5
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………………….6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В
СТРОИТЕЛЬСТВЕ. ..................................................................................................... 9
1.1 Понятие проектного управления ...................................................................... 9
1.2 Особенности проектного управления в строительстве. ............................... 17
1.3 Модели зрелости проектного управления ..................................................... 22
ГЛАВА 2. ТЕХНИЧЕСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА И БИЗНЕС-ИНЖИНИРИНГ
ПРОЕКТА СТРОИТЕЛЬСТВА 17-ТИ ЭТАЖНОГО ЖИЛОГО ДОМА ............. 27
2.1 Организация экспертизы архитектурно-планировочных и объемно-
конструктивных решений. ..................................................................................... 27
2.2 Разработка мероприятий по охране окружающей среды. ........................... 52
2.3 Организационно-управленческий инжиниринг проекта строительства ... 58
2.4 Организационно-правовое сопровождение проекта строительства. .......... 64
2.5. Финансовое планирование и оценка эффективности проекта
строительства. ......................................................................................................... 74
ГЛАВА 3. ТЕХНОЛОГИЯ, ОРГАНИЗАЦИЯ И ЭКОНОМИКА ......................... 81
3.1. Методы производства основных строительно-монтажных работ. ............ 81
3.2 Выбор кранов. ................................................................................................... 82
3.3 Разработка технологической карты. ............................................................... 85
3.4. Организация строительства. .......................................................................... 99
3.5. Разработка стройгенплана. ........................................................................... 103
3.6 Экономика строительства. ............................................................................. 117
3.7. Технико-экономические показатели проекта. ............................................ 118
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. ...................................................................................................... 121
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. .............................................. 123
6
ВВЕДЕНИЕ
На сегодняшний день одним из наиболее важных направлений экономики
Российской Федерации является строительная отрасль. Строительный комплекс
бурно развивается и набирает обороты – в частности, жилищное строительство
России выходит на совершенно новый уровень. Одной из основных целей, кото-
рые ставит перед собой строительная отрасль, является обеспечение граждан ком-
фортным жильем по разумной цене, что, несомненно, является основополагаю-
щим моментом для людей со средним и небольшим достатком.
Строительный комплекс России объединяет почти 7 млн. человек, которые
трудятся более чем в 160 тысячах организаций и предприятий. Практически в 85%
хозяйствующих субъектов проведены приватизация и акционирование. В органи-
зациях малого бизнеса работают свыше 145 тыс. человек. Активное развитие ма-
лого предпринимательства за последние годы позволило менее болезненно пе-
рейти на новые формы хозяйствования, сохранить производственный и научно-
технический потенциал отрасли, снизить социальную напряженность на стройках
и предприятиях.
Сегодня в начале нового тысячелетия строительный комплекс остается одним
из немногих реальных секторов экономики, от которого напрямую зависят реше-
ние жилищной проблемы, темпы обновления основных фондов, структурная пе-
рестройка промышленности и, в конечном счете, эффективность реорганизации
всей экономики.
Главной составляющей строительного комплекса является капитальное стро-
ительство - совокупность всех видов деятельности, обеспечивающая осуществле-
ние инвестиционного процесса, от предпроектной стадии до ввода объекта в экс-
плуатацию. В состав этой отрасли входят организации, выполняющие строитель-
ные и монтажные работы по возведению новых зданий, сооружений и других объ-
ектов народного хозяйства, расширению, техническому перевооружению и рекон-
7
струкции действующих предприятий, проектно-изыскательские организации, об-
служивающие строительство, а также такие органы управления, как министер-
ства, ведомства и т.д.
Наибольшую долю в общем объеме сданных площадей занимает жилищное
строительство. По данным Федеральной службы государственной статистики, в
2006 году введено в эксплуатацию 50,2 млн. кв. м жилых площадей (это больше
по сравнению с прошлым годом на 15%). В то же время офисных площадей было
сдано около 5 млн. кв. м., а торговых - порядка 1 млн. кв. м.
По вводу в эксплуатацию жилых домов Свердловская область продолжает
занимать лидирующие позиции среди субъектов Российской Федерации. При
этом в 2009 году 41,4 % от всего вводимого в эксплуатацию жилья в будет по-
строено населением за свой счет и с помощью кредитов.
Проектируемый мной крупнопанельный 17-ти этажный жилой дом в Ека-
теринбурге способен решить часть жилищной проблемы. Ввод дома в эксплуа-
тацию способен решить трудности расселения небольшой части семей военно-
служащих с различным численным составом.
Главная цель, которую ставит перед собой столичныйстройкомплекс, раз-
вернуть строительную индустрию до такого уровня, чтобы полностью и само-
стоятельно удовлетворять все потребности градостроительной политики города.
При этом именно крупнопанельное строительство остается наиболее эконо-
мичным, а значит, отвечает требованиям строительства массового жилья, осо-
бенно возводимого по городскому заказу для социальных нужд.
Крупнопанельные здания выполняются из сравнительно простых в изготов-
лении плоскостных крупноразмерных элементов. Наряду с плоскостными эле-
ментами в крупнопанельных зданиях используются также насыщенные инже-
нерным оборудованием объемные элементы (санитарно-технические кабины,
тюбинги шахт лифтов и др.).
8
Строительство крупнопанельных зданий позволяет по сравнению с кирпич-
ными зданиями снизить стоимость в среднем на 10 %, суммарные затраты труда
- на 25 - 30 %, продолжительность строительства - в 1,5 - 2 раза.
Ещё несколько лет назад панельные дома обладали рядом существенных не-
достатков: убогость архитектурных решений, довольно плохая теплоизоляция
помещений, и не пользовались горячей любовью россиян. Но у крупнопанель-
ного домостроения есть одно существенное преимущество: высокая скорость и
относительная дешевизна возведения зданий, которое заставила специалистов
пересмотреть конструкцию и технологию производства стеновых панелей. Па-
нельные дома, возведённые с помощью многослойных стеновых панелей нового
поколения полностью отвечают всем современным требованиям к уровню теп-
лосбережения, комфорта помещений, архитектурному решению конструкции и
т.д.
Трёхслойные железобетонные панели представляют собой два слоя железо-
бетона: наружный и внутренний с прослойкой эффективных теплоизоляционных
материалов посередине.
9
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
В СТРОИТЕЛЬСТВЕ.
1.1 Понятие проектного управления
С середины прошлого века категория «управление проектами» сформи-
ровалась в отдельную дисциплину, со своей методологией, понятиями и инстру-
ментами. Во всем мире накоплен большой опыт использования методов управ-
ления проектами. Программное обеспечение для управления проектами установ-
лено на миллионах компьютерах по всему мире. История развития управления
проектами как таковыми восходит к Ноеву Ковчегу и коллективной охоте перво-
бытных людей на мамонта. Более того некоторые элементы управления проек-
тами можно усмотреть в поведении хищников, охотящихся стаями. Зарождение
управления проектами как самостоятельной дисциплины приходится на 30-е
годы прошлого века и связано с разработкой специальных методов координации
инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и
нефтегазовых в известной фирме Exxon. В России начало проектного управления
связано с индустриализацией в 30-х годах 20 века. Рост производства в сфере
строительства дал толчок для развития теории и практики реализации строитель-
ных проектов. В период с 30-х до 60-х годов в нашей стране были заложены ос-
новы управления проектами. За последние 70 лет управление проектами сфор-
мировалась как самостоятельная профессиональная сфера, которая помогает
осуществлять проекты разного масштаба с помощью специальных методов.
1
В стандарте PMBOK под проектом понимается любое временное меро-
приятие, созданное для производства уникальных товаров и услуг. Выделяют
следующие признаки проекта:
направленность на достижение конкретных целей;
включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных
действий;
1
Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Нови-
ков. - М.: КД Либроком, 2018. - 384 c.
10
исполняется командой проекта;
тройственная ограниченность (бюджет, время и качество);
неповторимость и уникальность.
Управление проектами (далее УП) означает использование и применение
знаний, навыков, методов и инструментов к проектной деятельности для удовле-
творения требований, предъявляемых к проекту. Преимуществом инструментов
управления проектами является то, что данные технологии применимы в разных
областях человеческой деятельности и обеспечивают эффективное выполнение
проектов и взаимодействие участников для достижения поставленных целей.
2
Управление проектами позволяет решить основные задачи, такие как:
обосновать целесообразность проекта;
разработать план финансирования и поставок;
разработать план работ, который будет включать в себя сроки, ре-
сурсы и затраты;
рассмотреть риски;
обеспечить взаимодействие участников;
контролировать осуществление плана;
выявлять отклонения фактического выполнения плана от запланиро-
ванного и вовремя корректировать показатели;
принимать обоснованные управленческие решения;
вести базу данных выполненных проектов, которая поможет пере-
дать опыт для ведения последующих проектов.
Система управления проектами – набор организационных и технологиче-
ских методов и инструментов, которые помогают поддерживать управление про-
ектами в компании и увеличить эффективность их реализации. На рисунке 1
представлена система управления проектами. Цели системы управления проек-
тами:
2
Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 180 c
11
повышение эффективности работы персонала при ра-
боте над проектом;
улучшение качества руководства проектом;
увеличение эффективности управления всем портфелем
проектов в компании.
Рисунок 1 – Система управления проектами
В зависимости от отраслевой принадлежности компании существуют раз-
личные системы управления проектами – в строительстве, сфере IT, системы
управления инвестиционными, инновационными и организационными проек-
тами, по разработке и внедрению программного обеспечения, организационные
проекты.
Объект системы управления проектами – проект, понимаемый как неко-
торое ограниченное во времени предприятие с изначально установленными це-
лями, достижение которых определяет завершение проекта. В качестве объекта
управления рассматриваются:
3
портфель проектов — совокупность проектов, находящихся в ком-
петенции одного центра ответственности;
программа — группа взаимосвязанных проектов и различных меро-
приятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.
стадии жизненного цикла программ и проектов — набор логически
3
Островская, В.Н. Управление проектами. Т. 2: Учебник / В.Н. Островская, Г.В. Воронцова,
О.Н. Момотова. - М.: Русайнс, 2018. - 96 c.
12
взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается
один из основных результатов проекта.
организация, в рамках которой возникает проект и в интересах кото-
рой он осуществляется (родительская организация).
Субъектами системы управления проектами являются активные участ-
ники проекта (программы), взаимодействующие при выработке и принятии
управленческих решений в процессе его осуществления. К основным субъектам
относятся:
управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходи-
мые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика
(например, инвестор, функциональный заказчик, генеральный заказчик и др.);
управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта,
включая все необходимые подразделения и организации, представляющие раз-
личные роли исполнителя (например, генеральный подрядчик, генеральный си-
стемный интегратор, подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.);
команды проектов (группы управления, рабочие группы) — специа-
лизированные организационные структуры, создаваемые на время выполнения
проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый
заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.
4
Предмет управления проектами – это совокупность инструментов, позво-
ляющих осуществлять эффективную управленческую деятельность. Реализация
проекта – комплекс действий, направленных на достижение целей проекта. Под
результатом проекта понимается созданный продукт, услуга, соответствующая
требования указанным в проекте.
Управление проектами, как практическая управленческая деятельность,
отличается от традиционного менеджмента. Традиционный менеджмент пони-
мается как совокупность действий, ориентированных на достижение целей при
4
Стиллмен, Э. Head First Agile. Гибкое управление проектами / Э. Стиллмен. - СПб.: Питер,
2019. - 464 c.
13
экономном расходовании бюджета. Включает в себя планирование, организа-
цию, руководство и контроль персонала, и использование ресурсов для достиже-
ния целей компании. Кроме того, имеет циклический характер. Управление про-
ектами – уникальная деятельность и использует соответственно уникальные ме-
тоды и инструменты. В таблице 1 представлены отличия традиционного менедж-
мента и управления проектами.
Таблица 1
Отличия прое?ктного мене?джмента от традицион?ного
Критерий
Традиционный
ме?неджмент
Управление прое?ктами
Направленность
н?а конечные
показатели
Ориентирован н?а ход со-
быт?ий, процесс
Ориентировано н?а достижен?ие
определе?нной цели
Направленность
на
удовлетворение
и?нтересов
Организация, в которо?й
осуществляются
про?цессы упра?вления
Заказчик, которо?му важен
ко?нкретный резу?льтат прое?кта
Ограничения
Отсутствуют чет?кие
ограниче?ния по вре?мени
и ресурсам
Имеются чет?кие ограниче?ния по
вре?мени и дру?гим ресурс?ам, осо-
бен?но финансовым (б?юджет
прое?кта)
Основной объе?кт
планирования
Планируется р?аспреде-
лен?ие
позиций
Подробно п?ланируются ис?пользу-
емые ресурсы (вре?мя, деньги,
персо?нал)
Оценка
резу?льтатов
Широко испо?льзуется
ре?гулирование про?цес-
сов в хо?де их реал?иза-
ции, корре?ктирующие
воздействия
Результаты о?цениваются по о?кон-
чании прое?кта
Задействованны
й персо?нал
Персонал, посто?янно за-
нят?ый в орган?изации
Проектные ко?манды, состо?ящие
как из персо?нала орган?изации,
та?к и из вне?шних испол?нителей,
существующие ограничен?ный пе-
риод вре?мени
Характер
деятельности
Монотонный
Разнообразные в?иды деятел?ьно-
сти, сопряженные с р?иском
Становление у?правления прое?ктами, как професс?иональной де?ятельно-
сти с?вязано с р?азработкой ме?ждународны?х стандарто?в, в котор?ых описаны э?ле-
менты систе?мы управле?ния проект?ами, а так?же даны пр?актические ре?коменда-
ции у?правления прое?ктами.
14
Стандарты в об?ласти упра?вления прое?ктами помо?гают ответ?ить на во-
прос?ы о способ?ах и метод?ах управле?ния проект?ами в комп?ании. Между?народ-
ные ст?андарты разр?аботаны професс?иональными ор?ганизациям?и, объедин?яю-
щими спе?циалистов в об?ласти упра?вления прое?ктами: PMI, I?PMA OGC, I?SO и
другие. Н?аиболее по?пулярные мето?дологии:
PMBOK (управление проектами описанона основе процессного под-
хода и мо?дели жизне?нного цикл?а проекта)
ICB – IPMA (о?писывает требо?вания к ко?мпетенциям персо?нала при
у?правлении проектами)
PRINCE и P?RINCE2 (пер?вый стандарт н?аписан для у?правляющих
прое?ктами, а второ?й для члено?в правлени?я, спонсоров)
P3M3 (ключе?вой стандарт д?ля модели зрелости)
The APM Body o?f Knowledge (компетенции менеджеров)
и другие.
5
В своем до?кладе Э.Эндрюс – руковод?итель иссле?довательск?их проекто?в
PMI, при?вел результ?аты исследо?ваний в об?ласти испо?льзования ст?андарти-
зиро?ванных пра?ктик управ?ления прое?ктами. Резу?льтаты исс?ледования пре?дстав-
лены в т?аблице 2.
Таблица 2
Исследование Э.Эндрюса
Использование
ст?андартов
Проекты,
з?авершенные в
срок
Проекты, в?ышед-
шие за р?амки
бюджет?а
Закрытые
(?незавершен?ные)
проекты
Используют
64%
65%
10%
Не использу?ют
38%
41%
12%
Как видно из т?аблицы, ис?пользование ст?андартов д?ает компан?ии преиму-
щест?во. Почти в д?ва раза бо?льше завер?шенных в сро?к проектов по ср?авнению с
ко?мпаниями, котор?ые не пользу?ются станд?артами. На 24% бо?льше проекто?в за-
крываетс?я в рамках б?юджета. А з?акрытых досроч?но проекто?в всего 10%.
5
Ехлаков, Ю.П. Управление программными проектами. Стандарты, модели: Учебное пособие / Ю.П. Ехлаков.
- СПб.: Лань, 2019. - 244 c.