62
Продолжение таблицы 24
включительно
свыше 4 лет
1
11,11
1
9,09
1
9,09
Возрастной состав
персонала,
человек:
9
100
11
100
11
100
от 20 до 30 лет
6
66,67
7
63,64
8
72,73
от 30 до 40 лет
3
33,33
4
36,36
3
27,27
Состав персонала
по
образовательному
уровню, человек
9
100
11
100
11
100
среднее
профессиональное
образование
6
66,67
7
63,64
7
63,64
высшее
образование
3
33,33
4
36,36
4
36,36
Итак, в ОАО «РЖД» в 2020 г. кадровый резерв финансовой службы
составит 36,36% сотрудников со стажем работы до 1 года, 36,26% сотрудников
со стажем от 1 года до 3 лет и 18,18% со стажем от 3 до 4 лет, а также 9,09%
сотрудников со стажем работы свыше 4 лет.
Что касается возрастного состава персонала, то в ОАО «РЖД» в
основном будут работать сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет, меньший
удельный вес займут сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет.
Что касается образовательного состава, то в ОАО «РЖД» в 2018-2020 гг.
основной удельный вес более 60% будут занимать сотрудники со средним
проессиональным образованием, меньший удельный вес с высшим
образованием.
В системе управления персоналом ОАО «РЖД» рекомендуется
разработать эффективную систему формирования кадрового резерва, что
позволит получить квалифицированные кадры руководству ОАО «РЖД», а
сотрудники ОАО «РЖД» убедятся, что руководство организации заботится об
их продвижении.
Первой рекомендацией по формированию кадрового резерва является
совершенствование процесса.
Этапы формирования кадрового резерва:
63
Первый этап – это анализ потребности в резерве.
Перед тем как начать формирование резерва, необходимо:
- составить прогноз изменения структуры аппарата;
- усовершенствовать перемещение сотрудников по службе;
- определить обеспеченность резервом штатных должностей;
- определить насыщенность резерва по каждой должности или группе
идентичных должностей, то есть определить количество кандидатов из резерва,
которое приходится на каждую вакансию или их группу;
- придерживаться кадровой стратегии организации.
Второй этап – формирование списка резерва.
Данный этап в себя включает:
- формирование списка конкретных кандидатов в резерв;
- создание резерва на вакантные должности.
Третий этап – подготовка кадрового резерва.
Для того чтобы сформировать кадровый резерв не всегда будет
достаточно отобрать способных сотрудников. Важно правильно их подготовить
к должности, а после – организовать продвижение.
2. Для решения проблемы незнания сотрудниками, которые участвуют в
формировании кадрового резерва, резюме кандидатов, а также недостаточной
проверки соответствия кандидата рекомендуется следующее мероприятие:
разработка и внедрение политики «Знай критерии резерва».
Сотрудник отдела кадров, который будет осуществлять собеседование
должен владеть полной информацией из досье о кандидатах. Сотрудники
отдела кадров должны изучать резюме кандидатов и отсеивать
несоответствующие кадры еще до этапа проведения собеседования.
Кроме того, рекомендуется внедрить форму ознакомления с резюме,
которую должны будут заполнять сотрудники, участвующие в формировании
кадрового резерва и проведении собеседования. Такую форму сотрудники
будут сдавать контролирующему органу – начальники службы управления
персоналом.
64
Для решения проблемы предоставление недостаточного объема
информации по имеющимся вакансиям рекомендуется совершенствовать
процесс формирования кадрового резерва путем повышение качества
проведения собеседования.
3. Для решения проблемы длительного срока формирования кадрового
резерва рекомендуется ускорить процесс отбора. Срок закрытия вакансий
резерва должен быть указан в заявке на резерв.
Таблица 25
Время закрытия вакансий за 2020 г. по категориям персонала
Наименование вакансии
Время закрытия вакансии, нед.
Финансовый менеджер
2
Финансовый аналитик
3
Бухгалтер
2
Всего
7
Итак, время закрытия вакансий составит 7 недель.
3. Рекомендуется совершенствовать применение технологий обучения
резерва, расширив их спектр исходя из направления деятельности организации
и необходимых компетенций сотрудников. Технологии представлены в таблице
26.
Таблица 26
Рекомендуемые технологии обучения кадрового резерва ОАО
«РЖД»
Классификационный
признак
Технология и вид обучения кадрового резерва
В зависимости от
участников процесса
обучения
- внутреннее - готовится и проводится работниками
ОАО «РЖД» на этапе принятия в резерв в виде
интерактивного ознакомления с организацией (на ПК);
- внешнее - готовится и проводится с привлечением
внешних специалистов кадрового агентства
В зависимости от
объединения
учебного процесса и
работы в ОАО «РЖД»
- с отрывом от производства - при прохождении
обучения работник освобождается от своих
обязанностей;
- без отрыва от производства - во время обучения
работник совмещает его с выполнением своих основных
обязанностей.
В зависимости от
целевого назначения
- переподготовка - обучение работника, имеющего
образование, новой необходимой специальности в
случае принятия на работу в ОАО «РЖД» сотрудника с
непрофильным образованием рекомендуется
прохождение курса переквалификации в дополнении к
обучения к приставленному специалисту;
- повышение квалификации - получение работником
65
Продолжение таблицы 26
новых знаний, умений и формирование у него новых
навыков в рамках своей профессии, специальности
(происходит в процессе;
- обучение в целевой аспирантуре - проводится для
решения научных проблем, повышение уровня
квалификации.
В зависимости от
времени обучения
- краткосрочное - обучение не более 5 дней с
применением целевых курсов на ПК (модульное
обучение);
- среднесрочное - обучение не более 6 месяцев (без
отрыва от рабочего процесса с целью повышения
квалификации);
- долгосрочное - обучение более 6 месяцев
(аспирантура).
В зависимости от
количества
участников обучения
- индивидуальное (в случае повышения
квалификации);
- групповое (при зачислении на работу).
Для решения проблемы многоэтапности формирования кадрового
резерва и многоуровневости собеседования требуется изменить процесс
формировании кадрового резерва.
Ранее отбор персонала проводился в 4-5 этапов, то есть каждый из
руководителей проводил собеседование и в течении длительного времени
принимал решение о прием или отказе кандидату.
В данном случае рекомендуется сократить формирование кадрового
резерва до 2 этапов.
На первом этапе собеседование будет проводить специалист по подбору
персонала из отдела кадров и после утверждения определенного количества
кандидатов на разные или смежные должности будет организованна кадровая
комиссия, в которую будут входить непосредственные руководители
кандидатов и генеральный директор и проводить окончательное собеседование
на котором будет принято решение относительно приема кандидата на работу.
Сформированный бюджет расходов и доходов представлен в таблице 27.
Таблица 27
Сводный бюджет доходов и расходов предприятия ОАО «РЖД»
Наименование/
Период
Квартал
1
Квартал
2
Квартал
3
Квартал
4
Всего за
2020г.
Выручка
253673,1
246794,4
276194,8
256359
1033021,2
Себестоимость
222581,7
219271,7
247849,1
229000,3
918702,7
66
Продолжение таблицы 27
Валовая прибыль
31091,36
27522,69
28345,67
27358,73
114318,45
Управленческие
расходы
15880,41
14367,99
14670,47
15577,93
60496,8
Прибыль от продаж
15210,95
13154,7
13675,2
11780,8
53821,65
Налог на прибыль
3042,19
2630,94
2735,04
2356,16
10764,33
Чистая прибыль
12168,76
10523,76
10940,16
9424,64
43057,32
Более наглядно сводный бюджет доходов и расходов предприятия ОАО
«РЖД» в 2020 году отражен на рисунке 16.
Рисунок 16. Сводный бюджет доходов и расходов предприятия ОАО
«РЖД» в 2020 году
0 50000 100000 150000 200000 250000 300000
Квартал 1
Квартал 2
Квартал 3
Квартал 4
253673,1
246794,4
276194,8
256359
222581,7
219271,7
247849,1
229000,3
31091,36
27522,69
28345,67
27358,73
15880,41
14367,99
14670,47
15577,93
15210,95
13154,7
13675,2
11780,8
3042,19
2630,94
2735,04
2356,16
12168,76
10523,76
10940,16
9424,64
Чистая прибыль
Налог на прибыль
Прибыль от продаж
Управленческие
расходы
Валовая прибыль
Себестоимость
Выручка
67
Сводный бюджет доходов и расходов предприятия рассчитывается
путем вычитания из планируемой выручки от продаж себестоимости
продукции. Ставка налога на прибыль равна 20%. Чистая прибыль находится
путем вычитания из прибыли до налогообложения ставки налога в размере
20%.
Итак, в процессе составления бюджета доходов и расходов предприятия
на будущий период была выявлена необходимость задействования общих и
специфических приемов и методов организации внутреннего контроля. Данные
меры следует реализовать на практике в виде политики финансового
планирования и бюджетирования, которая должна включать:
- порядок организации внутреннего контроля составления бюджетов;
- формы проведения контроля финансового планирования;
- организацию внутреннего контроля при применении инструментов
бюджетирования;
- формирование системы калькуляции расходов и себестоимости;
- мониторинга качества внутреннего аудита финансового планирования
и бюджетирования.
Таким образом, оперативное бюджетирование является важным
элементом тактического и стратегического менеджмента, который
обеспечивает формирование бюджетов доходов и расходов, выполнение
которых гарантирует развитие предприятия.
68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Финансово-хозяйственная деятельность предприятия в конкурентной
среде всегда будет связана с той или иной степенью риска. И для того, чтобы
компания смогла не только выжить на рынке, но и укрепить свои позиции, а
также получить максимальную прибыль, менеджер должен уметь планировать
финансовые показатели деятельности компании, чтобы своевременно выявлять
и оценивать риски для принятия эффективных решений по их минимизации.
Планирование хозяйственной деятельности на современном этапе
развития экономики является важным направлением управления деятельностью
предприятия. По своему содержанию бюджетирование является особой сферой
экономической деятельности хозяйствующих субъектов по обоснованию
эффективности управленческих решений в вопросах хозяйственной
деятельности их финансового обеспечения, оптимизации предполагаемых
расходов и полученных высоких финансовых результатов.
На сегодня бюджетирование является одним из альтернативных
финансовых инструментов, которое используется предприятиями для
налаживания финансовой деятельности и повышения собственной
рентабельности и платежеспособности как одних из самых важных показателей
крепкого финансового состояния предприятия.
Уделяя больше внимания бюджетированию, можно достичь укрепления
финансовой стабильности предприятия при условии выполнения
прогнозируемых бюджетом объемов операционной и инвестиционной
деятельности на основе финансовой устойчивости, создание предпосылок для
получения чистой прибыли, достаточной для самоокупаемости и
самофинансирования предприятия.
В рыночной экономике плановая деятельность ориентирована на
удовлетворение требований потребителей, учет высокой степени
неопределенности рыночной среды, системности, непрерывности и
преемственности планов, на взаимосвязь по уровням управления, на выделение
приоритетов развития.
69
Организационно-управленческая структура ОАО «РЖД» линейно-
функциональная.
Совокупность управленческих звеньев в организационной структуре
управления ОАО «РЖД» располагается в строгой соподчиненности и
обеспечивает взаимосвязь между управляющей и управляемой системой.
В ходе анализа системы финансового планирования и бюджетирования в
ОАО «РЖД» было выявлено, что в ОАО «РЖД» не осуществлялось в
необходимом объёме финансовое планирование и бюджетирование.
Итак, сотрудники понимают, что именно бюджетирование позволит
предприятию быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка, а
финансовое планирование деятельности ОАО «РЖД» позволит разрабатывать
долгосрочную стратегию деятельности предприятия и поэтому работают над
его улучшением.
В ОАО «РЖД» используется такая концепция оперативного
контроллинга, которая включает в себя:
- оптимизационные и решаемые мероприятия;
- планирование;
- политику качества предприятия;
- внедрение и функционирование перемен;
- проверку и корректировку предложенных изменений;
- анализ результатов деятельности со стороны руководства предприятия.
Основные проблемы внутрифирменного планирования:
- отсутствие системы бюджетирования;
- отсутствие системы кадрового планирования;
- компания не составляет график поступления денежных средств, что
негативно отражается на управлении дебиторской задолженностью;
- отсутствие кадрового резерва ключевых должностей, что влияет на
бесперебойность оказания услуг.
70
В результате исследования была выявлена тенденция ухудшения
основных финансово-экономических показателей деятельности ОАО «РЖД»,
что является неблагоприятным признаком.
Разработает рекомендации по совершенствованию внутрифирменного
планирования. Для этого ранее были вывялены проблемы, связанные с
осуществлением внутрифирменного планирования:
- отсутствие системы бюджетирования;
- отсутствие системы кадрового планирования;
- компания не составляет график поступления денежных средств, что
негативно отражается на управлении дебиторской задолженностью;
- отсутствие кадрового резерва ключевых должностей, что влияет на
бесперебойность оказания услуг.
С целью устранения представлены проблем разработан ряд таких
рекомендация, как:
- составление графика поступления денежных средств;
- составление бюджета доходов и расходов;
- формирование кадрового резерва;
- составление порядка обучения резерва с целью своевременного
замещения должностей.
С целью совершенствования деятельности ОАО «РЖД», а также
разработки системы финансового планирования рекомендуется обязать
бухгалтеров выполнять обязанности по бюджетированию, а также разработать
бюджет с учетом внедренного направления деятельности.
Итак, в процессе составления бюджета доходов и расходов предприятия
на будущий период была выявлена необходимость задействования общих и
специфических приемов и методов организации внутреннего контроля. Данные
меры следует реализовать на практике в виде политики финансового
планирования и бюджетирования, которая должна включать:
- порядок организации внутреннего контроля составления бюджетов;
- формы проведения контроля финансового планирования;
71
- организацию внутреннего контроля при применении инструментов
бюджетирования;
- формирование системы калькуляции расходов и себестоимости;
- мониторинга качества внутреннего аудита финансового планирования
и бюджетирования.
Таким образом, оперативное бюджетирование является важным
элементом тактического и стратегического менеджмента, который
обеспечивает формирование бюджетов доходов и расходов, выполнение
которых гарантирует развитие предприятия.