82
Следует отметить, что оплата компенсаций и прочих выплат,
предусмотренных ТК РФ, остается неизменным и входит в расчет к
заработанной плате.
При внедрении премиальной мотивации следует учитывать следующие
правила:
- премия не должна иметь характер регулярности, так как регулярность
выплаты премии вплоть до выплаты ее ежемесячно в дополнение к
основному окладу, приведет к тому, что сотрудники будут воспринимать
такую премию как часть заработка, к которому они привыкли и характер
мотивации в данном случае станет пассивным и неэффективным;
- размер премии должен быть стимулом для дополнительных усилий и
вклада в труд. Существует мнение, что премия должна составлять не менее
20% от основного заработка сотрудника, в противном случае, меньший
размер премии будет рассматриваться незначительным и не будет стимулом
для вложения дополнительных усилий в работу;
-премия не должна использоваться в качестве дисциплинарных
наказаний или нести демотивационный характер, то есть, премия не должна
урезаться, если сотрудники уже рассчитывают на договоренную сначала
премию;
-сотрудник должен понимать за что он получил премию;
- выплата премий должна производится в кратчайшие сроки после
достижения сотрудником требуемого результата.
Эффективность использования новой системы труда можно измерить
по следующим показателям:
повысилась производительность и показатели результативности
труда, соответствующие плановым (желаемым) показателям;
увеличился срок выполняемых работ и подписания КС-2 с
сохранением качества выполняемых работ;
83
повысился уровень индивидуальной заинтересованности персонала в
трудовую деятельность;
повысилась мотивация сотрудников к выполнению
производственных задач;
цели сотрудников совпадают с целями руководителей;
следом за повышением производительности труда, повысился
средний заработок сотрудников.
Разработка и внедрение новой системы оплаты труда – важное
мероприятие, которое трубует огромной согласованности и совместной
координации действий всех сотрудников компании, особенно руководителей.
При отладке механизма совершенствования системы заработанной платы,
должен соблюдаться принцип справедливой оплаты труда. Если разработка и
внедрение новой системы оплаты труда будет удачной, то это принесет за
собой решение многих проблем, в том числе: повышение результативности
труда, повышение прибыли компании, сокращение текучести персонала,
вместе с повышением общей удовлетворительности настроений в компании и
другие.
Внедрение новой системы оплаты труда – это тщательно
подготовленный план, который специально разрабатывается в компании и
делится на этапы, каждый из которых имеет определенные задачи.
3.3. Оценка экономической эффективности мероприятий
Основной этап внедрения новой системы оплаты труда целесообразно
представить в следующем порядке:
1. Презентация новой системы оплаты труда. От этапа презентации
зависит, как встретят новую ситему оплаты труда, поэтому данный этап
является наиболее важным, в случае провала которого есть возможность
оказаться перед стеной недовольства и непрятия изменений, что может
повлечь за собой череду неприятных событий для самой компании, вплоть до
84
панического добровольного уволтнения штата и остановке работ. Поэтому
презентация должна показать положительные стороны предстоящих
изменений, доказать выгодность новой системы оплаты труда сотрудникам,
фокусироваться на факт возможности увеличить уровень своего дохода при
хороших показателях результативности. Уверить сотрудников, что, как и
прежде, они будут получать гарантированный доход, но теперь даже с
большими возможностями на получение дополнительных премий.
Презентация должна быть составлена так, чтобы каждый сотрудник понял ее
методику и при каких условиях их уровень дохода увеличивается, какова
цель данной системы оплаты труда, за что они будут получать
дополнительную премию и вознаграждения.
2. Согласование и обсуждение ключевых вопросов по данной системе
оплаты труда с персоналом, осведомление сотрудников о новой ситеме
оплаты труда под личную подпись. На данном этапе важно построить
доверительное отношение к новой системе оплаты труда, уметь отвечать на
волнующие вопросы со стороны сотрудников. Важно установить сроки по
внедрению новой системы оплаты труда и конечный срок.
Проинформировать о необходимости перзаключить контракты или
заключения дополнительных соглашений.
3. Подписание дополнительных соглашений к трудовым договорам или
перезаключение новых контрактов согласно трудовому законодательству.
Подписание дополнительных соглашений в соответствии с трудовым
законодательством.
4. Запуск тестового проекта новой системы оплаты труда, получение
обратной связи. Запуск пробной системы необходим для определения
точности работы выбранного направления совершенствования системы
оплаты труда, учета согласованности и технической совместимости с
действительностью. Дает возможность пресекнуть неполадки на ранних
этапах до момента внедрения системы в более крупном масштабе.
85
5. Анализ эффективности и результатов внедрения новой системы
оплаты труда. Данный этап помогает оценить реальный уровень
эффективности применения ново системы оплаты труда в соответствии с
планами компании. В то же время, этап направлен на повышение
эффективности.[34]
Таким образом, первоначальной задачей перед руководителями
проекта по внедрению новой системы оплаты труда будет решение задач,
связанных с формированием законченного вида совершенствованной
системы оплаты труда и подготовка презентации, а также рассмотрение
правовых положений, связанных с изменением системы оплаты труда.
Итак, непосредственно перед внедрением тестового проекта по системе
оплаты труда, необходимо решить ряд задач. Важно, чтоб были объявлены
должностные лица, ответственные за исполнение задач, а также, сроки их
выполнения.
Наглядное исполнение основных задач при внедрении новой системы
оплаты труда изображено в таблице 16.
Таблица 16
Основные задачи при внедрении новой системы оплаты труда
Задача
Описание задачи
Срок
исполнения
Ответственное
лицо
Разработка
положения об
оплате труда
Утверждение тарифных ставок для
соответствующей степени
результативности (до 95%, 95-105%,
свыше 105%), должностных окладов,
сдельных расценок.
5 дней
Специалист по
персоналу
(отдел кадров)
+ мастер
(начальник
цеха)
Разработка положений по оплате
труда, положений по премированию,
формирование и разработка трудовых
договоров и дополнительных
соглашений к трудовым договорам.
10 дней
Специалист по
персоналу
Согласование всех документов
3-5 дней
Специалист по
персоналу
86
Продолжение таблицы 16
Ознакомление
сотрудников,
презентация
Проведение ознакомительного
семинара, ответы на вопросы, показ
презентации новой системы оплаты
труда
2-3 дня
Специалист по
персоналу
Перезаключение
трудовых
договоров
Согласование положений по оплате
труда
5-7 дней
Специалист по
персоналу +
инспектор по
кадрам
Подписание новых договоров,
дополнительных соглашений
3-4 дня
Обучение
сотрудников и
информационная
поддержка по
новой системе
оплаты труда
Семинары по обучению формирования
и учета новой системы оплаты труда
для лиц, напрямую учавствующих в
учете заработанной платы (бригадир,
например)
5 дней
Специалист по
персоналу
Внедрение отчетных форм
2 дня
Сроки выполнения задач являются рекомендательным и могут быть
сокращены на усмотрение высшим руководством, но желательно не должны
превышать 2-х месяцев и затягиваться. Выполнение данных задач может
проводиться различными специалистами на усмотрение ответственными
лицами за проект внедрения и совершенствования оплаты труда в компании.
После определения составляющих этапов совершенствования и
внедрения новой системы оплаты труда, итоговые и общие этапы внедрения
новой системы заработанной платы можно выразить следующим образом
(Рис.15).
Итак, совершенствование существующей системы оплаты труда и
внедрение новой системы является действием комплексным, охватывающим
многие процессы в управлении предприятием. Важным этапом яляется
подготовка к совершенствованию оплаты труда, где необходимо выяснить:
цели; желаемые результаты; возможно ли вообще менять систему оплаты
труда в данной компании; есть ресурсы и насколько насторожено встретит
изменения персонал; а также, какие риски возможны при внедрении
задуманного изменения.
87
Рис. 15. Этапы внедрения новой системы оплаты труда в ОАО
«Стерлитамакский нефтехимический завод»
Дальше, необходимость составления именно работающего для данной
компании плана и системы оплаты труда, меры принятия и внедрения ее в
действительность компании, является именно той мерой и этапом, реально
изменяющим настоящее компании. От того, насколько плавно новая система
начнет работать, зависит ее дальнейшее принятие и эффективность ее
следованию и достижение плановых целей, как следствие.
Заключительный этап:
-запуск тестового проекта разработанной системы оплаты труда;
- анализ эффективности системы оплаты труда;
-выявление недочетов, принятие мер по их устранению.
Основной этап:
- презентация и согласование новой системы оплаты труда;
- информационная поддержа сотрудников и установление обратной
связи;
-оформление новых положений об оплате труда;
-подписание дополнительных соглашений к трудовым договорам,
перезаключение контрактов;
-разработка форм отчетности.
Предварительный этап:
- сбор информации и анализ положения дел в компании;
- определение целей программы совершенствования системя оплаты
труда в соответствии с общими стратегическими целями компании;
- анализ рисков и возможностей при внедрении новой системы
оплаты труда;
- разработка мер минимилизации потенциального и реального
сопротивления;
-анализ имеющихся ресурсов (финансовых, человеческих,
временных) для проведения реформы в оплате труда;
-разработка новой системы оплаты труда
88
Итоговая (заключительная) стадия внедрения покажет насколько
осуществилась планируемая цель и поставленные задачи, которые можно
определить по результатам деятельности компании и отчетам ответственных
лиц.
Рассчитаем эффективность проектируемых мероприятий.
В процессе оптимизации системы оплаты труда необходимо повысить
квалификацию работников. Было определено, что квалификацию необходимо
повысить 55 работникам. Экономию за счет повышения квалификации
рассчитаем по формуле:
100;
100
1
12..
В
ВВ
в
внв
ч
Н
НН
Н
НЧ
Э
, (5)
где Чвн – численность рабочих, увеличивших уровень выполнения
норм труда в результате повышения квалификации, чел.
∆Нв – прирост уровня выполнения норм труда, %
Нв1 и Нв2 – уровень выполнения нормы труда соответственно до и
после повышения квалификации, %
Отсюда:
∆Н = (5 – 92,1 ) / 92,1
100 = 94,
Эч = 5*(1- 0,75) =1,25 чел.
Таким образом, экономия численности рабочих за счет повышения
квалификации рабочие составляет 2 человека. Следовательно, экономия ФОТ
составит: 2чел
9550
12мес = 229200 руб.
Затраты на обучение 5 работников составят порядка 30000 уб. х 5чел.=
150000 руб.
Следовательно, экономический эффект составит 229200-150000 =
79200 руб.
89
Как показывает практика, в случае материальной заинтересованности
производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что
стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий
составит 20% от заработной платы, то при средней зарплате 25550 р.,
экономический эффект составит: 25550*0,20*0,1=511 руб. ежемесячно с 1
человека. Следовательно, за год экономия составит: 511*12*35 чел. (только
специалисты) =214620 руб.
Здесь высвобождается фонд оплаты, который пойдет на реализацию
выплат выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы
на ООО «Стерлитамакский нефтехимический завод» не менее 10 лет;
единовременных вознаграждений к юбилейным датам работы сотрудников
на предприятии; материальной помощив случае материального затруднения.
Фонд может быть равным 50000р.
Следовательно, экономический эффект от внедрения мероприятий по
экономическому стимулированию составит в конечном счете 214620-
50000=164620 руб.
Общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит:
79200 руб+164620 руб. = 243820 руб.
Высвобожденную сумму можно использовать также для мотивации
работников.
90
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью
разработки или пересмотра существующей системы стимулирования
персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо
отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не
работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже
игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно
возникает по следующим причинам:
1. Служебные функции и критерии оценки персонала четко не
сформулированы или не доведены до работников, которые могут не
представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет
руководство компании.
2. Персонал организации не обладает необходимыми умениями и
навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования
руководителей. В этом случае людей надо обучать.
3. Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам
работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру
трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в
неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от
неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных,
организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.
4. В системе стимулирования персонала преобладают негативные
стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает
их сопротивление.
5. В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки
персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и
руководители не получают адекватной информации о результатах
деятельности своих подчиненных.
91
6. Программа стимулирования противоречит сложившейся
организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает
устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в
организации.
7. Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей.
Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на
мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от
постоянной зарплаты.
В данной работе проведен анализ формирования фонда оплаты труда и
премиальной системы предприятия ОАО «Стерлитамакский
нефтехимический завод».
В результате проведенного анализа можно сделать общие выводы.
Оценка деятельности компании показала, что выручка и прибыль от
продаж организации в 2016 г. имеют тенденцию к росту. Увеличилось
значение таких показателей, как оборачиваемость оборотных средств,
рентабельности продукции, производительности труда, но сократилась
фондоотдача.
Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами в 2016 г. показал, что
численность рабочих по сравнению с планом сократилась на 4 человека или
на 0,1%. Численность служащих также сократилась на 4 человека.
Фонд оплаты труда всех работников по сравнению с планом
сократился на 0,9% или на 11,2 млн. руб. Фонд оплаты труда рабочих был
запланирован в сумме 798,5 млн. руб., фактически составил 801 млн. руб., то
есть рост на 0,3% или на 2,5 млн. руб.
В работе сделан вывод о повышении эффективности использования
фонда оплаты труда работников в 2016 г. по с предыдущими периодами и по
сравнению с планом, так как получена относительная экономия по
численности и оплате труда работников предприятия.
Анализ мотивации труда показал следующее: