счетов и методики
учета; 8) уточнение структуры бюджетного процесса; 9) реструктуризация
бюджетного комитета; 10) осуществление бюджетного процесса; 11)
58
Лихачева О.Н. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия. Москва. Вузовский
учебник, 2017. С. 210.
60
принятие управленческих решений по результатам анализа исполнения
бюджетов.
3.2 Расчет экономической эффективности предложенных
мероприятий
Комбинированная процессно-ориентированная методика
бюджетирования призвана повысить эффективность финансового
планирования. После внедрения в ООО «ФАРМТЕКС» все бизнес-процессы
были переработаны в соответствии с целями деятельности компаний,
направлены на единый результат, достижение которого постоянно
контролируется с помощью финансовых показателей. Руководители стали
получать более полную информацию о деятельности компаний в
структурированном и компактном виде, в результате чего, уменьшилось
время, необходимое для принятия управленческих решений. Несмотря на
снижение рентабельности по валовой прибыли на фармацевтическом рынке,
и рост дебиторской задолженности, улучшилось финансовое состояние
предприятий.
Информация, необходимая для принятия решений руководителями
разных уровней ООО «ФАРМТЕКС» содержится в системе финансовых
показателей. Эти показатели описывают все аспекты финансового состояния
как компании в целом, так и е центров финансовой ответственности, бизнес-
процессов и проектов. У руководителей пропадает необходимость
обращаться к соответствующим бюджетам, что серьезно влияет на затраты
рабочего времени.
Экономия времени происходит с двух сторон, как у лица
принимающего решение, так и у лица, готовящего для него информацию.
Лицо, принимающее решение ориентируется на стандартизированный набор
показателей, представленный в табличном и графическом виде. Причем по
каждому показателю присутствуют статистические данные за несколько
предыдущих периодов, плановые и фактические данные за рассматриваемый
61
период, а также плановые данные за будущие периоды. На качественную
оценку всех показателей в таком формате требуется намного меньше
времени, чем на просмотр бюджетов центров финансовой ответственности,
бизнес-процессов и проектов, расчет на основе них какого-либо случайного
набора показателей, а также постоянные дополнительные запросы данных за
прошлые и будущие периоды. Анализ деятельности стал более системным и
обоснованным.
Характерным примером экономии времени является средняя
продолжительность заседаний бюджетного комитета, на котором
рассматриваются плановые и фактические данные бюджетов компаний. До
внедрения комбинированной методики бюджетирования и системы
финансовых показателей, заседания проходили в течение трех-четырех
часов, постоянно запрашивалась дополнительная информация, тратилось
время на всевозможные сопоставления показателей между различными
бюджетами. После внедрения, продолжительность заседаний сократилась до
полутора часов, рассмотрение показателей стало проходить по единому
сценарию, и дополнительная информация больше не требовалась.
Лицо, готовящее информацию, также затрачивает гораздо меньше
времени, так как рассчитывает стандартизированный набор показателей и
добавляет их в уже созданную статистическую базу данных. А при
внедрении соответствующих программ, все показатели рассчитываются
автоматически из систем бюджетирования и учета. Кроме того, значительно
сокращается количество дополнительных запросов, информацию по
которым необходимо предоставлять руководителям предприятия.
Использование разработанной методики бюджетирования оказало
положительное влияние на улучшение финансового состояния предприятия
по двум причинам. Во-первых, это применение показателей, отражающих
финансовые ресурсы предприятия, содержащихся в балансе доходов и
расходов. Во-вторых - применение показателей, характеризующих центры
финансовой, процессной, и проектной ответственности.