33
возраста.
Технологии кадрового менеджмента предполагают создание
определенной последовательности действий и этапов по организации
процесса управления работой персонала на предприятии.
В свою очередь управление персоналом - одна из ключевых функций,
которая обязательно реализуется в любой отрасли с любым штатом. Не всегда
для этого необходимо создание специальной службы или привлечение
свободных финансовых средств. Но наличие четких технологий управления и
действий менеджмента компании для эффективной работы с персоналом
обязательно.
Таким образом, в последнее время все большее количество
руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах
и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа
с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства
становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят
создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную
на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее
сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом
необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на
персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.
34
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА
ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО “РОСТОВХЛЕБ”
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
ЗАО “Ростовхлеб” (в дальнейшем хлебозавод) – на сегодняшний день
является одним из наиболее стабильно работающих хлебопекарных
предприятий Ростовской области. Предприятие в современном его виде
начало работать в 2004 году, однако существует оно с 1935г, когда согласно
приказа Управления хлебопекарной промышленности СССР от 21.07.35 №95
вступил в строй новых хлебозавод №1 в г. Ростове-на-Дону Ростовской
области.
Весь период своего существования хлебозавод осуществлял
обеспечение населения качественным продуктом первой необходимости:
хлебобулочными изделиями, а в последние годы на заводе осуществляется
производство макаронных изделий, муки и с 2006 года – растительного масла.
На территории предприятия имеется производство основного сырья –
муки пшеничной и ржано-пшеничной. В 2004г введен в строй мельничный
комплекс по производству муки мощностью 6 тыс. тонн в год, что позволяет
полностью закрывать потребность предприятия в ржано-пшеничной муке для
выработки хлеба ржаных сортов и смешанной валки. В 2008г мельничный
комплекс был реконструирован, что позволило увеличить мощности и
вырабатывать муку 1 сорта и лучшего качества.
В настоящий момент все вспомогательные производства переведены на
самостоятельный баланс и включены в состав ЗАО "XXI век", учредителем
которого является ЗАО “Ростовхлеб”. Выделение производства сырья и
материалов в самостоятельное предприятие обусловлено тем, что предприятие
реализует стратегию сокращения с одновременной вертикальной интеграцией
цепочки "поставщики- предприятия". Производство муки за счет дочерней
фирмы позволяет предприятию полностью обеспечить покрытие
нормативных запасов и создать с минимальными затратами материальное
35
обеспечение производства основным видов сырья.
ЗАО "XXI век" ведет посев и уборку зерновых культур. Это не только
позволяет обеспечить мукомольный комплекс сырьем, но и держать цены на
основные материальные ресурсы на уровне, выгодном предприятию.
Также можно отметить, что предприятие ЗАО “Ростовхлеб” благодаря
растениеводческой деятельности дочерней фирмы ЗАО "XXI век" является
участником регионального рынка зерна, что позволяет вмешиваться в процесс
рыночного ценообразования не только на самом предприятии, но косвенно
влиять на цену на ресурсы основных конкурентов.
Поскольку в последние три года намечается формирование тенденции
снижения объемов производства хлебобулочной продукции, предприятие за
счет реализации муки как конечной продукции (в развес и фасованную в
упаковке) имеет возможность покрыть снизившуюся прибыль от основного
производства и тем самым сократить падение объемов производства и
реализации продукции.
С 2006 года на предприятии работает линия по производству
растительного масла. К 2013 году объем производства растительного масла
увеличился (по сравнению с планируемым в начале) в несколько раз, что
позволяет полностью покрывать потребности производства в данном виде
сырья. Кроме того, растительное масло также реализуется предприятием как в
виде сырья для других предприятий пищевой промышленности, так и в
розницу конечным потребителям.
До настоящего момента основная стратегия ЗАО “Ростовхлеб”
заключалась в создании единого комплекса по производству всех
необходимых видов сырья для основного и вспомогательного производства.
С 1996г года на территории предприятия существовало производство
основного сырья – муки пшеничной и ржано-пшеничной. В 2004г введен в
строй мельничный комплекс по производству муки мощностью 6 тыс. тонн в
год, что позволяет полностью закрывать потребность предприятия в ржано-
пшеничной муке для выработки хлеба ржаных сортов и смешанной валки. В
36
2008г мельничный комплекс был реконструирован, что позволило увеличить
мощности и вырабатывать муку 1 сора и лучшего качества.
В настоящий момент собственное производство муки позволяет
предприятию полностью обеспечить покрытие нормативных запасов и создать
с минимальными затратами материальное обеспечение производства
основным видов сырья.
Поскольку в последние три года намечается формирование тенденции
снижения объемов производства хлебобулочной продукции, предприятие за
счет реализации муки как конечной продукции (в развес и фасованную в
упаковке) имеет возможность покрытия снизившейся прибыли от основного
производства и тем самым не так сильно снижаются технико-экономические
показатели.
С 2006 года на предприятии работает линия по производству
растительного масла. К 2015 году объем производства растительного масла
увеличился (по сравнению с планируемым в начале) в несколько раз, что
позволяет полностью покрывать потребности производства в данном виде
сырья. Более того, растительное масло также реализуется предприятием как в
виде сырья для других предприятий пищевой промышленности, так и в
розницу конечным потребителям.
Однако с 2014года стратегия вертикальной интеграции изменена на
стратегию лидерства по издержкам, что более адекватно тенденциям развития
целевых рынков предприятия. Поскольку рынок, на котором работает
предприятие отличается стабильностью как спроса, так и предложения и
практически отсутствует вероятность его резкого изменения (как в части
существенного увеличения объема потребления хлебобулочной продукции,
так и изменения состава предприятий-производителей, особенно на
региональном и местном уровнях), то реализация стратегии лидерства по
издержкам может позволить предприятию развиваться и увеличивать свой
объем производства.
Также необходимо отметить, что несмотря на передачу всех
37
вспомогательных производств в отдельное предприятие, ЗАО “Ростовхлеб”
имеет возможность контролировать расходы на сырье за счет контрольного
пакета акций ЗАО "XXI век" и участия в Совете директоров данного
предприятия.
Предприятие по своей организационно-правовой форме является
закрытым акционерным обществом. Все главные вопросы, включая
направление деятельности, цели на предстоящий период, оценка
эффективности функционирования и управления предприятием, относятся к
компетенции собрания акционеров. Данное собрание проводится один раз в
год. Между собраниями управление обществом осуществляет Правление и
Генеральный директор. Генеральный директор осуществляет текущее
управление предприятием, для чего используется организованная на
предприятии система управления. Структура данной системы управления
носит устойчивый характер линейно-функциональной организации (причем в
большей мере функциональный, чем линейный), все еще встречающейся в
практике российских промышленных предприятиях.
В непосредственном подчинении Генеральному директору находятся:
1. Заместитель по производству, который курирует работу основного
цеха и МОП (механический отдел производства).
2. Главный инженер, который курирует работу всей инженерной службы
предприятия, в том числе: ремонтную группу, ремонтно-механический,
энерго-ремонтный.
3. Начальник отдела снабжения возглавляет службу обеспечения
производства сырьем, материалами, формирует транспортную и складскую
деятельность предприятия, то есть обеспечивает бесперебойный
производственный процесс с точки зрения наличия всех производственных
ресурсов, включая организацию каналов товародвижения. Однако, в то же
время, транспортная группа (возглавляемая начальником гаража) является
самостоятельным подразделением и находится в непосредственном
38
подчинении генеральному директору.
4. Начальник лаборатории, решает вопросы, связанные с созданием и
поддержкой необходимого уровня качества, причем как продукции, так и
производственного процесса. В его подчинении находятся такие службы, как:
служба инженера-технолога и лаборатория.
5. Главный бухгалтер, возглавляющий службу бухгалтерского учета и
отвечающий за своевременное и полное отражение хозяйственной
деятельности предприятия в финансовых и экономических документах.
6. Заведующий экспедицией, возглавляющий хозяйственную службу
предприятия.
7. Начальник планово-экономического отдела, возглавляющий такие
секторы как: планово-экономический отдел; отдел труда и заработной платы.
Непосредственно Генеральному директору подчиняется еще семь
отделов, таких как: канцелярия (секретарь), специалист по ГО и ЧС, отдел
техники безопасности; юридическое бюро, столовая, котельная.
Все остальные структурные службы и отделы предприятия входят в
состав всех вышеперечисленных подчиненных генерального директора и
представляют собой функциональные подразделения предприятия.
Таким образом, основная масса управленческих решений, касающихся
всего предприятия в целом, принимается на уровне распределения
полномочий генеральным директором по заместителям и помощникам. Далее
полномочия и ответственность распределяются внутри подразделений по
вертикали согласно соответствующим документам (положениям о
подразделениях и должностным инструкциям).
Можно сказать, что организационная структура излишне
функционально структурирована, то есть функциональные подразделения
сформированы по очень узким функциям и все руководители таких
подразделений подчиняются непосредственно генеральному директору. Это
происходит по причине того, что сам генеральный директор стремится быть в
39
курсе всех текущих дел.
Такая ситуация характерна для тех предприятий, которые долгие годы
возглавлял человек, создавший его. В России достаточно большое количество
таких предприятий, система управления которыми зависит от мнения одного
человека (генерального директора), даже если это мнение субъективно и не
всегда рационально.
По состоянию на 01.10.2015г на предприятии занято в среднем 314
человек, из которых 258чел – промышленно-производственный персонал
(ППП). В отношении персонала на предприятии соблюдаются все требования
законодательства по охране труда и безопасности здоровья работников,
соблюдению их трудовых и гражданских прав.
Структуру организации управления можно определить как
функциональную с элементами линейной (в хозяйственных службах
предприятия) структуры. Схема организации управления на ЗАО
“Ростовхлеб” представлена на рис. в Приложении 1.
Осуществление процесса управления организацией обуславливается
функциональными задачами организации, которые требуется выполнять для
достижения поставленной цели и обеспечения выполнения миссии. Процесс
управления распределяется в части выполнения функций на горизонтальных
уровнях управления по функциональным подразделениям. По вертикали
управленческий процесс распределяется линейным методом, на которых все
управленческие функции повторяют вышестоящий уровень со смещением в
распределении центров ответственности и непосредственного исполнения.
Анализируя систему управления на предприятии можно сказать, что
управленческий процесс организован при помощи традиционных методов по
типичной для небольших предприятий пищевой промышленности
функциональной системе. Можно сказать, что данная схема недостаточно
эффективна, чему свидетельством являются проблемы в координации
действий различных служб и структурных подразделений, а также то, что все
текущие вопросы должны решаться только на уровне директора (или
40
проходить через этот уровень и опускаться ниже), что, во-первых
необоснованно увеличивает объем выполняемых генеральным директором
функций, а, во-вторых, снижает эффективность таких коммуникаций за счет
увеличения времени прохождения информации (либо документов) от одного
подразделения в другой.
Рассмотрим товарную политику предприятия. Предприятие производит
широкую номенклатуру хлебобулочной продукции, что позволяет занять ей
все ниши на целевом рынке.
По данным за 2013- 2015 и 1 полугодия 2016г можно представить
следующую структуру производства и реализации продукции в натуральном
выражении (рис.1).
Рис.1-. Структура номенклатуры производимой на ЗАО “Ростовхлеб” в
2016г продукции (в тоннах)
Основную долю в производстве занимают хлебобулочные изделия, что
обоснованно, поскольку предприятие по-прежнему ориентировано на
обеспечение потребителей в первую очередь продуктами первой
необходимости, то есть хлебом.
Предприятие не реализует и не планирует в ближайшее время
реализацию продукции в другие области и регионы, то, как правило, при
отправке продукции в магазины городских торговых сетей и другие
розничные магазины города не используется упаковка. Однако, в 2014г на
хлебобулочное
производство
98%
макаронные изделия
1%
кондитерское
производство
1%
41
предприятии была установлена линия по упаковке хлеба и батонов в п./э
пленку, что позволило реализовывать продукцию предприятия в другие
районы без увеличения технологических (логистических) потерь и это
отразилось на изменении географических параметров рынков сбыта
предприятия (рис.2).
Рисунок 2. Географическая структура реализации продукции ЗАО
“Ростовхлеб” в 2013-2015гг
Как можно видеть, если в 2013г в районы продукция ЗАО “Ростовхлеб”
практически не поступала (по официальным данным предприятия), а доля
реализации продукции в торговых точках города Ростова-на-Дону составляла
97%, то в 2015г доля продукции, реализуемая в магазинах города Ростова-на-
Дону снизилась до 91%, а в районы Ростовской области стали реализовываться
некоторые виды продукции предприятия (1% объема реализации в
стоимостном выражении), прежде всего макаронные изделия и некоторые
виды хлебобулочной продукции (сушки, сухари). В 2014г доля продукции
предприятия, представленная в магазинах других районов Ростовской области
увеличивается до 5%, а доля реализации через балаковские магазины
снизилась до 87% (но в абсолютном выражении реализация через городские
163503
155490
159866
5056,8
13669
14700
1709
9188
2013 2014 2015
тыс
руб
годы
торговые точки г.Ростов-на-Дону
реализация по близлежащим районам
реализация по Ростовской области
42
магазины в 2015г выросла по сравнению с 2015г).
Сбытовая деятельность на предприятии развита слабо, что обусловлено
отраслевой спецификой предприятия. В то же время следует отметить, что
ранее предприятие пользовалось стабильной рыночной позицией на местном
рынке, что явилось следствием монопольного положения хлебозавода в
дореформенные времена и в переходном периоде. В настоящий момент
предприятие уже не имеет таких устойчивых позиций. Более того, в структуре
розничной реализации хлебобулочных изделий в магазинах города ЗАО
“Ростовхлеб” проигрывает аналогичным предприятиям г.Ростов-на-Дону
("Юг Руси") и г.Шахты («Аютинский хлеб»). Постепенно предприятие теряет
свои рыночные доли и в пользу мелких производителей. При такой тенденции
на предприятии в то же время не ведется совершенствование сбытовой и
маркетинговой деятельности и можно сказать, что в структуре управления
предприятием по-прежнему не сформировались соответствующие службы и
подразделения.
Рассмотрим также возможности и угрозы предприятия со стороны
внешней среды (табл.2 в Приложении 2).
Таким образом, угрозы и возможности равны по "весомости" и
значению, но возможностей гораздо больше, чем угроз. Предприятие может
нейтрализовать угрозы внешней среды, но для этого требуется использование
большего объема действия, так как по значимости угрозы "сильнее", чем
возможности.
В целом можно сказать, что предприятие имеет достаточно сил и
возможностей, чтобы справиться со слабыми сторонами внутренней среды и
противостоять угрозам внешней среды. Но также необходимо помнить, что
слабые стороны и угрозы в отдельности имеют большую силу для
предприятия, чем нейтрализующие их усилия, что требует более тщательного
подхода к управлению текущей производственной и хозяйственной
деятельностью предприятия.
Эффективность производственно-хозяйственной деятельности