65
Продолжение таблицы 22
1
2
3
4
систему премирования и
повышения им заработной
платы
Итого:
115,2
71,5
Экономический эффект,
тыс. р./год
43,7
Из данных таблицы 22 видно, что реализация комплекса предлагаемых
мероприятий в ОАО «Марко» позволила получить экономический эффект в
размере 43,7 тыс. в год.
Рассчитаем экономический эффект, который получит предприятие
вследствие уменьшения текучести кадров, а именно молодых специалистов, при
реализации предложенных мероприятий.
Затраты С на разработку положения о найме молодых специалистов
составят
С =
Д×З
М
, (2)
где Д – количество дней, необходимых для разработки положения, дн.;
З – заработная плата специалиста отдела кадров за месяц, р.;
М – количество рабочих дней в месяце, дней (М = 21)
С =
20×1138
21
= 1083,8 р.
Для разработки анкеты и тестов при приеме молодых специалистов разных
специальностей на работу потребуется 2 месяца работы двух специалистов
отдела кадров. Затраты С составят:
С =
2×20×2×1138
21
= 2167,6 р.
66
Рассчитаем затраты на выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на
целевую подготовку и направление на работу в ОАО «Марко» молодых
специалистов. Затраты рассчитаем исходя из того, что предприятие будет
оплачивать очную форму обучения 5 человек в «БГТУ», г. Минск. Оплата за год
на 1 человека составит 1,2 тыс. р. Стоимость обучения 5 человек за год составит:
С = 5 × 1,2 = 6 тыс. р.
Общая сумма затрат на проведение мероприятий по найму молодых
специалистов составит:
1083,8 + 2167,6 + 6,0 = 9251,4 р.
Определим экономический ущерб, вызванный текучестью кадров.
Потери, вызванные перерывами в работе N
пр
, определяются как
произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на
одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных
текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
N
пр
= В × Т × Ч
т
, (3)
где В – среднедневная выработка на одного человека, тыс. р.;
Т – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью, (15
дней);
Ч
т
– число выбывших по причине текучести, чел.
N
пр
= 2,131 × 15 × 84 = 2685,06 тыс. р.
Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых
работников П
о
, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли
67
текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения
численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
П
о
= З
о
× Д
и
× К
и
, (4)
где З
о
– затраты на обучение и переобучение;
Д
и
– доля излишнего оборота, текучести;
К
и
– коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.
П
о
= 6,5 × 0,24 × 0,947 = 1,477 тыс. р.
Потери, вызванные снижением производительности труда рабочих перед
увольнением П
пт
, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как
произведение коэффициента снижения производительности труда, ее
среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших
по причине текучести:
П
пт
= С
рв
× К
сп
× Ч
у
, (5)
где С
рв
– среднедневная выработка;
К
сп
– коэффициент снижения производительности труда перед увольнением
(0,3);
Ч
у
– число дней перед увольнением, когда наблюдается падение
производительности труда (20 дней).
П
пт
=2,131 × 0,3 × 20 = 12,786 тыс. р.
Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда
вновь принятых рабочих N
п
, определяются как произведение числа работников,
выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей
68
среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации,
помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней
в соответствующем месяце:
N
п
= С
рва
× К
м
× Ч
м
,
(6)
где С
рва
– среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода
адаптации;
К
м
– помесячный коэффициент снижения производительности труда за
период адаптации (0,45);
Ч
м
– число дней в соответствующем месяце.
N
п
= 5 × 2,131 × 0,45 × 21 = 100,690 тыс. р.
Затраты по проведению набора персонала в результате текучести З
орг
определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе
уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
З
орг
=
З
н
×Д
т
К
и
, (7)
где З
н
– затраты на набор;
К
и
– коэффициент изменения численности работников, равный отношению
численности на конец периода к численности на начало периода;
Д
т
– доля текучести.
З
лрг
=
9251,4
0,3
=30838 р.
69
В таблице 23 представим экономический ущерб, вызванный текучестью
кадров.
Таблица 23
Экономический ущерб от текучести кадров
Наименование статьи
Сумма, тыс.
р.
Перерывы в работе
2685,06
Обучение и переобучение новых работников
1,477
Снижение производительности труда рабочих перед
увольнением
12,786
Недостаточный уровень производительности труда вновь
принятых рабочих
100,690
Проведение набора персонала в результате текучести
193,143
Итого
2993,16
Из таблицы 23 видно, что общий экономический ущерб от текучести
персонала в 2017 г. составил 2993,16 тыс. р. Экономический ущерб от выбывания
молодых специалистов составляет 20 % от общего экономического ущерба, т. е.
2993,16×20
100
= 598,6 тыс. р.
Рассчитаем прибыль от мероприятий, позволяющих уменьшить
количество молодых специалистов, выбывающих с предприятия:
598,6 – 9,3 = 589,3 тыс. р.
На основании проведенных расчетов видно, что при осуществлении
мероприятий по найму молодых специалистов и тем самым сокращая текучесть
кадров предприятие будет ежегодно экономить 589,3 тыс. р.
Таким образом для внедрения проекта усовершенствования подбора
персонала ОАО «Марко» необходимо разработать календарный график,
установить ответственных за внедрение работников и разработать систему их
материального стимулирования.
70
Заключение
На основании проведенного в выпускной квалификационной работе
исследования можно сделать следующие выводы.
В настоящее время, когда экономика перешла на рыночный путь развития,
необходимо не только заполнить штатное расписание, но и забрать его, чтобы
принятый человек работал наиболее эффективно, поскольку он влияет на
прибыль, и это возможно только с объективной оценкой претендента не только
его квалификации, но и, что, возможно, еще более важно, психологическая
сторона наемных работников, чтобы определить его индивидуальные
характеристики. В этой связи важным фактором является компетентность
персонала. От этого зависит, насколько объективно будет оцениваться тот или
иной заявитель, который может впоследствии повлиять на деятельность
предприятия и, в конечном счете, на их собственную зарплату, которая сейчас
является доминирующим стимулом.
Сегодня ни одна организация не может существовать без хорошо
организованного кадрового обслуживания. Роль кадрового обслуживания в
организации обусловлена требованиями времени, согласно которому строится
единая кадровая политика предприятия. Из всех методов проектирования
организационных структур кадрового обслуживания наиболее рациональным и
эффективным является кадровый аудит, проводимый сотрудниками службы
персонала с использованием соответствующих методов и рекомендаций. В то же
время акцент может быть сделан на информационном компоненте процесса
управления и регулирования труда сотрудников кадровой службы.
Холдинг «Белорусская кожевенно-обувная компания «Марко» - один из
самых крупных производителей обуви среди стран СНГ. Среднесписочная
численность в 2017 г. составила 3340 чел., что на 19 чел. меньше, чем в 2016 г.
Департамент персонала является независимым структурным
подразделением ОАО «Марко», подчиненным непосредственно руководителю
службы управления персоналом. В своей работе Департамент персонала
71
руководствуется трудовым законодательством Республики Беларусь,
распоряжениями и распоряжениями предприятия.
Отдел кадров возглавляет начальник отдела, который назначается и
увольняется генеральным директором предприятия.
С целью повышения эффективности работы отдела кадров ОАО «Марко»
необходимо отслеживать динамику квартального оборота основных магазинов и
отделов, а также результаты исследований в отделах и мастерских с самыми
высокими показателями оборачиваемости систематически повышать
заработную плату, она будет удерживать сотрудников на предприятии и будет
стимулировать их к продуктивной работе, которая повысит эффективность
кадрового отдела организации.
В результате проведенных работ были отмечены следующие недостатки в
процессе рекрутинга ОАО «Марко»:
- только 70% претендентов, отобранных специалистом по найму, проходят
второе интервью с руководителем отдела продаж. Поэтому можно сделать вывод
о необходимости совершенствования методологии налогообложения персонала;
- только 40% претендентов, отправленных из кадровых агентств, успешно
проходят 2-е интервью с руководителями. Поэтому необходимо уделять
внимание работе агентств, проводить совместную подготовку;
- примерно 10% претендентов, успешно прошедших все тесты,
отказываются работать на стадии регистрации. Поэтому необходимо
сосредоточиться на оценке мотивации персонала;
- руководители офисов проводят оценку претендентов только на уровне
соблюдения их выполненной работы. Поэтому необходимо обучать начальников
методам и методам опроса, что позволяет всесторонне оценивать претендента;
- не учитывается совместимость претендента и руководителя офиса, под
руководством которого он будет работать, что влияет, на рост оборота
персонала;
72
- у организации очень низкая адаптация выбранного персонала, что
приводит к снижению производительности и, как следствие, к сокращению
объема производства работ и услуг;
- такой источник отбора персонала как внутренних трудовых ресурсов
предприятия слабо используется. В результате вакантные позиции руководства
выбираются сотрудниками извне, что приводит к промышленным конфликтам.
Поэтому необходимо создать кадровый резерв для замены вакантных
управленческих должностей.
Для реализации проекта по улучшению подбора персонала ОАО «Марко»
необходимо разработать график, установить ответственность за выполнение
работниками и разработать систему финансовых стимулов. Для всего персонала
ОАО «Марко», участвующего в реализации проекта по совершенствованию
системы отбора персонала, а также тех, кто должен будет работать в условиях
реализованного проекта, необходимо разработать систему стимулирования ,
Персонал, участвующий в прямом осуществлении проекта, должен быть
мотивирован для достижения целей и достижения общего положительного
эффекта. Важно передать ему первостепенную важность участия в проекте, а
также разработать финансовые стимулы: различные бонусы, дополнительные
выгоды, которые будут прямо пропорциональны конкретному вкладу каждого
участника в достижение общей цели. Персонал, который придет на работу в
условиях реализованного проекта (которые не участвуют в процессе
реализации), должен быть мотивирован на последующее получение
благоприятных результатов, которые будут способствовать эффективной работе
организации в целом и отдельных лиц структурных подразделений, которые
улучшат систему стимулирования для всего персонала. Разработчикам проекта
должны быть предоставлены дополнительные функции, которые позволяют
влиять на реализацию проектной деятельности с целью мониторинга и
присуждать 50% зарплаты. Внедрение аутстаффинга в ОАО «Марко» позволило
получить экономический эффект в размере 43,7 тыс. руб. в год.
73
Одним из направлений совершенствования системы найма молодых
специалистов является заключение соглашений с учебными заведениями
(университетами) о целевой подготовке инженеров для ОАО «Марко». Основная
цель подготовки целевого контракта - удовлетворить потребности предприятия
в высококвалифицированном инженерном персонале, который финансируется за
счет средств АО «Марко».
Исходя из расчетов, очевидно, что при реализации мер по привлечению
молодых специалистов и, тем самым, к сокращению оборота персонала
компания будет экономить 589,3 тыс. руб. в год.
74
Список использованных источников
1 Акофф, Р. Планирование будущего корпорации: учебник / Р. Акофф. –
М.: Прогресс, 2014. – 327 с.
2 Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник
/ М. Армстронг. – Изд. 8-е. – СПб.: Питер, 2014. – 831 с.
3 Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие / Т.Ю.
Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
4 Бертель, Дж. Основы концепции работы персонала в организации:
учебник / Дж. Бартель, 2013. – С. 202.
5 Беседин, А.Л. Системный подход к управлению персоналом в рамках
концепции современного менеджмента: учеб. пособие / А.Л. Беседин. - Тула:
Изд-во «Гриф и К», 2016. – 328 с.
6 Браун, Л. Имидж – путь к успеху / Л. Браун. – Спб.: Питер. 2011. – 192
7 Бугаков, В.М. Управление персоналом: учеб. пособие / В.П. Бычков,
В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М,
2013. - 237 c.
8 Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового
потенциала: учеб. пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
9 Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие / В.Р.
Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
10 Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: учебник для
бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
11 Даулинг, Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка
эффективности / Г. Даулинг. – М.: Имидж-Контакт, 2013. – 368 с.
12 Джи, Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение /
Б. Джи. – Спб.: Питер, 2010. – 370 с.
13 Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – Изд.
3-е. – Н. Новгород: НИМБ, 2014. – 716 с.
14 Зайцева, Т.В. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб..
- М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.