45
- 40% претендентов, присланных из рекрутинговых агентств, успешно
проходят второе собеседование с руководителями офисов продаж;
- примерно 10% претендентов, успешно прошедших все тесты,
отказываются работать на стадии регистрации.
Мы будем оценивать эффективность системы найма в ОАО «Марко».
Рассмотрим в таблице 11 эффективность источников найма с
использованием вышеуказанных методов.
Таблица 11
Эффективность источников подбора персонала ОАО «Марко»
Источник набора
Результат
источника
набора
претендентов
Результат
суммы всех
источников
набора (%)
Коэффициент
принятия
разосланных
предложений
Интернет-сайт
27
30,0
6,40
Публикация объявлений в
прессе
36
40,0
1,16
Публикации объявлений в
Интернет
14
15,6
1,99
Рекомендации сотрудников
8
8,9
1,50
Набор внутри организации
5
5,6
10,07
Итого:
90
100,0
Таким образом, наиболее эффективным источником отбора претендентов
является выбор сотрудников внутри организации. То есть сначала открывается
конкуренция между сотрудниками организации, и только тогда претенденты
считаются «со стороны». В конкурсе участвуют не только сотрудники,
опубликовавшие рекламу, но и те, чей опыт соответствует требованиям
открытой позиции.
Высокий уровень участия сотрудников и через интернет-сайт организации.
Он также оценивается как подбор персонала, который знает о деятельности ОАО
«Марко», и повышает важность и эффективность персонала.
Компания получает большое количество резюме по результатам
опубликованных пресс-анонсов - 40%, однако скорость принятия предложения
среди претендентов очень низкая, так как сотрудники отказываются принимать
предложение о работе при выяснении деталей деятельности в ОАО «Марко».
Для наиболее эффективного поиска и выбора в отделе кадров ОАО
46
«Марко» должны быть известны все методы привлечения претендентов и
использования их в зависимости от конкретной задачи. Для успешной
организации отбора претендентов следует руководствоваться двумя основными
правилами:
1) всегда проводить отбор претендентов в организации
2) использовать как минимум два метода привлечения внешних
претендентов.
Рассмотрим минимальные критерии отбора специалистов для работы
активного менеджера, бухгалтера и маркетолога в ОАО «Марко» (таблица 12).
Таблица 12
Минимальные критерии подбора персонала анкетных данных
Показатель
Активный
менеджер
Маркетолог
Бухгалтер
Образование высшее
да
да
да
Образование среднее
специальное
да
Опыт работы по специальности
да
да
да
Общая грамотность
да
да
да
Возраст
23-35
23-30
25-35
Пол
м
м/ж
ж
Местная прописка
да
да
да
Семейное положение
Желательно
Наличие детей
Не имеет значения
Воинская служба
Решенный вопрос
Знание компьютера
да
да
да
Водительский стаж
от 1 года
от 1 года
-
В соответствии с этими критериями специалист по кадрам оценивает
эффективность приема сотрудников на эти должности в результате изучения
резюме и анкеты.
Таблица 13
Эффективность метода подбора персонала: резюме и
анкетирование
Показатель
Активный
менеджер
Маркетолог
Бухгалтер
Итого
Полное соответствие
15
10
10
35
Более 50 % соответствия
10
5
5
20
Не соответствует
должности
20
12
13
45
Итого сотрудников
50
20
20
90
47
В результате метода обследования и его анализа 50 человек были отобраны
в качестве претендентов на должности активного менеджера, бухгалтера и
маркетолога. Отсеяны были только те, которые соответствуют персональным
данным, полностью соответствующим требованиям организации.
Следующий шаг - метод собеседования. Специалист по кадрам готовит
список конкретных вопросов, разъяснений по персональным данным,
разъяснения реальности лица, подавшего заявку, соблюдения ожиданий
работодателя и предполагаемого сотрудника, приглашения на собеседование по
результатам собеседования.
Телефонное интервью имеет наивысшую эффективность по сравнению с
другими методами набора, поскольку позволяет потенциально оценивать больше
претендентов.
Таблица 14
Эффективность метода подбора персонала: интервью
Показатель
Активный
менеджер
Маркетолог
Бухгалтер
Итого
Полное соответствие
анкетным данным
3
2
3
8
Более 50 % соответствия
анкетным данным (требует
дальнейшего анализа)
4
3
1
8
Не соответствует должности
– отсев претендентур
18
10
11
39
Претендент передумал
после интервью
6
Претендент нашел работу
14
Менеджер передумал после
интервью
11
Недостоверные данные
анкеты
8
Итого сотрудников
25
15
15
55
Это преимущество, когда есть большой ответ от претендентов, и удобно
брать интервью только с кратким списком, и, конечно, если рыночные условия
не благоприятны, и есть соблазн взять интервью у маргинальных претендентов.
В таких случаях начальные структурированные телефонные интервью могут
сэкономить время и деньги.
По результатам собеседования было отправлено 16 человек для
дальнейшего прохождения программы отбора на 4 вакансии. 39 человек не
48
соответствуют этой должности, поскольку менеджер показал, что после
уточнения данных в результате опроса 6 человек передумали, 14 человек нашли
работу, 11 человек не понравились критериям выбора менеджера и 8 просто
украсил личные данные и дал неверную информацию.
В результате телефонного интервью 35 человек были приглашены для
личного интервью.
Таблица 15
Эффективность метода подбора персонала: собеседование
Показатель
Активный
менеджер
Маркетолог
Бухгалтер
Итого
Полное соответствие
должности
2
1
1
4
Расхождение мнения
руководства
2
1
-
3
Не соответствует
должности – отсев
претендентур
3
3
3
9
Итого сотрудников
7
5
4
16
Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет
решающее значение при приеме на работу.
Этап «Принятие решения» представлен на рисунке 5.
Рисунок 5. Этап «Принятие решения»
Принятие решения по кандидату
(Руководитель подразделения,
оценочный центр, специалист по
кадрам)
Организовать
заполнение
кандидатом
Анкеты СБ и ее
передача на
проверку
(специалист по
кадрам)
Подготовить,
согласовать,
отправить и
получить ответ на
Предложение о
работе
(начальник
отдела кадров)
Ознакомить кандидата
с перечнем
документов,
необходимых для
работы, и
договориться о дате
трудоустройства
кандидата (специалист
по кадрам)
49
Далее, по результатам отобранных прямых претендентов, они выбираются
в соответствии с точечной системой, которую ставит хозяин в интервью.
Рассмотрим выбор претендентов на должность активного менеджера. В
интервью принимают участие директор по управлению персоналом, специалист
по кадрам, генеральный директор и руководитель отдела реализации.
Таблица 16
Оценка претендентов на должность активного менеджера
Ф.И.О.
претенден
та
Оценка членов кадровой комиссии по 5-
балльной шкале
Итого
баллов
Директор
предприятия
Директор по
управлению
персоналом
Начальник
отдела
реализации
Менеджер
по
управлению
персоналом
Бехтерев
С.И.
3
4
4
3
15
Остапчик
Д.Ю.
4
3
4
3
14
Филиппов
Е.И.
2
4
3
2
11
Катеринич
А.И.
2
2
3
3
10
Из таблицы 16 видно, что предпочтение кадровой комиссии отдается
претендентуре Бехтерева С.И, который набрал 15 баллов, а также Остапчику
Д.Ю., который набрал 14 баллов. Двум другим претендентам по итогам
последнего подбора было отказано в должности, однако их данные занесены в
резерв, в случае необходимости.
По результатам проведенного исследования можно сделать выводы об
эффективности применяемых в ОАО «Марко» методов подбора претендентов,
что представлено в таблице 17.
Таблица 17
Сравнительная эффективность методов подбора претендентов, %
Метод оценки
Оценка уровня
эффективности, %
Резюме и анкетирование
30
Телефонное интервью
50
Собеседование
70
50
Таким образом, в отношении анализируемого предприятия можно
отметить, что наиболее эффективным способом подбора персонала является
собеседование с персоналом. Однако телефонные интервью будут экономить
затраты и время, а также проводить скрининг «ненужных» претендентов.
Соответственно, просто невозможно выполнить все вышеуказанные действия с
помощью резюме и анкетирования, хотя в целом его эффективность низкая, без
использования других методов набора.
Показателями эффективности отбора являются также небольшой оборот
персонала, быстрая адаптация сотрудников.
В условиях ужесточения конкуренции производителей тракторного
оборудования труднее выполнять функции управления производственной и
хозяйственной деятельностью предприятия. В таких обстоятельствах
необходимо увеличить влияние каждого и, в частности, управления на высшем
уровне. Компания работает над выбором и размещением топ-менеджеров.
Работа продолжит сбор и обновление пула управления.
В целях повышения производительности, эффективности производства,
внедрения научных достижений, разработки и поставки широкого спектра
тракторов для производства, реализации политики качества, направленной на
соответствие стандарту, компания постоянно осуществляет систему обучения и
развития обучение.
ОАО «Марко» обеспечивает следующие виды подготовки работников на
рабочем месте, обеспечивая его непрерывность: - обучение работников; -
переподготовка работников; - подготовка вторых (связанных) профессий; -
профессиональное развитие работников.
На основе анализа можно сделать следующие выводы.
ОАО «Марко» - один из крупнейших производителей обуви среди стран
СНГ. Среднее количество в 2017 году составило 3340 человек, что на 19 человек
меньше, чем в 2016 году.
Отдел кадров является независимым структурным подразделением АО
«Марко», подчиненным непосредственно руководителю службы управления
51
персоналом. В своей работе Департамент персонала руководствуется трудовым
законодательством Республики Беларусь, распоряжениями и распоряжениями
предприятия.
Департамент персонала возглавляет начальник отдела, который
назначается и увольняется генеральным директором предприятия.
С целью повышения эффективности работы отдела кадров ОАО «Марко»
необходимо отслеживать динамику квартального оборота основных магазинов и
отделов, а также результаты исследований в отделах и мастерских с самыми
высокими показателями оборачиваемости систематически повышать
заработную плату, она будет удерживать сотрудников на предприятии и будет
стимулировать их к продуктивной работе, которая повысит эффективность
кадрового отдела организации.
В результате проведенной работы были выявлены следующие недостатки
в процессе найма ОАО «Марко».
1 только 70% претендентов, упомянутых менеджером по найму, имеют
второе интервью с менеджером по продажам. Из этого можно сделать вывод, что
необходимо улучшить методологию оценки персонала.
2 только 40% претендентов, присланных из кадровых агентств, успешно
проходят второе собеседование с руководителями. Поэтому необходимо
обратить внимание на работу агентств, провести совместную подготовку.
3 примерно 10% претендентов, успешно прошедших все тесты,
отказываются работать на стадии регистрации. Поэтому нам необходимо
сосредоточиться на оценке мотивации персонала.
4 менеджеры отдела кадров оценивают претендентов только на уровне
соблюдения их работы. Поэтому необходимо обучать менеджеров методам и
методам проведения собеседований, позволяя всестороннюю оценку
претендента.
5 не учитывается совместимость претендента и руководителя офиса, под
руководством которого он будет работать, что сказывается на росте оборота
персонала.
52
6 компания очень плохо адаптирует отобранный персонал, что приводит к
снижению производительности и, как следствие, к сокращению объема
производства работ и услуг.
Плохо используется такой источник отбора персонала, как внутренние
трудовые ресурсы предприятия. В результате вакантные позиции руководства
выбираются сотрудниками извне, что приводит к промышленным конфликтам.
Поэтому необходимо создать кадровый резерв для замены вакантных
управленческих должностей.
53
Глава 3. Совершенствование организации работы кадровой
службы ОАО «Марко»
3.1 Пути совершенствования организации работы кадровой службы
ОАО «Марко»
В качестве мероприятия по улучшению деятельности кадровой службы
ОАО «Марко» предлагается разработать предложения по совершенствованию
набора персонала. Этот проект необходим для совершенствования процесса
найма в процессе найма, с тем чтобы создать и внедрить эффективную
методологию оценки претендентов, позволяя им выбирать в соответствии с
корпоративной культурой и характеристиками выполняемой работы и
окружающей среды, в которой она выполняется.
Список проектных предложений.
- разработка руководства процесса отбора и найма персонала;
- совершенствование методов оценки персонала.
Реализация проектных предложений позволит:
- ввести единый стандарт процесса найма;
- эффективно и эффективно проводить многостороннюю оценку
претендентов на должность экономиста по сбыту;
- определить наиболее подходящих претендентов на эту должность,
полностью соответствовать корпоративной культуре и особенностям работы и
внутренней среды;
- улучшить качество отбора;
- уменьшить количество ошибок при выборе новых сотрудников;
- уменьшить количество ошибок, допущенных новыми сотрудниками в
процессе работы;
- снизить уровень текучести кадров;
- сократить период адаптации рабочей силы;
- улучшить моральный и психологический климат в команде, устранить
промышленные конфликты;
- повысить уровень трудовой дисциплины;
54
- улучшить качество выполненных работ.
Мы построим дерево стратегических целей проекта по
совершенствованию найма ОАО «Марко», которое показано на рисунке 6.
Рисунок 6. Дерево стратегических целей проекта
усовершенствования подбора персонала ОАО «Марко»
Основой для разработки проекта по совершенствованию процесса найма
является приказ генерального директора ОАО «Марко» и анализ существующих
методов найма в компанию на должность менеджеров.
1 Разработка руководства по выбору и найму персонала
В соответствии с принятым в ОАО «Марко» претенденты, успешно
прошедшие собеседования со специалистами отдела кадров, направляются во
второе интервью руководителям отделов. Поскольку два интервью проводятся в
Усовершенствование подбора персонала ОАО «Марко»
Повышение
эффективности
работы специалиста
по подбору кадров
Совершенствование
адаптации нанятых
сотрудников
Использование
внутренних
источников подбора
персонала
Разработка
инструкции по
процессу подбора и
найма персонала на
массовые позиции
Формирование
профиля вакантных
должностей
политики
Организация первич-
ного интервью
Разработка системы
адаптации новых
сотрудников
Внедрение системы
наставничества
Создание кадрового
резерва на
замещение
вакантных
должностей
Разработка
оценочного листа
Разработка кейсов
для оценки
менеджеров продаж