65
взаимодействия подразделений при управлении товарными потоками
товарных категорий. Конфигурация системы МЛК включает подсистемы:
целей; процессную; организационную; коммуникационную (рис.15).
На основе представленного рисунка был предложен комплекс мер по
совершенствования межфункциональной логистической координации,
включающий ряд элементов подсистем СМЛК, направленный на снижение
остроты выявленных проблем межфункционального взаимодействия,
рассмотренных в таблице 2 и 3.
Рисунок 15 - Конфигурация системы межфункциональной
логистической координации для предприятия сетевой розницы в
условиях реализации процессного подхода
Для каждой определенной проблемы для обоих процессов использованы
несколько элементов различных подсистем СМЛ.
66
Таблица 7
Предлагаемые меры по совершенствованию межфункциональной
логистической координации для процесса снабжения на «Max
Way»
Этап процесса
Подразделения,
участвующие в
реализации
этапа
Основные проблемы
при взаимодействии
участников в ходе
реализации этапа
процесса
Предлагаемые решения
для снижения остроты
проблем
межфункционального
взаимодействия
Определение
потребности в
товаре
внутреннего
клиента
Отдел закупок,
отдел
маркетинга,
отдел продаж
Нерациональное
распределение
полномочий;
низкий уровень
доверия
между
подразделениями,
некорректность
работы
или данных в КИС
Создание корпоративных
ценностей,
модернизация/разработка
новой КИС, внедрение
EDI
Разработка
плана
снабжения,
проверка
выполняемости
плана
снабжения и
анализ рынка
источников
снабжения
Отдел закупок,
планово-
аналитический
отдел
Нерациональное
распределение
полномочий;
низкий уровень
доверия
между
подразделениями;
отсутствие системы
мотивации,
направленной на
общий результат
создание корпоративных
ценностей, выделение
бонусной части в з/п
сотрудников
подразделений,
формализация процесса
планирования и
включение в
должностные инструкции,
внедрение S&OP,
модернизация/разработка
новой КИС, внедрение
EDI
Определение
условий и
заключение
договора
Отдел закупок,
юридический
отдел,
бухгалтерия
Нерациональное
распределение
полномочий;
низкий уровень
доверия
между
подразделениями
Передача
координационных
функций менеджеру,
создание корпоративных
ценностей,
модернизация/разработка
новой КИС, внедрение
EDI
Составление
плана- графика
поставок на
склад
Отдел закупок,
планово-
аналитический
отдел
Нерациональное
распределение
полномочий;
низкий уровень
доверия
между
подразделениями
Передача
координационных
функций менеджеру,
создание корпоративных
ценностей,
модернизация/разработка
новой КИС, внедрение
EDI
67
Продолжение таблицы 7
Определение
размера
закупаемой
партии
Отдел закупок,
планово-
аналитический
отдел
Нерациональное
распределение
полномочий;
отсутствие системы
мотивации,
направленной на
достижение общего
результата
Передача
координационных
полномочий менеджеру,
выделение бонусной
части в з/п сотрудников
подразделений,
модернизация/разработка
новой КИС, внедрение
EDI
Отгрузка товара
со склада
поставщика и
его доставка на
склад СРО
Отдел
складского
хозяйства,
служба
закупок,
транспортный
отдел
Нерациональное
распределение
полномочий; низкий
уровень доверия
между
подразделениями;
Передача
координационных
полномочий менеджеру,
создание корпоративных
ценностей,
модернизация/разработка
новой КИС, внедрение
EDI
Приемка товара
на складе
Отдел
складского
хозяйства,
служба закупок
Безразличие
руководства;
отсутствие системы
мотивации,
направленной на
достижение общего
результата.
Выделение бонусной
части в з/п сотрудников
подразделений,
модернизация/разработка
новой КИС, внедрение
EDI
При этом предлагается осуществить реинжиниринг процессов
выполнения заказов клиентов и снабжения и разделить полномочия между
смежными службами. Реинжиниринг предполагает формализацию данных
процессов и их моделирование в какой-либо из упомянутых нотаций.
Таблица 8
Предлагаемые меры по совершенствованию межфункциональной
логистической координации для процесса снабжения
Этап процесса
Подразделения
, участвующие
в реализации
этапа
Основные проблемы
при взаимодействии
участников в ходе
реализации этапа
процесса
Предлагаемые решения
для снижения остроты
проблем
межфункционального
взаимодействия
Обработка
данных об
остатках в
магазине и
определение
остатков товара
в магазине
Отдел продаж,
бухгалтерия
Нерациональное
распределение
полномочий; Низкий
уровень доверия
между
подразделениями
Передача
координационных
полномочий менеджеру,
создание
корпоративных
ценностей,
модернизация/
разработка новой КИС,
внедрение EDI
68
Продолжение таблицы 8
Разработка
плана- графика
поставок
товаров в
магазин
Планово
аналитический
отдел
Нерациональное
распределение
полномочий; низкий
уровень доверия
между
подразделениями,
некорректность
работы или данных в
КИС
Передача
координационных
полномочий менеджеру,
создание
корпоративных
ценностей,
модернизация/
разработка новой КИС,
внедрение EDI
Комплектация
заказа на складе
Отдел
складского
хозяйства
Отсутствие системы
мотивации,
направленной на
достижение общего
результата
Выделение бонусной
части в з/п сотрудников
подразделений,
модернизация/разработ
ка новой КИС,
внедрение EDI
Отгрузка
товаров со
склада
Отдел
складского
хозяйства,
транспортный
отдел
Безразличие
руководства; Низкий
уровень доверия
между
подразделениями
Формализация
процесса, создание
корпоративных
ценностей,
модернизация/
разработка новой КИС,
внедрение EDI
Доставка товара
в складское
помещение
магазина
Транспортный
отдел
Отсутствие системы
мотивации,
направленной на
достижение общего
результата
Выделение бонусной
части в з/п сотрудников
подразделений,
модернизация/разработ
ка новой КИС,
внедрение EDI
Приемка товара
в магазине СРО
Транспортный
отдел,
работники
предприятия
Отсутствие системы
мотивации,
направленной на
достижение общего
результата;
Нерациональное
распределение
полномочий
Выделение бонусной
части в з/п сотрудников
подразделений,
передача
координационных
полномочий менеджеру,
модернизация/разработ
ка новой КИС,
внедрение EDI
Модернизация или закупка/разработка новой КИС отмечены как
способы совершенствования МЛК на каждом этапе процессов, равно как и
корпоративные ценности. Последние должны быть направлены на
благожелательное отношение к коллегам из смежных служб и способствовать
возникновению «внутреннего стимула» у персонала, участвующего в данных
процессах, к согласованию действий с другими функциональными
подразделениями.
69
В качестве 2-го мероприятия по совершенствованию МЛК предлагается
провести реорганизацию структуры предприятия, а именно выделение
департамента УЦП в организационной структуре управления предприятием
сетевой розничной торговли (Приложение В).
Для этого необходимо распределить полномочия между смежными
службами для рассматриваемых процессов снабжения и выполнения заказов
клиентов. Также следует распределить ряд функций между функциональными
подразделениями, участвующими в управлении товарными потоками.
В качестве основных критериев при распределении ответственности для
процессов выполнения заказов клиентов и снабжения за выполнение рабочих
задачи были выбраны:
• отсутствие дублирования функций между смежными службами;
• назначение подотчетного подразделения за реализацию каждой
функции;
• назначение единого «владельца» процессов снабжения и
выполнения заказов клиентов;
• достаточный уровень квалификации персонала подразделений для
выполнения функций.
Субъектом координации для предприятия сетевой розничной торговли
был определен департамент УЦП. Под руководством которого на предприятии
«Max Way» предлагается ввести службу по устранению нештатных ситуаций,
которая формируется по типу матричной организационной структуры
(Приложение ).
В данную службу будут отобраны сотрудники со всех отделов (отдел
продаж, отдел закупок, отдел маркетинга, планово - аналитический отдел) для
эффективного межфункционального взаимодействия, обязанностями которых
является разрабатывать предложения по предотвращению или устранению
возникновения нештатных ситуаций.
Управление ситуациями осуществляется специально назначенными
руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей
70
по ситуации и своевременное достижение ее целей.
При этом руководитель высшего уровня освобождается от
необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого
на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и
ответственность за качество исполнения конкретных действий и процедур, т.е.
повышается роль руководителей специальных подразделений по
определенной ситуации.
Таким образом, все функции по предотвращению и устранению
нештатных ситуаций максимально централизованы в рамках предлагаемой
организационной структуры управления сетевого розничного оператора.
Для обеспечения поддержки выполнения рабочих задач необходимо
участие департамента информационных технологий, поскольку переход на
процессное управление требует формализации информационных потоков в
компании и построения новой системы коммуникаций.
Планово-аналитический отдел был выбран для консультирования
сотрудников других подразделений при выполнении многих рабочих задач,
т.к. последние оказывают определенное влияние на функцию управления
запасами, за которые планово-аналитический отдел подотчетен. Пересечение
товарных потоков различных категорий товаров делает функцию управления
запасами особенно важной, поэтому предлагается назначить ответственным
подразделением планово-аналитический отдел.
Особое внимание необходимо уделить постановке корпоративных целей
и их декомпозиции до функциональных целей.
Для этого целесообразно использовать принципы управления по целям
и метод построения дерева целей. В рамках перехода к процессному
управлению необходимо учитывать требуемый общий характер целей, чтобы
избежать противоречий между локальными целями и снизить вероятность
возникновения межфункциональных конфликтов.
Уже на данном этапе руководству компании следует начать разработку
корпоративных ценностей для подразделений, участвующих в управлении
71
товарными потоками. Они будут поддерживать достижение поставленных
целей и благоприятные взаимоотношения между сотрудниками.
Кроме того, необходимо принять решение о разработке системы
планирования. На данном этапе также принимается решение о внедрении
концепций интегрированного планирования, т.к. они повлияют на
существующие бизнес-процессы в сетевой розничной компании и также могут
потребовать перераспределения ответственности между подразделениями.
Именно установленные цели должны стать базисом для последующей
разработки и внедрения механизмов совершенствования
межфункционального взаимодействия.
Заключительным шагом предлагается формулирование требований к
информационной системе и принятие решения о ее модернизации с учетом
требований, или приобретении/разработке новой КИС.
Этот этап вводится после формализации бизнес-процессов и KPI, т.к. для
принятия оптимального решения об ИС необходимо сформировать основные
требования к ней. Кроме того, введение автоматизации для компании,
имеющей большое количество узких мест в бизнес-процессах, означает в разы
увеличивающиеся затраты.
Данные мероприятия компании показаны как исходный механизм
межфункциональной координации, с которого и начинает разрабатываться
сама система. Двунаправленный характер связи между субъектом
координации и функциональными подразделениями объясняется как
управляющими воздействиями со стороны субъекта координации, так и
необходимостью получения обратной связи от сотрудников.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Система ключевых показателей эффективности влияет на деятельность
функциональных подразделений как прямо, так и опосредованно через
должностные инструкции. Прямой характер связи можно обосновать
72
влиянием наличия показателя эффективности на стремление сотрудника к
достижению результата, необходимого сетевой розничной компании.
Аналогично можно объяснить и характер влияния системы мотивации и
должностных инструкций на координацию функциональных подразделений.
Крайне важно отметить, что для снижения остроты проблем
межфункционального взаимодействия в процессах выполнения заказов
клиентов и снабжения предложены различные элементы - конкретные
способы реализации механизмов МЛК в составе системы межфункциональной
логистической координации.
Предложенные меры позволят снизить частоту межфункциональных
конфликтов и снизить потери от их возникновения.
Стоит более детально расписать затраты на внедрение процессного
подхода и последовательность действий для его внедрения.
• Первый (исходный) этап: фрагментация логистических функций.
Руководителями внедряемого мероприятия является группа сотрудников из
штаб-квартиры в Германии, данное мероприятие будет внедряться во все
страны, в которых присутствует «Max Way». Из отдела по управлению
организацией будет выбран ответственный сотрудник за ведение данного
мероприятия в России. Команда будет формироваться 30 дней. На данном
этапе потребует потратить 81 тысячу рублей.
• Формирование и согласование ключевых показателей
эффективности логистики. Так как данным проектом руководят из
центрального офиса из Дюссельдорфа, то все основные показатели были
определены заранее и всем странам остается только согласовать расчет этих
показателей. На «Max Way» в России будет сформирована фокусная группа из
отделов маркетинга, закупок, качества. Согласование формул расчета на
стороне России займет около 15 дней и согласование с остальными странами
также займет 30 дней. На данном этапе потребуется 243 тысячи рублей.
• Интеграция операционных функций - выделение логистического
подразделения. На данном этапе также будет собрана группа из отделов
73
закупок, логистики, маркетинга и качества. Данный этап займет 45 рабочих
дней и потребует 204 тысяч рублей.
• Составление технического задания. На данном этапе будет
задействован только один отдел логистики и два сотрудника из данного
отдела, руководитель проекта и ответственный специалист за отслеживание
уровня сервиса на предприятии. Им потребуется 40 дней для составления
технического задания и затраты составят 180 тысяч рублей.
• Централизация функции управления запасами. На данном этапе
потребуется 3 разработчика программного обеспечения, длительность работ
будет равна 85 дням и затраты составят 650 тысяч рублей.
• Последний этап - выделение департамента УЦП в
организационной структуре управления предприятием сетевой розницы.
Полностью время внедрения займет 40 дней. На данном этапе потребуется
взаимодействие всех отделов, которые принимали участие в его разработке и
на данном этапе будет затрачено 260 тысяч рублей. В итоге получается, что
для разработки данного мероприятия необходимо 290 дней с затратами в
1618000 рублей.
Далее рассчитывается время окупаемости данного проекта. Для этого
используется показатель чистого дисконтированного дохода или NPV (net
present value). Этот показатель рассчитывается по следующей формуле (3.1)
, где
CF - сумма чистого денежного потока в период времени (месяц,
квартал, год и т.д.);
t - период времени, за который берется чистый денежный поток;
N - количество периодов, за который рассчитывается
инвестиционный проект;
i - ставка дисконтирования, принятая в расчет в этом проекте.
В случае реализации данного проекта t будет равен 1 году. Ставка
дисконтирования равна 12,5 процентам. Чистый денежный поток будет равен
74
45897636. Следовательно, NPV равен 45897636/(1+0,125) - 1618000 = 1,705 -1,
687 = +39179898 миллиона рублей. Инвестиции окупаются меньше чем за год.
Такой высокий показатель объясняется тем, что компания платит только
заработную плату своим сотрудникам и не привлекает никаких сторонних
организаций.
Ниже (таблица 9) представлены результаты расчета экономической
эффективности после внедрения мероприятий.
Таблица 9
Экономическая эффективность после внедрения
мероприятия.
№П/П
Финансово
экономические
показатели
Значения(до)
Значения
(после)
Изменения
Абс.,
Изменения,
Относит.
1
Валовые
поступления от
продаж, тыс. руб.
208 235 250
215 336 072
7 100 822
3,41%
2
Стоимость
реализуемой
продукции, тыс.
руб.
176 564 342
181 684 708
5 120 366
2,90%
3
Валовая
прибыль, тыс.
руб.
31 670 908
33 651 364
1 980 456
6,25%
4
Переменные
затраты, тыс. руб.
9 023 474
9 339 295
315 821
3,50%
5
Постоянные
затраты, тыс. руб.
4 858 795
4 907 382
48 587
1,00%
6
Затраты - всего.
Тыс. руб.
13 882 269
14 246 677
364 408
2,62%
7
Чистая прибыль,
тыс. руб.
14 230 000
15 523 750
1 293 750
9,09%
8
Маржа чистой
прибыли ROS, %
6,83%
7,21%
0,38%
5,55%