62
результат покажет относительную экономию. Если умножить
сэкономленную численность работающих на среднегодовую заработную
плату в 2016 году, то получим относительную экономию численности
работающих, выраженную в их заработной плате.
Относительная экономия (перерасход) численности персонала:
3972-3980*1,006 = -31,88 человек
-31,88 * (1213,5/3972) = -9,74 млн.. руб.
Относительная экономия (перерасход) оплаты труда персонала:
1213,5-1224,7*1,006 = -18,55 млн. руб.
На основании проведенного анализа можно сделать вывод:
ОАО «Стерлитамакский нефтехимический завод» более эффективно
использует трудовые ресурсы, так как получена относительная экономия по
численности и оплате труда работников предприятия в связи с тем, что
численность персонала и оплата труда персонала по сравнению с планом
сокращается, а выпуск продукции возрастает.
2.3. Проблемы построения эффективной системы оплаты труда и
премирования в ОАО «Стерлитамакский нефтехимический завод»
Мотивация – явление чрезвычайно сложное для исследований,
поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, не всегда
отражающих истинные побудительные причины поведения.
Дело осложняется тем, что мотивацию работника невозможно
измерить. Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при
исследовании мотивации прибегают к методам, позволяющим оценить
последствия тех или иных действий, выраженные в результатах трудовой
деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов),
уяснить характер отношения работника к тем или иным процессам,
происходящим в организации (наблюдение, социологический опрос), а также
63
определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием
действия как внутренних, так и внешних мотиваторов.
Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации:
– по результатам деятельности работников;
– по их поведению;
– путем выявления косвенных показателей, характеризующих
состояние мотивации персонала.
Оценка по результатам. Результат деятельности работника есть
производное от двух составляющих:
– личностная: способности, профессиональная подготовленность,
отношение к труду вообще, отношение к организации;
– организационная: ясность и достижимость цели деятельности
предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы,
инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство,
режимы работы, требования к результату). [30, с.75]
Оценка мотивации по результатам предполагает выделение связи
между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них
на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения
плановых и фактических результатов работы. Если достигнутые результаты
оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы,
усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя
обучен). Методами получения информации, используемой для оценки
мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а
также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.
Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить
посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация
проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность,
ответственность и целевую направленность действий работника.
64
Основным методом получения информации о деятельности сотрудника
является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы
психодиагностического исследования, а также социологические опросы.
Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя
или непосредственного окружения сотрудника («360°») по определенным
критериям, описывающим те или иные его действия. [30, с.76]
В таблице 10 приведены характеристики эффективного и
неэффективного поведения сотрудников, оцениваемого по критериям,
характеризующим отношение к труду.
Таблица 10
Характеристики эффективного и неэффективного поведения
сотрудников[30, с.76]
Критерий
Полюс неэффективности
Полюс эффективности
Желание
работать
Сотрудники проявляют
апатию и безразличие к
своей работе
Сотрудники проявляют энергичность,
энтузиазм и стремление к успеху
Результаты
труда
Не превышают минимально
допустимых результатов
Постоянно достигаются
запланированные или превышающие
их результаты
Трудовая
дисциплина
Регулярное затягивание
сроков выполнения работы,
прогулы, опоздания, ранний
уход с работы, частые
больничные
Работа выполняется качественно и в
срок, нарушение трудового
распорядка воспринимается
негативно, редки отсутствия по
болезни
Ответственность
Работники избегают
ответственности
Каждый сотрудник готов брать на себя
ответственность
Отношение к
изменениям
Работники сопротивляются
изменениям
Работники проявляют инициативу и
готовы к необходимым переменам
Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть
выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих
мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что
сотрудники стремятся продолжать работу в данной организации. Поэтому
основным косвенным показателем мотивации является уровень текучести
персонала, интерпретация которого всегда является однозначной: чем выше
65
уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, и наоборот,
чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность.
Для проведения исследования мотивации была разработана анкета,
которая предлагалась для заполнения работникам предприятия, содержит 19
вопросов.
В ходе исследования было опрошено 122 человека.
Результаты анкетирования сведены в таблицах (в процентах от общего
числа) по категориям.
Как свидетельствуют данные (таблица 11), 81,8% работающих
удовлетворены своей работой и выбранной профессией.
Таблица 11
Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность работой»
(в процентах)
Категория вопросов
Да
Нет
Затрудняюсь ответить и
прочие ответы
1. Удовлетворенность работой, итого
в том числе
81,8
9,1
9,1
1.1. Вам интересна выполняемая работа?
81,8
9,1
9,1
1.2. Хотели бы Вы остаться на этом
предприятии?
90,9
-
9,1
1.3. Считаете ли Вы свою работу
интересной, престижной, творческой?
72,7
18,2
9,1
Вместе с тем 18,2% либо не удовлетворены своей работой вообще,
либо на анализируемом предприятии. Чтобы разобраться, что снижает
мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих
таблицах другие категории, по которым проводился опрос.
66
Рис. 10. Удовлетворенность работой сотрудников по результатам
опроса
Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что
подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 13,6 %
работников считают, что знаний им не достаточно и 63,6% хотели бы
повысить свою квалификацию (таблица 12).
Таблица 12
Результаты анкетирования по категории «возможность повышения
квалификации» (в процентах)
Категория вопросов
Да
Нет
Затрудняюсь
ответить и
прочие ответы
2. Возможность повышения квалификации
80,3
16,7
3,0
2.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения
возложенных функций?
77,3
13,6
9,1
2.2. Хотели бы повысить свою квалификацию?
63,6
36,4
-
2.3. Ваша работа соответствует уровню вашей
подготовки?
100
-
-
В среднем по организации положительно возможность повышения
квалификации оценивают 80,3% опрошенных (рис. 11).
81,8%
9,1%
9,1%
Да Нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы
67
Рис. 11. Возможность повышения квалификации
Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некоторая
социальная напряженность (таблица 13). Руководство предприятия должно
больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно
снижает работоспособность трудящихся.
Таблица 13
Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе» (в
процентах)
Категория вопросов
Да
Нет
Затрудняюсь ответить
и прочие ответы
3. Конфликты в коллективе между
сотрудниками
3.1. Вы оцениваете социально–
психологический климат в коллективе как
благоприятный?
54,5
40,9
4,5
3.2. Есть ли у Вас друзья в Вашем
коллективе?
81,8
4,5
13,6
3.3. Возникают ли конфликты в Вашем
коллективе?
72,7
9,1
18,2
3.4. Хотели бы Вы сменить трудовой
коллектив?
22,7
63,6
13,6
80,3%
16,7%
3,0%
Да Нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы
68
Как видно из таблицы 13, только около половины сотрудников – 54,5%
– оценивают сложившийся климат в коллективе как благоприятный, при этом
72,7% отмечают существование конфликтов.
Большинство сотрудников удовлетворены условиями организации
труда на предприятии. Анализ материальной мотивации показал, что 33,3%
опрошенных работников материально удовлетворены (табл. 14, рис. 12).
Таблица 14
Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация» (в
процентах)
Категория вопросов
Да
Нет
Затрудняюсь ответить
и прочие ответы
6. Материальное удовлетворение
33,3
51,5
15,2
6.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной
платы?
36,4
45,5
18,2
6.2. Достаточна ли доля премии в оплате
Вашего труда?
22,7
68,2
9,1
6.3. Знаете ли Вы, за какие показатели Вы
премируетесь, в частности за
производительность труда?
40,9
40,9
18,2
Как видно из таблицы 14, сотрудники не знают, из расчета чего они
получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не
имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.
Рис. 12. Материальное удовлетворение работников
33,3%
51,5%
15,2%
Да Нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы
69
Подводя общие итоги анализа можно выделить следующее:
– как свидетельствуют данные проведенного опроса, у сотрудников
предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами
труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и
желание повышать свою квалификацию по мере необходимости;
– вместе с тем у работников предприятия средний показатель
материальной мотивации;
– на предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше
внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая
окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей,
которые лишат их зоны комфорта. Главной задачей работников предприятия
является «отработка положенного времени и получение денежного
вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение
единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает
работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности
труда сказывается на снижении заработной платы;
– существует социальная напряженность в коллективе и практически
отсутствует социальная и моральная мотивации труда.
Подводя предварительные итоги можно сказать, что руководству
предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе
и улучшить условия труда работников.
Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия
необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно
подходить к составлению расписания работы для избегания конфликтов в
коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.
Применение мотивации на предприятии способствует, как было
выявлено в процессе изучения и анализа экономического механизма
мотивации работников, повышению эффективности труда, определяемой
степенью достижения основных экономических и социальных целей.
70
Поэтому механизм мотивации труда работников должен быть направлен на
формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы
реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с
общими целями всего предприятия. Эффективность мотивации можно
оценить индикатором «удовлетворенность персонала своей работой».
Однако степень удовлетворения работой может быть различна у
многих работников в зависимости от их целей, уровня организации
производственной, экономической, социальной и мотивационной
деятельности. Различная степень личной удовлетворенности работника
отражает разный уровень достижения социальных целей предприятия.
Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только
тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно
получает необходимую прибыль и является платежеспособным и
кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих
работников, так и всех внешних компаньонов.
С точки зрения мотивационного воздействия на работников
предприятия и основные результаты их трудовой деятельности наибольший
интерес должны представлять такие главные личные факторы, как
работоспособность, условия труда, стиль руководства, четкое осознание цели
работы, атмосфера в коллективе, стабильность работы и другие.
Таким образом, в результате проведенного анализа, можно сделать
вывод о необходимости совершенствования оплаты труда в ОАО
«Стерлитамакский нефтехимический завод».
71
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ
СИСТЕМЫ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ И ПРЕМИРОВАНИЯ НА
ПРИМЕРЕ ОАО «СТРЕЛИТАМАКСКИЙ
НЕФТЕХИМИЧЕСКИЙ ЗАВОД»
3.1. Пути совершенствования системы оплаты труда
В каждой компании, для понимания реального положения дел в сфере
оплаты, необходимо, помимо рассмотрения экономических показателей
деятельности и производительности труда, необходимо выявлять причины,
которые привели к таким показателям.
Для начала, в компании стоит провести небольшую экспертизу по
выявлению мотивационных показателей и интересов работников разного
уровня. Это можно сделать посредством интервьюирования, анкетирования
или просто «разговором» с неформальными лидерами организации. Наболее
распространенные интересы работников и работодателя в области оплаты
труда, выявленные при неофициальном опросе, описаны в таблице 15.
Таблица 15
Интересы работника и работодателя в области оплаты труда
Интересы работодателя
Интересы работника
- Привлечение опытных и
высококвалифицированных специалистов, и
удержание их посредством заработка;
- удержание уровня текучести кадров и
увольнений на низком уровне;
- сокращение внутрифирменных
конфликтов, связанных с несвоевременной
выплатой заработанной платы;
- снижение количества задержек в сроках по
выполнению работ;
-закончить определенный объем работы к
запланированным срокам.
- Соответствие уровня заработка опыту,
квалификации, образованию;
- соответствие уровня заработной платы
темпам инфляции и заработкам в
конкурирующих фирмах;
- внедрение стимулирующих доплаты и
возможности влиять на увеличение своего
дохода;
- возможность учавствовать в принятих
решений по оплате труда;
-получать заработок за оработанный часы.
Итак, после проведения анализа положения дел в ОАО
«Стерлитамакский нефтехимический завод» по части формирования работы
в трудовом секторе и по вопросам оплаты труда были выявлены ряд проблем: