55
четко определенный день, нет необходимости, чтобы претенденты, которые его
передали, работали в будущем в офисе начальника, который проводил с ними
интервью. Часто это затрагивало несовместимость претендента и начальника
отдела, под руководством которого он работал.
Таким образом, мы можем предложить следующую схему выбора адресов
специалистов в отделе продаж. Претенденты, успешно прошедшие первый
квалификационный раунд с специалистом по персоналу по набору,
отправляются на собеседование начальнику отдела продаж, под прямым
руководством которого он будет работать в будущем. Это позволит оценить
уровень совместимости претендента и руководителя, а также узнать больше о
специфике работы в этом отделе, стиле менеджмента и команде. В свою очередь,
это приведет к снижению текучести кадров, улучшению морального и
психологического климата в команде и повышению уровня трудовой и
исполнительской дисциплины.
Поэтому предлагается разработать инструкцию, за которой последуют все
руководители найма на массовые должности (экономисты по сбыту, отдел
закупок и продавцы).
Таким образом, основные этапы процесса найма и найма в ОАО «Марко»
могут быть кратко представлены в виде таблицы 18.
Таблица 18
Этапы процесса подбора и найма персонала в организации
ОАО «Марко»
Стадия
процесса
Документ
Ответственный и участник
процесса
входящий
исходящий
ответственный
участник
1
2
3
4
5
Инициирован
ие набора
персонала
Планирование
численности
персонала
Приложение
для набора
персонала
для найма
Непосредственн
ый
руководитель
будущего
сотрудника
Отдел кадров
Организация
поиска
претендентов
План по
подбору
персонала,
заявка на
подбор
Анкета/резю
ме
претендента
на вакансию
Ответственный
за подбор
персонала
Специалисты
Отдела
кадров
56
Продолжение таблицы 18
1
2
3
4
5
претендента
Отбор,
согласование
и
утверждение
претенденты
на вакансию
Заявка /
резюме
претендента
на вакансию
Заполненная
форма
оценки
Ответственный
за подбор
персонала
Начальник
отдела
кадров
Согласование
и
утверждение
условий
найма
Форма
«Утверждение
условий
найма»
Заполненная
форма
«Утверждени
е условий
найма»
Ответственный
за подбор
персонала
Начальник
отдела
кадров
Предоставлен
ие обратной
связи
претендентам,
участвовавши
м в конкурсе
Анкета/резюме
и оценочный
лист
Письмо,
звонок всем
участвовавш
им в
конкурсе
претендента
м
Ответственный
за подбор
персонала
Специалисты
Отдела
кадров
Оформление
трудовых
отношений
Заполненная
форма
«Утверждение
условий
найма»
Трудовой
договор
Начальник
Отдела кадров
Специалисты
Отдела
кадров
Прохождение
испытательно
го срока
Форма
«Контроль
прохождения
испытательног
о срока»
Заполненная
форма
«Контроль
прохождения
испытательн
ого срока»
Прямой
руководитель
Ответственны
й за подбор
персонала
2 Формирование профиля вакантных должностей на основе
стратегических и текущих целей организации.
Подготовка профиля работы сотрудника должна стать первым шагом в
процессе найма и оценки персонала ОАО «Марко». Это должно учитывать
особенности корпоративной культуры организации, работу и окружающую
среду, в которых эта работа выполняется.
В формировании профиля позиции должен участвовать не только
специалист по кадрам, но и будущий руководитель претендента. Первый из них
знаком с Общими тенденциями в организации и ситуацией на рынке труда, а
второй лучше осознает реальные задачи организации. Когда речь идет о тех
аспектах профиля, которые важны для организации, включены в ее систему
57
ценностей, желательно, чтобы все высшее руководство ОАО «Марко»
участвовало в их определении.
Взгляды претендента должны соответствовать ценностям корпоративной
культуры организации. Исходя из этого, важно выяснить следующие моменты:
- какие отношения в команде предпочитают заявитель, каковы его
действия в конфликтной ситуации;
- какой сотрудник стиля руководства работает наиболее эффективно, к
которому относятся вертикальные отношения;
- какие ценности он считает наиболее важными;
- как и в каком направлении претендент планирует развиваться дальше;
- предпочтения в организации рабочих отношений.
Требования к личностным и профессиональным качествам претендента на
определенную должность определяются главным образом работой,
выполняемой работником, и компетенциями, которые требуются в этой
должности.
Для экономиста по сбыту, в задачи которого входит поддержание
контактов с розничной сетью, отслеживание инвентаря и своевременное
предоставление клиенту точной информации, ведущими специалистами
являются точность, трудолюбие, детализация и тенденция повторять действия.
Для его коллеги, которому придется искать новых клиентов и заключать с ними
контракты, - инициативу, уверенность в себе, стрессоустойчивость,
креативность и настойчивость. В то же время нормы корпоративной культуры и
требования к коммуникативному уровню, а также способность разрешать
конфликты для обеих вакансий совпадают. Если вы меняете эти компетенции
или объединяете их, это может вызвать серьезные проблемы при наборе
персонала.
Каждая компетенция должна быть четко определена. При описании
требований к претендентам на различные должности в ОАО «Марко» отвечает
такое же качество - общительность, однако это не совсем правильно.
Давайте определим, в какой степени различные компоненты
58
общительности необходимы для вакантных должностей в ОАО «Марко», к
которым обычно применяется это требование, которое представлено в таблице
19.
Таблица 19
Степень необходимости составляющих коммуникабельности для
различных должностей
Составляющие
коммуникабельности
Должность
экономист
по сбыту
(активные
продажи)
экономист
по закупкам
макетолог
Умение быстро устанавливать
контакт с незнакомыми людьми
необходимо
желательно
необходимо
Вежливое, располагающее
общение
необходимо
необходимо
необходимо
Умение убеждать
необходимо
не важно
необходимо
Умение выступать публично
желательно
не важно
не важно
Постоянное желание общаться с
людьми
необходимо
не важно
необходимо
Наличие хорошо поставленного
голоса
необходимо
необходимо
необходимо
Наличие навыков грамотной речи
необходимо
необходимо
необходимо
Если пометить все эти компетенции по мере необходимости на этих
позициях, компания либо не найдет нужных людей, либо часть их реальных
навыков останется невостребованной.
Профиль работы должен быть четко определен. В таблице 20 показано
соотношение важности профессиональных навыков и индивидуальных
личностных качеств для разных должностей в ОАО «Марко» и поведения
сотрудников. Это соотношение можно рассматривать как способ решения
проблем, стоящих перед человеком.
Таблица 20
Соотношение значимости профессиональных навыков и
индивидуально-личностных качеств для различных должностей
Должность
Профессиональный
навык
Индивидуально –
личностные
качества
Модель
поведения
1
2
3
4
Экономист по
сбыту
Не очень важно,
можно легко и быстро
научиться
Очень важно,
поскольку продажи
требуют
Очень важны,
поскольку риск
возникновения
59
Продолжение таблицы 20
1
2
3
4
повышенного
контакта и
стрессоустойчивости.
конфликтных
ситуаций высок
Бухгалтер
Очень важно, требует
специального
долгосрочного
обучения
Не очень важно, так
как работа не
требует частых
взаимодействий с
другими людьми
Не очень важно,
важно только с
точки зрения
соответствия
корпоративной
культуре
Начальник
отдела сбыта
Значительные с точки
зрения потенциала.
Можно приобрести в
процессе обучения
Очень важно, так как
эффективность
менеджера зависит
от его способности
взаимодействовать с
другими людьми
Очень важно,
оказывают
серьезное
влияние на
организацию в
целом
Финансист
Очень важно
Не очень важно
Важно только с
точки зрения
соответствия
корпоративной
культуре
3 Организация первичного собеседования
Прежде чем брать интервью у претендентов на вакансию, необходимо
определить ее тип. В зависимости от ситуации различные типы интервью могут
проводиться в тот же день с разными целями и, следовательно, различными
ожидаемыми результатами
Одной из наиболее распространенных ошибок при подборе персонала
является передача связи с претендентом из категории интервью в категорию
допросов. Важно дать претенденту возможность задать вопросы управления. Вы
даже можете спровоцировать некоторые из них. Если заявитель действительно
заинтересован в работе, он может спросить, например, о том, что необходимо
для удовлетворительного выполнения работы, каковы наиболее важные задачи
и ожидаемые результаты работы, как оцениваются результаты работы, какое
оборудование используется в работе, что ожидается от работника в начале его
карьеры и т. д.
Ориентация только на уровне образования не дает четкого ответа на вопрос
о том, подходит ли претендент для выполнения определенных обязанностей -
поскольку наличие диплома об образовании, к сожалению, не всегда
60
подтверждает уровень знаний его владельца, требуются более подробные
представления о претенденте. Поэтому управление необходимо во время
собеседования для выбора специалистов, изначально необходимо определить
желание выполнять работу и работать в команде.
Прежде всего, необходимо выяснить, какие личные качества, по мнению
претендента, необходимы для успешного выполнения этой работы. Тогда вы
должны задать следующий вопрос: «Какое из этих качеств у вас есть?» Тогда вам
нужно спросить претендента, какое из этих качеств он считает своими
основными преимуществами и какие качества требуют дальнейшего развития. С
помощью этой информации вы можете задать вопрос, связанный с поведением,
который требует особого примера. Например: «Приведите пример, связанный с
вашей реальной работой, которая продемонстрировала бы вашу настойчивость».
Вопрос «Что вы можете сказать о своем успехе до сих пор?», Это поможет
определить самооценку претендента. За этим вопросом стоит задать вопрос:
«Как вы могли бы улучшить свой прогресс?» Этот второй вопрос помогает
выяснить способность принимать решения, объективность и эмоциональную
зрелость претендента.
Вопрос «расскажите мне о каком-то проекте, который действительно вас
возбудил» - это еще один способ изучения претендента. Этот вопрос может быть
связан с последующими вопросами, которые определяют, что произошло с
проектом, как выяснилось, какие проблемы возникли, как эти проблемы были
решены и, что самое главное, был ли очевидный энтузиазм претендента
причиной каких-либо упущений или просчетов. Желание выполнять работу
может иметь много форм, и тем не менее способность ладить с другими людьми,
особенно людьми, которые проводят свое рабочее время в вашем отделе,
является ключевым элементом, который часто не учитывается во время
процедуры найма.
«Какова ваша роль как члена команды?» – это открытый вопрос,
требующий полного ответа, это важно для оценки желания претендента ладить с
другими сотрудниками. Этот вопрос сопровождается следующим: «Приведите
61
пример какой-то задачи, которую вы выполнили, как члена команды», а затем
«Какова была ваша роль в этой задаче?». Теория, на которой основаны эти три
вопроса, состоит в том, что первая показывает интеллектуальную уверенность,
вторая требует конкретного примера в качестве доказательства, а третья
завершает тему, требуя от претендента связать свой вклад с вкладом группы.
Вопрос: «Когда вы окажетесь в сложных кризисных ситуациях, какие
аспекты ваших профессиональных навыков вы используете для дальнейшей
работы?» Покажет понимание претендентами слабостей, относительного
реализма и эмоциональной зрелости. Вы также можете спросить: «Расскажите
мне о какой-то задаче, над которой вы начали работать и не смогли ее
закончить», или «Мне было бы интересно узнать о случае, когда вы не могли
справиться с задачей из-за отсутствия поддержки или информации». Ответы на
эти вопросы прояснят решимость и готовность взять на себя ответственность за
свои действия.
Ответ на вопрос: «Как вы определяете успешную карьеру?» Может помочь
определить, предпримет ли претендент необходимые усилия в этой должности.
Также необходимо подбирать специалистов для позиций, которые требуют
высокого уровня развития различных интеллектуальных способностей, чтобы
рекомендовать тестирование с использованием компьютерной программы.
Тест для диагностики интеллектуальных способностей взрослых позволяет
сопоставить степень развития различных компонентов (или типов) общего
интеллекта. Этот метод позволяет выявить не только доступный уровень
интеллектуальных способностей (гуманитарные и технические показатели
интеллекта), но и человеческий потенциал (логические способности, внимание,
обучение).
Тест состоит из 72 вопросов.
Список весов:
- расчеты (математический интеллект, видение закономерностей в
числовых рядах);
- словарь (активная лексика);
62
- знание (открытость);
- визуальная логика (конструктивные и технические способности,
пространственное мышление);
- абстрактная логика (стратегическое мышление, способность
анализировать-синтез);
- внимание (способность сосредоточиться, мобилизовать внимание);
- общий балл (общий балл по всем шкалам).
Тест ограничивается 40 минутами (от 50 до 70 секунд). по заданию, в
зависимости от тестового блока). Кроме того, его временные рамки (от 4 до 9
минут) устанавливаются отдельно для каждого тестового блока. Контроль
времени выполнения теста в технике выполняется автоматически.
В технике, возможность тестирования и индивидуальные тестовые весы.
Из-за ненадежности данных, полученных при тестировании формы без
контроля времени выполнения теста, возможность тестирования формы в этой
версии теста отменяется.
Чтобы облегчить интерпретацию, баллы тестов представлены в
стандартизованных по стенам баллах (по одномерной шкале ранжирования от 1
до 10).
Средние значения (от 4,5 до 6,4 стенок) рассматриваются как условная
норма интенсивности фактора. Около 40% от общего числа респондентов
обычно попадают в эту область. Экстремальные значения (низкие и высокие)
указывают на степень тяжести или сверхвыраженности признаков, характерных
для соответствующего полюса. В области низкой интенсивности (от 2,5 до 4,4
станов) и высоких (от 6,5 до 8,4 станов) значения составляют около 24%
респондентов. В области сверхвыраженности низких (от 1 до 2,4 стенок) и
высоких (от 8,5 до 10 стен) значений приходится примерно 6% респондентов.
В зависимости от оценки на экране отображается одна или другая
интерпретация. Результаты испытаний можно получить в качестве
интерпретации для Ответчика (тест) и для специалиста по персоналу.
Результаты испытаний могут быть представлены в трех формах:
63
- в виде графического профиля, указывающего значения факторов;
- в виде текстовых сообщений - интерпретации факторов;
- в виде табличных данных, которые включают необработанные оценки,
стены и процентили (в процентах от стандартизации выборки).
Чтобы сократить текучесть кадров, мы предложим меры по подбору
персонала, а именно молодых специалистов, для работы в ОАО «Марко»,
касающегося работы кадрового обслуживания. На предприятии коэффициент
оборота превышает допустимое значение. Это связано с тем, что молодые
специалисты приходят на работу на предприятие и через некоторое время
находят более выгодную работу для себя. Для решения этой проблемы в таблице
21 показаны действия и способы их реализации для найма молодых
специалистов.
Таблица 21
Мероприятия и пути их реализации по найму молодых
специалистов
Мероприятие
Путь реализации
Разработка и введение в действие регламентов,
регулирующих наем молодых специалистов
- разработка положения о
найме молодых специалистов
- разработка анкеты при
приеме молодых
специалистов
- разработка тестов
Выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на
целевую подготовку и направление на работу в ОАО
«Марко» молодых специалистов
- заключение соглашений с
образовательными
учреждениями
Рассмотрим детально необходимые мероприятия по совершенствованию
системы найма молодых специалистов.
Разработка положения о найме молодых специалистов будет определять
необходимые документы при приеме на работу, обязанности администрации и
работника, будет регламентировать испытательный срок, прекращение
трудового договора, и другие вопросы. Положение должно разрабатываться
работниками кадровой службы совместно с руководством предприятия.
При приеме молодых специалистов, необходимо заполнить анкету,
которую необходимо разработать специалисту отдела кадров. Для более точного
64
подбора сотрудников необходимо разрабатывать разные тесты на все категории
должностей.
Еще одним направлением совершенствования системы найма молодых
специалистов является заключение соглашений с образовательными
учреждениями (ВУЗами) на целевую подготовку инженерных кадров для в ОАО
«Марко». Основной задачей целевой контрактной подготовки является
удовлетворение потребности предприятия в высококвалифицированных
инженерных кадрах, финансирование которых осуществляется за счет средств
ОАО «Марко».
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Внедрив эти мероприятия ООО «Марко» сможет снизить текучесть кадров,
задержек и обеспечения полной реализации запланированных показателей.
Переход к этой системе работы не приведет к увеличению стоимости более
крупного или сопоставимого варианта решения этих проблем за счет увеличения
заработной платы сотрудников.
Расчет экономической эффективности представлен в таблице 22.
Таблица 22
Годовой расчет экономической эффективности мероприятий для
ОАО «Марко»
Экономический эффект от
проводимых мероприятий
(снижение затрат)
Экономический ущерб от
проводимых мероприятий (рост
затрат)
1
2
3
4
Количество сокращаемых
единиц работников, чел.
8
Среднее количество
привлекаемого в течение года
персонала
4
Средняя заработная плата,
одного работника, р./мес.
1150
Тариф на привлечение одного
работника требуемой
квалификации
1340
Фонд оплаты труда
уволенных постоянных
работников, тыс. р./год
110,4
Фонд оплаты труда наемных
работников, тыс. р./год
64,3
Средняя стоимость
комплекта рабочей формы с
учетом определения ее
выдачи на одного рабочего,
тыс. р./год
0,6
Стоимость услуг аутстаффинга,
тыс. р.
1,6
Затраты на обеспечение
сотрудников спецодеждой,
тыс. р./год
4,8
Увеличение фонда оплаты
труда, за счет перевода
штатных работников на гибкую
5,6