55
Рисунок 12. Действующий склад предприятия «Max-Way»
Согласно данным таблицы в анализируемый период происходит
сокращение числа удовлетворенных в срок заказов в общем числе запросов с
97,2% до 96,4% или на 0,8 процентных пункта, что связано с оставшимся
практически на одном и том же уровне отношение неполных и ошибочных
поставок к общему числу запросов в 2018 г. он составил 4,2%, не значительное
снижение произошло вследствие роста числа общих заявок.
Таким образом, в компании основными моментами, которые приводят
к снижению числа удовлетворенных в срок заказов и держат на одинаковом
уровне число неполных и ошибочных заявок, являются срывы сроков поставки
и приемки, а также несоответствие скомплектованного заказа
ассортиментным условиям поставки.
56
Таблица 5
Характеристика показателей, оценивающих качество
удовлетворения запросов потребителей складских услуг
Показатель
2017 г.
2018 г.
Отклонение
Темп прироста,
%
отношение числа
удовлетворенных в срок
заказов к общему числу
запросов, %
97,2
96,4
-0,8
-0,82
отношение неполных и
ошибочных поставок к
общему числу запросов, %
4,3
4,2
-0,1
-2,33
число рекламаций на
складское обслуживание,
ед
22
20
-2
-9,09
время на выполнение
заказа, часы
71
64
-7
-9,86
Несмотря на принимаемые меры со стороны руководства компании по
повышению качества складских услуг, число рекламаций составило в 2018 г.
20 единиц. Хоть это и меньше, чем в 2017 г. на 2 ед., все равно остается на
достаточно высоком уровне. Основными причинами рекламации служит
хищение товаров и выявление недостач, кроме того из-за срывов сроков
поставки товаров компания получает рекламации и вынуждена платить
штрафы.
Далее проведем оценку группы показателей, характеризующих
непосредственно качество работы склада (таблица 6).
Таблица 6
Характеристика показателей, оценивающих качество и затраты
работы склада
Показатель
2017 г.
2018 г.
Отклонение
(2018г./2017г.)
Темп прироста
(2018г./2017г.)
, %
пропускная способность
склада, т/год
138627
141622
2995
2,16
грузооборот склада, т/год
124638
125688
1050
0,84
затраты, связанные с
хранением товаров на
складе, тыс. руб/год
1865,23
1936,38
71,15
3,8
затраты на транспортное
перемещение грузов и
комплектование
729,64
814,82
85,18
11,6
57
Продолжение таблицы 6
уровень механизации
складских работ, коэф.
0,84
0,84
0
0,00
уровень использования
полезной площади склада,
%
0,74
0,76
0,02
2,70
уровень использования
площади занятой
служебными
помещениями, %
0,89
0,89
0
0,00
уровень использования
объема грузовой площади,
%
0,71
0,72
0,01
1,41
время на подготовку и
комплектацию заказов
потребителей, часы
22
23
1
4,55
Согласно данным таблицы 6 в динамике происходит рост пропускной
способность склада на 2995 т/год или на 2,16%, что связано с увеличением
уровня полезной площади склада с 74% до 76%. На рисунке 2.3 представлена
динамика пропускной способности склада и его грузооборота за 2017-2018
годы.
Рисунок 13- Показатели деятельности склада за 2017-2018
годы
Таким образом, компания направляет свои усилия на расширения
115000
120000
125000
130000
135000
140000
145000
2017 год 2018 год
Пропускная способность
салада, т/год
Грузооборот склада, т/год
58
полезной складской площади, тем самым увеличив пропускную способность
склада и как следствие увеличив удовлетворенность заказов.
В то же время грузооборот склад возрос на 1050 т/год или на 0,84%, т.е.
меньшими темпами, чем возросла пропускная способность. Это связано со
срывами сроков поставки и приемки заказав.
На фоне этого в компании используется только 76% полезной площади,
что хоть и выше, чем в 2017 г. на 2 процентных пункта, все равно имеет
значительный резерв для наращивания грузооборота склада.
Уровень использования объема грузовой площади составляет 72%, что
свидетельствует о загрузке имеющегося площади склада, т. е. занятой
непосредственно складируемыми материальными ценностями и устройствами
для их хранения - стеллажами, штабелями и т. п., что подтверждает выше
сказанное о имеющихся резервах для наращения грузооборота и пропускной
способности склада за счет сокращения среднего срока пребывания товаров на
складе.
На фоне роста грузооборота склада и увеличения удельного веса
использования полезной площади и грузовой площади происходит увеличение
времени на подготовку и комплектацию заказов потребителя на 1 час до 23
часов, что негативно характеризует качество обслуживания потребителей
складских услуг.
Уровень механизации в 2017-2018 гг. не изменился, что говорит о том,
что компания не направляла в этот период средств на увеличение
механизации. Учитывая уровень роста грузооборота и увеличение удельного
веса использования полезной и грузовой площади, имеющиеся оборудование
склада, не справляется с увеличившимся объемом. Это негативно отражается
на качестве складских услуг, а именно в увеличении числа неудовлетворенных
заявок в срок и времени на подготовку и комплектацию заказа.
Использование на 89% служебных помещений свидетельствует о
возможности расширения численности персонала компании и как следствие
возможно увеличение качества предоставляемых складских услуг.
59
Выводы по второй главе :
Из-за отсутствия выделенного департамента УЦП, логистические
функции распределены между другими несколькими функциональными
подразделениями (подразделение маркетинга, подразделение продаж,
подразделение закупок), соответственно, в результате этого происходит
дублирование функций в нескольких подразделениях, и в некоторых случаях
отсутствует ответственность за какую-либо рабочую задачу.
На основе анализа межфункциональной логистической координации на
предприятии розничной торговли «Max Way» определены ключевые
проблемы межфункционального взаимодействия:
• недостатки в организационной структуре управления - операционные
функции фрагментированы, что приводит к перекладыванию обязанностей от
отдела к отделу, не имея четкой структуры распределения обязанностей у
отделов;
• происходит дублирование функций между работниками структурных
подразделений и отсутствует центр ответственности за какую-либо рабочую
задачу;
• низкий уровень доверия;
• несовершенство корпоративной информационной системы
Все перечисленные проблемы препятствуют эффективному
управлению товарными потоками и получению положительного эффекта от
процессного подхода.
60
Глава 3.Совершенствование организации функционирования
регионального логистического центра ИП Васильев А.А,
компания «Max-Way» и его развития
3.1. Мероприятия по совершенствованию организации деятельности
регионального логистического центра компании
Цель проекта – управления логистическими процессами на предприятии
Цель проекта, соответствующая критериям SMART:
Эта цель ограничена по времени – 290 дней (Time bound), измерима –
1618000 рублей (Measurable), реалистична – делаем допущение, что в эти сроки
реализовать укащанный проект возможном (Realis-tic), конкретна (Specific) и
значима (Assignable).
Видение проекта: на момент окончания проекта чистый денежный поток
будет равен 45897636. NPV равен 45897636/(1+0,125) - 1618000 = 1,705 -1, 687
= +39179898 миллиона рублей.
Задача, которая поставлена перед предприятием - это целостное
удовлетворение заказов клиентов, быстрота осуществления работ,
предоставление гарантий на выполненные работы.
Миссия «Max Way» - предоставление качественных транспортных услуг
населению РФ.
Команда проекта включает в себя – руководителя отдела продаж,
главного бухгалтера, руководителя планово – аналитического отдела,
руководителя отдела складского хозяйства, руководитель транспортного
отдела, менеджер по персоналу , итого – шесть человек.
Существует ряд факторов, влияющих на выбор и последовательность
внедрения механизмов МЛК. Первым шагом по формированию СМЛК при
внедрении процессного подхода является реорганизация организационной
структуры управления предприятием сетевой розничной торговли. Новая
организационная структура управления позволит распределить полномочия в
61
рамках процессов выполнения заказов клиентов и снабжения. Однако перед
реорганизацией организационной структуры управления необходимо
формализовать рассматриваемые процессы и осуществить разделение
полномочий.
В ходе работы было решено уделить особое внимание процессной
подсистеме ввиду высокой конфликтогенности процессов выполнения заказов
клиентов и снабжения. Ниже на рисунке 14 представлен бизнес-процесс
розничной торговли предприятия «Max Way».
Рисунок 14- Бизнес-процесс предприятия «Max Way»
Бизнес-процессы компании станут основой для дальнейшей разработки
системы ключевых показателей эффективности, т.к. KPI необходимо
назначать с позиции окончания этапов бизнес-процесса.
Далее предлагается определение наилучшей альтернативы субъекта
Розничная торговля
Продажа готовой продукции
Сервисное обслуживание
Отчетность
Транспорт
Отдел закупок
Инфраструктура
Склад готовой
продукции
Менчендайзеры
Отдел логистики
Документы
Заказы поставщиков
Заказы потребителей
Количество товара
Наименование товара
Сроки поставки
Регламенты т лицензии
розничной торговли
Номенклатура товара и его
цена от производителя
Госты
Должностные инструкции
работников предприятия
62
координации при управлении товарными потоками, т.е. оценка
целесообразности введения в действие кросс- функциональных команд и
определение ситуаций, в которых координатором должен выступить
вышестоящий руководитель. Для рассматриваемых ключевых логистических
бизнес-процессов - выполнения заказов клиентов и снабжения - требуется
распределить полномочия между смежными службами.
Такие способы совершенствования МЛК, как определение субъекта
координации и должностные инструкции, способствуют улучшению
межфункционального взаимодействия на всех этапах процесса снабжения.
Для процесса выполнения заказов клиентов особенно важно
формирование корпоративных ценностей клиентоориентированности, т.к.
выполнение заказа в точное время, в точном количестве, при оптимальных
затратах позволит СРО повысить лояльность конечных потребителей.
Ценности клиентоориентированности влияют на рассматриваемый процесс в
целом.
Сформулированные системы бизнес-процессов и ключевых показателей
эффективности сетевой розничной компании также послужат основой для
разработки положений о подразделениях предприятия. В их содержание
должны войти основные полномочия подразделения, диапазон
егоответственности и бизнес-процесс, за который руководитель
подразделения будет подотчетным лицом. Положение о подразделении также
должно содержать в себе формальные аспекты межфункционального
взаимодействия с учетом вертикальных и горизонтальных каналов
коммуникации и показатели эффективности, по которым будут оцениваться
результаты деятельности подразделения. В положении о подразделении
обязательно должен быть раздел, описывающий взаимодействие со смежными
службами. Этот раздел также должен включать, какая информация передается
от подразделений и кому. Впоследствии с помощью положений о
подразделениях разрабатываются и утверждаются должностные инструкции
для их сотрудников. На данном этапе предполагается начало разработки
63
системы мотивации сотрудников подразделений СРО с учетом установленных
ключевых показателей эффективности деятельности сотрудников.
Как описывалось в главе 2 организационная структура «Max Way» не
имеет выделенной службы логистики, поэтому процессный подход необходим
в деятельность предприятия.
Поэтому, мероприятием 1 по совершенствованию межфункциональной
координации является внедрение процессного подхода, который внедряется
на предприятие в три этапа.
Первый (исходный) этап: фрагментация логистических функций
Процедура фрагментации заключается в разбивке существующих
отделов организационной структуры. В качестве «отправной точки»
рассмотрим организационную структуру предприятия «Max Way» , в которой
нет отдельной службы логистики подразделения отличаются относительно
разрозненным характером взаимодействия.
Второй этап: интеграция операционных функций - выделение
логистического подразделения. На данном этапе вводится новая должность
для нового организованного департамента - департамента логистики, который
объединяет в себе отделы транспортного и складского хозяйства.
Следовательно, операционные логистические функции передаются службе
логистики. Для недопущения конфликтов внутри департамента предлагается
ввести нового руководителя департамента, не выдвигая на повышение
начальника транспортного или складского хозяйства.
Так же второй этап предполагает организацию департамента, директор
которого подчиняется напрямую генеральному директору. Процессный
подход предполагает объединение функций по управлению товарным потоком
категории в руках менеджера, поэтому подчинение какому-либо
функциональному подразделению приведет к отсечению полномочий,
которыми обладают сотрудники других подразделений. Уделяется особое
внимание горизонтальным связям между департаментами, с целью получения
информации о наличии и использовании общих ресурсов, т.ч. логистической
64
инфраструктуры; а также для повышения контроля над входящими и
выходящими потоков товаров категории, поскольку бизнес-процессы в
компании начинают изменяться. Такое положение было также основано на
передаче функции управления ассортиментом, которая традиционно была для
подразделения маркетинга.
Третий этап: централизация функции управления запасами
Вопрос о распределении координирующих функций логистики в новой
организационной структуре управления остается открытым. Если управление
логистическими рисками может быть более или менее однозначно отнесено к
функциям департамента логистики, то с управлением циклом выполнения
заказа, интегрированным планированием и управлением запасами дело
обстоит сложнее, поскольку эти функции прямо влияют на прохождение
товарного потока в компании. Предлагается создать планово-аналитический
отдел с передачей ему полномочий по формированию унифицированных
стандартов работы и координации деятельности департаментов логистики.
Под его руководством для устранения такой проблемы как частое
возникновение нештатных ситуаций, на предприятии «Max Way»
предлагается ввести определенную службу ответственных по устранению
форс-мажорных ситуаций - служба по устранению нештатных ситуаций. В
данном отделе будут отобраны сотрудники со всех отделов, в зависимости от
возникшей проблемы под руководством планово-аналитического отдела.
Поскольку формирование системы МЛК включает выбор механизмов
осуществления координации, конкретных элементов в составе каждого
механизма и их адаптацию к деятельности, предлагается рассмотреть более
подробно создание системы ключевых показателей эффективности
деятельности и обосновать выбор ряда способов совершенствования МЛК. С
учетом специфики деятельности предприятий сетевой розничной торговли,
работающих на российском рынке, а также специфики внедрения процессного
подхода можно сформировать следующий вариант системы
межфункциональной логистической координации для эффективного