23
(сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени
(сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения
информационных технологий, организационных процедур).
Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности
управления (качественные): повышение научно-технического уровня
управления; уровень интеграции процессов управления; повышение
квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых
решений; формирование организационной культуры; управляемость системы;
удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление
социальной ответственности организации; экологические последствия.
В кадровом менеджменте (что было выявлено при изучении обширной
базы литературных источников) можно выделить и специфические этапы,
которые включаются в себя сразу несколько управленческих функций и
которые не представляется возможным четко разделить.
Особым элементом современного кадрового менеджмента можно
считать и выделение в самостоятельную управленческую сферу организация
деятельности по подготовке руководящих кадров, управлению продвижением
по службе, разработке программ, направленных на развитие способностей и
повышение эффективности труда руководящих кадров.
Особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей
и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того,
насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая
раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по
служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому
управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов
высшего руководства.
Резерв руководителей - это группа сотрудников, обладающих
потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей,
сформированная в результате формального "селекционного" процесса.
Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по
24
развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое
название этой группы - "резерв на выдвижение". При подготовке сотрудника
в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной
компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества
выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при
выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.
Несомненно, стимулирующее действие на управленцев и простых
работников, находящихся в резерве, оказывают фиксированные сроки
пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых
должно хватать для повышения уровня профессиональной компетентности и
выполнения программ самоподготовки.
1.3 Инструменты и технологии кадрового менеджмента
Кадровый менеджмент охватывает настолько широкую сферу
хозяйственной деятельности организации и управления ею, что рассмотреть
все имеющиеся и используемые в современных организациях технологии
управления кадрами в рамках настоящего исследования представляется
затруднительным. Поэтому акцентируем внимание на тех технологиях,
которые являются для современных организаций (не только российских)
действительно новыми и нетрадиционными.
Технология управления как экономическая категория предполагает
создание единой системы методов и средств, которые позволяют
сформировать у работников того или иного параметра. Условно говоря, при
помощи технологии и применяя ее, организация производит некий продукт,
заключающийся во взаимосвязанных характеристиках работников для
достижения целей организации.
В связи с этим следует выделить те характеристики, которые должны
25
быть ключевыми в параметрах персонала современной организации:
- обладание возможностями для постоянного саморазвития;
- наличие возможностей для развития вместе с организацией.
Это основные параметры, которые следует выделять при разработке
современных технологий управления персоналом. Для того, чтобы
сформировать эти параметры следует предусмотреть некоторые направления
технологии управления:
1) инструменты, используемые для развития персонала;
2) инструменты, используемые для обеспечения организации
персоналом с заданными параметрами
3) инструменты для формирования оптимального лидерского
потенциала в объеме и количестве. необходимых для достижения целей
менеджмента организации;
4) наличие не просто персонала, а единой сплоченной команды, которая
будет работать максимально эффективно;
5) наличие синергического эффекта при управлении персоналом, для
чего используется технология формирования корпоративной культуры;
6) рациональность использования заложенных в персонале
характеристик.
Рассмотрим основные характеристики, которые позволяют эффективно
управлять персоналом современной организации.
1. Технологии развития персонала: адаптация, карьера, обучение,
кадровый резерв.
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных
навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих
сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и
данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через
каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать
соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией
кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в
26
стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы
стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.
Существуют различные формы, методы и подходы к
профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся
деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных
управленческих ситуаций, использование дискуссий, как инструмента
получения новых знаний и выработка оптимальных вариантов управленческих
решений, социально-психологический тренинг, программное обучение.
Независимо от характера (практического или теоретического) повышения
квалификации разработка методов переподготовки основывается на
соблюдении ряда обязательных принципов.
Организация работы по планированию и реализации карьеры
работников включает: ознакомление работников с имеющимися в фирме
возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по
индивидуальным планам повышения квалификации; регулярное
информирование и консультирование по открывающимся в фирме
возможностям обучения и вакантным местам; разработку программ
поддержки и психологического консультирования, противодействующих
кризисам карьеры; перемещение работников по трем направлениям:
1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного
роста;
2) горизонтальное перемещение (ротация);
3) понижение.
Одним из важнейших элементов системы служебно-профессионального
продвижения и управления им является формирование в организации
кадрового резерва для управленческого персонала.
Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для
надежного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить
замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска,
командировки и увольнения работников. Резерв кадров - это часть персонала,
27
проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест
более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва:
профессиональный отбор кадров; модели рабочих мест: результаты
аттестации кадров; философия предприятия; кадровые (личные) дела
сотрудников; штатное расписание предприятия: планы служебной карьеры.
Современные организации заинтересованы и способствуют
профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии.
Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое
внимание. Это – должности высших руководителей, оказывающие
исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и
успешно готовить к работе на высокой должности будущих руководителей –
наиважнейший фактор успеха в конкурентной борьбе.
Поэтому современные организации создают специальные системы
подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва
руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически
важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают
непосредственное участие в этом процессе.
2. Технологии формирования персонала: анализ кадрового потенциала,
подбор персонала.
Под кадровой политикой понимается общие установки и
целенаправленная деятельность органов управления по формированию
требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному
использованию.
Сущность кадровой политики на предприятии состоит в привлечении,
закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных
работников, в создании условий для реализации ими своего
профессионального потенциала для эффективного функционирования
предприятия.
Главной целью кадровой политики является формирование такого
кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы
28
обеспечивать реализацию целей предприятия.
Современное понимание кадровой политики рассматривается как
единство следующих мер: обеспечение всех участков производства
необходимой рабочей силой; создание мотивации работника на
высокопроизводительный, эффективный труд.
Кадровой политикой занимаются все уровни управления предприятием:
высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.
Принципы кадровой политики – это правила, основные положения и
нормы которыми должны следовать руководители и специалисты в процессе
работы с персоналом.
В отечественной теории управления выделяют следующие принципы
работы с кадрами:
-подбора кадров по деловым качествам. Обеспечение подбора кадров по
деловым качествам предполагает определенные критерии, процедуры,
правила закрепленные в нормах права, которые не только помогают
руководителю принять верное решение, но и препятствуют проявлению в этом
вопросе ошибок;
-сочетания преемственности и сменяемости кадров. Он заключается в
использовании навыков и знаний опытных кадров с выдвижением молодых,
перспективных работников и постоянного обновления кадров;
-подконтрольности и подотчетности кадров.
-законности. Он достигается, прежде всего, наличием правового
регулирования вопросов формирования кадров. В праве закреплены методы
осуществления кадровой политики, особенно, связанные с подбором и
расстановкой, продвижение кадров, контролем за их деятельностью;
-плановости в кадровой политике;
-научности;
Ряд американских и японских корпораций широко используют
29
следующие принципы работы с персоналом:
-пожизненного найма;
-контроля исполнения заданий, основанного на доверии;
-консенсуального принятия решений, т.е. обязательное одобрение
принимаемых решений большинством работников.
3. Технологии выявлении и использования лидерского потенциала
персонала.
Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или
систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет непринудительное
влияние. Лидерство не связано с возможностью применения силы,
принуждением, давлением, обусловленными положением в организации
(должность, позиция) или официальными полномочиями. Оно предполагает
взаимодействие людей и поддержку лидера членами группы, в которую он
включен. Все перечисленное относится к неформальному лидерству.
Руководители рассматриваются как формальные лидеры, которые
одновременно могут быть неформальными лидерами или не быть таковыми.
Ключевой фигурой формальной организации является лидер или
администратор. Его роль и значение в современном обществе трудно
переоценить: в развитых странах тратятся огромные ресурсы для подготовки
профессиональных менеджеров-администраторов. Эта задача особенно остро
стоит перед Россией, имеющей весьма ограниченный опыт подготовки
менеджеров, обладающих навыками руководства в условиях рыночной
экономики. Решение ее во многом зависит от выработки правильных,
адекватных представлений о том, какими качествами должен обладать
менеджер, работающий в современных условиях. То, что менеджер,
управляющий поведением других людей должен обладать лидерскими
качествами, ни у кого из исследователей и наиболее успешных практиков
управления не вызывает сомнения. Другое дело, в какой мере? Каков тот
необходимый уровень лидерских качеств, который позволяет менеджеру быть
30
эффективным?
Успешность лидера в значительной степени зависит от согласованности
индивидуального стиля со средой.
Использование лидерского потенциала работников (и его развитие)
заключается не только в том, что лидера можно использовать в качестве
управляющего, а, прежде всего, в том, чтобы выявить в коллективе лидеров и
определить, характер и природу такого лидерства, а также возможностей его
использования. Основной задачей рассматриваемой технологии является
формирование таких условий труда персонала, которые позволят максимально
эффективно выявить и использовать те лидерские качества, которые имеются
у всех работников в той или иной мере. Кроме того, используя данную
технологию, руководство может более качественно распределять функции и
ответственность между работниками с учетом не только индивидуальной
мотивации к труду, но и с учетом психологической природы формирования
или отсутствия лидерских качеств в каждом работнике.
4. Формирование команды.
Восприятие коллектива со знаком "плюс" или со знаком "минус" зависит
от множества факторов, прежде всего - от стиля управления, принятого в
компании. Так, например, в фирмах-системах, с жестким иерархичным
управлением, коллектив, скорее, напоминает армейское подразделение со
всеми его достоинствами и недостатками. В фирмах-семьях, где микроклимат
в значительной степени определяется традициями и личными
взаимоотношениями, коллектив зачастую выступает в роли "Большого брата",
где сотрудники пристально наблюдают друг за другом. В такую "семью"
трудно вписаться новичку, в том числе и новичку-руководителю.
Независимо от сферы деятельности компании, пресловутые "настроения
в коллективе" служат своего рода лакмусовой бумажкой, индикатором ее
положения на рынке и финансовой устойчивости. Известно, что даже
отдельные нелояльные сотрудники могут сильно осложнить компании жизнь,
а нелояльный коллектив - и вовсе стать серьезным тормозом для решения
31
поставленных задач. Вот почему в корпорациях зачастую прямо
противопоставляют понятия коллектива и команды, причем команда
воспринимается как панацея от всех бед и обязательное условие достижения
быстрого успеха в бизнесе. Но такой подход не всегда оправдан.
Главный отличительный признак команды – существование общей цели,
которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет
ответственность за ее достижение. На определенном этапе наступает "момент
истины", и успех всей команды становится для участников важнее их личных
интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей – просто
приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).
5. Формирование корпоративной культуры.
С течением времени, а также под воздействием обстоятельств, культура
может претерпевать изменения. Поэтому следует знать, как проводить
изменения такого рода. Важно определение факта изменения культуры. Когда
изменения происходят в поведении организации, то определить это несложно,
так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения
происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения
или нет. Хорошей проверкой результативности изменения культуры является
тот факт, что после ухода из организации лидера - проводника новой культуры
люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации
пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это косвенно
свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда
существующая в организации культура не способствует изменению поведения
до состояния, необходимого для достижения желательного уровня
организационной эффективности.
Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке,
образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой
основе, во многом добились успехов в силу именно вышеприведенных
обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув
32
для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в
реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических
целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную
оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных
изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать
с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по
технической оснащенности, но и по искусству управления социальной
структурой, составляющей ядро организации.
6. Технология рационального использования персонала.
Исходные положения данной технологии заключаются в следующем:
обеспечение рациональной занятости работников; обеспечение стабильной и
равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели,
месяца, года); обеспечение соответствия трудового потенциала работника и
его психофизиологических данных требованиям рабочих мест и производства
в целом; периодический переход работника с одного рабочего места на другое
(в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающий разнообразие
выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе
производства; обеспечение максимальной возможности выполнения на
рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых позволяет
чередовать нагрузки на различные части тела и органы чувств человека.
Рациональное использование персонала включает: достижение
количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и
работников; распространение гибких форм занятости; уточнение и
конкретизацию границ использования персонала с учетом текущих и будущих
потребностей организации; обеспечение условий и организации труда,
способствующих полной реализации трудового потенциала работника;
дифференцированный подход к занятости работников на различных стадиях
их жизненного цикла: обучения, работы, предпенсионного и пенсионного