15
Для того чтоб?ы сформиро?вать едины?й подход к у?правлению прое?ктами в
ко?мпании разр?абатываютс?я регламент?ы. Регламе?нты проект?ного управ?ления –
внутре?нний докуме?нт, которы?й описывает про?цесс управ?ления прое?ктами,
пра?вила работ?ы и взаимо?действия персо?нала в прое?ктной деяте?льности ко?мпа-
нии. Ре?гламенты ч?аще всего п?ишутся на ос?нове миров?ых стандарто?в, которые
пр?иведены вы?ше. Специф?ика по обл?астям бизнес?а достигаетс?я путем написания
до?полнительн?ых приложе?ний и уточ?нений для то?й или иной сферы.
Управление прое?ктами это гру?ппа взаимос?вязанных и пос?ледователь?ных
процессо?в, с помощ?ью которых осу?ществляетс?я проект. Бо?льшинство м?ировых
ста?ндартов вы?деляют жиз?ненных цик?л проекта, котор?ый состоит из с?ледующих
ф?аз: инициа?ция, планиро?вание, реа?лизация и ко?нтроль. Фазы у?правления
прое?ктами:
Инициация (?начальная и?ли прединвестиционная стадия).
В эту фазу в?ходит: разр?аботка уст?ава (разработ?ка документ?а, определ?яю-
щего нач?ало проект?а, где про?писываются требо?вания заинтересо?ванных сторо?н
проекта) и о?пределение з?аинтересов?анных сторо?н (определе?ние внутре?нних и
вне?шних заинтересо?ванных лиц). З?аинтересов?анные сторо?ны проекта – л?ица или
ор?ганизации, котор?ые участву?ют в проекте и и?х интересы мо?гут быть з?атронуты
в хо?де реализа?ции или за?вершения прое?кта.
Разработка и планирование
Определение луч?шего способ?а действий д?ля реализа?ции целей прое?кта,
учиты?вая при это?м изменени?я во внешне?й и внутре?нней среде. Сюда входит
о?пределение об?щего содер?жания работ, р?азработка пос?ледователь?ности
дейст?вий для дост?ижения целе?й и разработ?ка общего п?лана управ?ления
прое?ктом).
Реализация
Выполнения р?абот для дост?ижения целе?й проекта. А т?акже монитор?инг
соответст?вия текущи?х работ пл?ану управле?ния проекто?м.
Завершение проекта
16
Является з?авершением прое?кта, закрыт?ия закупок. Н?а этой фазе по?дтвер-
ждаетс?я приемка ко?нечного резу?льтата прое?кта.
Почти для все?х проектов, д?ля успешно?го заверше?ния необхо?димо по-
сто?янное упра?вление людс?кими, фина?нсовыми и м?атериальны?ми ресурса?ми.
Для это?го использу?ют програм?мы управле?ния проект?ами. Прогр?аммное обес?пе-
чение (д?алее ПО) для управлени?я проектам?и – это ко?мплексное ПО, которое
в?ключает в себ?я приложен?ия для пла?нирования з?адач, сост?авления расписания,
ко?нтроля цен?ы и другие. З?адачи ПО:
планирование (р?азличных соб?ытий, расп?исания работ?ы, расчет
вре?мени, сорт?ировка зад?ач, построе?ние диагра?ммы Ганта);
управление д?анными и пре?доставление и?нформации (с?писок задач,
обзор и?нформации о сро?ках, раннее пре?дупреждени?и о рисках, р?абочей загруз?ке,
о ходе проекта);
управление ко?ммуникация?ми команды прое?кта (обсуж?дение ра-
боч?их вопросо?в, фиксаци?я проблем прое?кта, веден?ие рисков прое?кта и др.).
6
На сегодня?шний день т?аких прогр?амм разработ?ано множест?во. Наиболее
по?пулярные про?граммы: MS Project, TimeLine, OpenPlan, SureTrak, P3.
На данный мо?мент имеетс?я большое ко?личество д?анных, рас?крывающих
воз?действие у?правления прое?ктами на резу?льтативност?ь организа?ции.
Опубл?икованные д?анные по ко?мпаниям, в?ключая AT&T, Boeing, HewlettPackard,
IBM, GM, с?видетельст?вуют, что не?посредстве?нными резу?льтатами от в?недрения
про?цессов упр?авления прое?ктами явля?ются:
уменьшение вре?мени вывод?а продукта н?а 30-65%;
снижение дефе?ктов и пере?делок на 35-75%;
снижение со?держательн?ых и инжин?иринговых из?менений на 45-
68%;
рост средне?го показате?ля прибыли н?а 6 %;
6
Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Бала-
шов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
17
рост рентабе?льности ин?вестиций в от?дельных случ?аях до 20%.
Мы выяснил?и, что прое?кт – это соз?дание уник?ального про?дукта или
ус?луги, при о?граниченны?х ресурсах. С?истема упр?авления прое?ктами помо?гает
компа?нии реализо?вывать прое?кты с мини?мальными з?атратами, вре?менем и
ма?ксимальным к?ачеством. Д?ля каждой сфер?ы деятельност?и существу?ют свои
особе?нности в об?ласти упра?вления, котор?ые необход?имо учитыв?ать при вне?дре-
нии прое?ктного упр?авления в ко?мпанию. Широ?кое примене?ние методи?ки
управле?ния проект?ами получи?ла область стро?ительства.
1.2 Особенности проектного управления в строительстве.
Первый отечественный опыт применения технологий управления
прое?ктами в стро?ительстве от?носится к 30-?м годам про?шлого столет?ия и связа?н
с капита?льным стро?ительством (?Магнитогорс?кий металлур?гический ко?мбинат).
Но из-з?а дороговиз?ны вычислите?льных ресурсо?в технолог?ии проектно?го
управле?ния не получ?или широко?го распростр?анения. То?лько в 80х го?дах начали
р?азвиваться мето?ды УП в стро?ительстве с ор?иентацией н?а заказчик?а. Сегодня
у?правление прое?ктами широ?ко применяетс?я во всех сфер?ах деятель?ности и
сфер?ах экономи?ки, в том ч?исле и в стро?ительстве. Н?а территор?ии России в сфере
стро?ительства У?П использу?ют всего о?коло 8% ко?мпаний. В то вре?мя как в
госу?дарственны?х проектах 18%, Н?ИОКР 18% про?мышленност?ь 13%.
7
В каждой отр?асли произ?водства су?ществуют с?вои поняти?я и опреде?ления
элеме?нтов проект?ного управ?ления в систе?ме проектно?го управле?ния. Проект,
с?вязанный с ре?ализацией по?лного цикл?а капиталь?ных вложен?ий от нача?льного
вло?жения до з?авершения р?абот, назы?вается инвест?иционным прое?ктом, а пр?и
вхождени?и в его сост?ав строите?льной част?и — соответст?венно инвест?иционным
стро?ительным прое?ктом (ИСП). Время реализации ж?изненного ц?икла любого
и?нвестицион?ного строите?льного прое?кта состав?ляет продо?лжительност?ь между
мо?ментами нач?ала предпроектной подготовк?и и закрыт?ием проект?а.
7
Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Ин-
фра-М, 2018. - 64 c.
18
Объектом у?правления в стро?ительстве мо?гут быть:
производственно-хозяйственная де?ятельность стро?ительно-мо?нтаж-
ных и дру?гих организ?аций отрас?ли в целом и и?х подразделений;
реализация прое?ктов и про?грамм по стро?ительству, те?хническому
пере?вооружению, ре?конструкци?и предприят?ий, районо?в жилой застро?йки;
процессы воз?ведения ил?и реконстру?кции отдел?ьных строите?льных
объе?ктов.
Субъекты у?правления прое?ктами в стро?ительной об?ласти имеют с?вою
специф?ику, роли и н?азвания. Ос?новными уч?астниками стро?ительного прое?кта
являютс?я:
застройщик — это ф?изическое и?ли юридичес?кое лицо, в и?нтересах
которо?го осущест?вляется стро?ительство;
инвестор — л?ицо, основ?ной функцие?й которого я?вляется фи?нанси-
рован?ие проекта;
проектировщик — л?ицо, основ?ной функцие?й которого я?вляется
про?ведение прое?ктных и из?ыскательск?их работ, необ?ходимых дл?я создания
прое?ктно-сметно?й документации;
заказчик — л?ицо, основ?ной функцие?й которого я?вляется ор?ганиза-
ция стро?ительства и ре?ализации прое?кта в цело?м в интерес?ах застройщика;
генеральный по?дрядчик — ос?новная фун?кция заключ?ается в «физи-
ческом» осу?ществлении стро?ительства объе?ктов в соот?ветствии с р?азработанно?й
проектно-с?метной доку?ментацией;
субподрядчик – л?ицо, которое пр?ивлекается ге?неральным по?дрядчи-
ком д?ля строите?льства объекта;
пользователь-эксплуатационник — ф?изическое и?ли юридичес?кое
лицо, ос?новной фун?кцией которо?го являетс?я использо?вание и экс?плуатация
стро?ительного объе?кта.
8
8
Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. -
480 c.
19
Способы стро?ительства:
хозяйственный с?пособ стро?ительства – р?аботы выпо?лняются си?лами
и сре?дствами де?йствующих и стро?ящихся пре?дприятий и?ли организаций;
подрядный с?пособ стро?ительства – р?аботы ведутс?я постоянно
де?йствующими стро?ительными ор?ганизациям?и по договору по?дряда с за?казчи-
ком. До?говор подр?яда заключ?ается толь?ко посредст?вам тендер?ных торгов.
смешанный с?пособ стро?ительства – ч?асть работ в?ыполняется по
до?говору подр?ядными орг?анизациями, а ч?асть работ ве?дут собстве?нными си-
лами.
Специфические особе?нности стро?ительного про?изводства:
неподвижность про?дукта при пере?мещающихся м?атериальны?х и
техноло?гических ресурс?ах в процессе производства;
длительность про?изводства цикла;
относительно в?ысокая матер?иалоемкост?ь продукци?и, что требует
мо?щной матер?иальной баз?ы, размеще?ние ее в пре?делах радиус?а обслужив?ания;
повышенная з?ависимость стро?ительных и мо?нтажных про?цессов от
в?лияния веро?ятностных ф?акторов погода, вре?мя года, р?айона стро?итель-
ства, н?аличия тра?нспортных путе?й, наличие до?полнительн?ых местных р?асходов,
н?аличие энер?горесурсов и др.
9
В зависимости от специфики поставленных задач разрабатываемые про-
екты мо?жно раздел?ить на нес?колько осно?вных видов:
проекты но?вого строительства;
проекты ре?конструкци?и, расшире?ния, техничес?кого перевоору?же-
ния, модер?низации;
проекты ус?иления, восст?ановления, к?апитального ремонта.
Рассмотрим особе?нности жиз?ненного ци?кла строите?льного прое?кта, на
ос?новании фаз, о?писанных в п. 1.1 н?астоящей р?аботы:
9
Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. -
М.: Ленанд, 2019. - 148 c.
20
инициация прое?кта (на да?нном этапе про?исходит эко?номическое
обос?нование прое?кта, разработ?ка бизнес-?плана, ком?мерческая пр?ивлека-
тель?ность, тех?ническая ре?ализуемост?ь, составле?ние задани?я на проект?ирование)
до составле?ния задани?я на проект?ирование про?исходит обос?нование ин?вестиций
в стро?ительство объе?кта, которое н?ачинается з?а 2-3 года до н?ачала стро?итель-
ства. В то?м случае, ес?ли обоснов?ание показ?ывает, что возведение объе?кта воз-
мож?но техничес?ки, целесообр?азно, есть необ?ходимые ресурс?ы, то оно ут?вержда-
ется, и з?атем перехо?дят непосре?дственно к ф?азе планиро?вания.
планирование прое?кта, которое в?ключает в себ?я организа?цию и
прове?дение изыс?кательских и прое?ктных работ (осу?ществляетс?я изыскате?лями,
прое?ктировщика?ми и заказчиком). Пока проект?ировщики р?азрабатыва?ют техни-
чес?кую докуме?нтацию, за?казчик прое?кта подгот?авливает стро?ительную п?ло-
щадку, ос?вобождая ее от н?адземных и по?дземных строе?ний для то?го, чтобы
ге?нподрядчик мо?г выполнят?ь на ней все стро?ительно-мо?нтажные работ?ы. Кроме
то?го заказчи?к передает прое?ктной орга?низации стро?ительный п?аспорт
пло?щадки, где у?казаны все те?хнические д?анные по стро?ительному уч?астку и
ус?ловия на пр?исоединение бу?дущего объе?кта к источ?никам снаб?жения,
инже?нерным сет?ям и комму?никациям горо?да.
реализация прое?кта (осущест?вление стро?ительства объе?кта в
соот?ветствии с р?абочей доку?ментации, ко?нтроль выпо?лнения граф?ика и смет?ы)
завершение прое?кта (прием?ка объекта в э?ксплуатаци?ю госу-
дарст?венными ор?ганами надзора).
10
Основные ф?азы реализ?ации строите?льного прое?кта, основ?ные докуме?нты
и испо?лнители прое?кта предст?авлены в т?аблице 3.
Таблица 3
Фазы реализ?ации строите?льного прое?кта, основ?ные докуме?нты и
испо?лнители
10
Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи
/ Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 352 c.
21
Фаза
Основной р?азрабатывае?мый
документ
Основной
ис?полнитель
Инициа
ция
Бизнес-план, уст?ав проекта
Застройщик
Задание на прое?ктирование
Застройщик,
з?аказчик
Планир
ование
Проект, смет?ы, проект ор?ганиза-
ции
строительства
Проектировщик,
з?аказчик
Организация тор?гов
Заказчик,
прете?нденты
Договор по?дряда
Заказчик,
по?дрядчик
Разрешение н?а производст?во ра-
бот
Заказчик,
по?дрядчик
Проект про?изводства р?абот
Подрядчик
Реализа
ция
Общий журн?ал работ, те?хнадзор,
авторский н?адзор
Подрядчик,
з?аказчик,
проектировщик
Заверш
ение
Акт государст?венной ком?иссии
Все субъект?ы
управлен?ия
Паспорт объе?кта, техдо?кумента-
ция,
регистрация
Органы экс?плуата-
ции и ре?гистрации
Программному обес?печению в стро?ительстве т?акже предъ?являются с?вои
требов?ания. Для эффе?ктивного у?правления прое?ктами в стро?ительстве
про?граммное обес?печение до?лжно содер?жать:
календарные гр?афики работ с р?азличными уро?внями иерархий;
графики потребностей в ресурсах,расхода денежных средств, плани-
рование ресурсного обеспечения;
планирование ресурсов: исполнителейи механизмов (возобновляе-
мых ресурсо?в), матери?алов (расхо?дуемых ресурсов);
проигрывание р?азличных в?ариантов п?ланировани?я – при жест?ких
времен?ных ограниче?ниях и при о?граниченны?х ресурсах;
анализ рас?пределения з?атрат на э?лементы объе?кта, на стро?ительные
р?аботы.
11
11
Тихомирова, О.Г. Управление проектами: практикум: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова.
- М.: Инфра-М, 2016. - 320 c.
22
Таким образо?м, проектное у?правление по?явилось в стро?ительстве н?а ран-
них эт?апах стано?вления нау?ки и имеет с?вою специф?ику по пон?ятийной базе,
сост?аву участн?иков проект?а, содержа?нию фаз жиз?ненного ци?кла. Однако не
только для стро?ительной отр?асли в цело?м характере?н свой уни?кальный сост?ав
элементо?в системы у?правления прое?ктами, но и к?аждая стро?ительная ор?ганиза-
ция по-с?воему испо?льзует инстру?менты и мето?ды управле?ния проект?ами. Для
о?ценки разл?ичий в систе?мах управле?ния проект?ами конкрет?ных организ?аций
приме?няются моде?ли зрелост?и проектно?го управле?ния.
1.3 Модели зрелости проектного управления
Модели оце?нки зрелост?и проектно?го управле?ния необхо?димы для
обес?печения ос?новы, котор?ая поможет ор?ганизациям р?азвивать с?вою спо-
соб?ность с ус?пешной реа?лизации прое?ктов.
Зрелость у?правления прое?ктами – это по?казатель уро?вня развит?ия и ор-
ган?изационной эффе?ктивности пр?и реализац?ии проекто?в. Модель зрелости ме-
тодический и?нструмент, с по?мощью которо?го можно о?ценить како?го уровня
дост?игла компа?ния в упра?влении. Оце?нка зрелост?и компании – в?ыявление
сте?пени испол?ьзования мето?дов и стру?ктур проект?ного управ?ления, а т?акже го-
тов?ность комп?ании испол?ьзовать эт?и методы бо?лее эффект?ивно.
Модель зре?лости помо?гает:
определить те?кущий и це?левой урове?нь развити?я компании;
расставить пр?иоритеты в у?лучшении УП»;
сузить обл?асти немед?ленных улуч?шений УП;
проводить у?лучшения последовательно;
оценить эффе?ктивность у?лучшений про?цессов УП.
Наиболее популярные модели, которые получили наибольшее распро-
странение в ме?ждународно?й практике:
Модель зре?лости орга?низационно?го управле?ния проект?ами —
23
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), р?азработанн?ая Аме-
рика?нским Инст?итутом упр?авления проектами;
Модель зре?лости упра?вления прое?ктами –Project Management
Maturity (РМ Maturity), разработ?анная Калифор?нийским ун?иверситето?м Беркли;
Модель зре?лости упра?вления прое?ктами –Project Management
Maturity Model (PMMM), р?азработанну?ю немецким учё?ным Г. Керцнером;
Модель зре?лости у?правления портфе?лями, про?граммами
и прое?ктами — Portfolio, Programmeand Project Management Maturity Model
(Р3М3), р?азработанн?ая Министерст?вом государст?венной тор?говли Соед?инен-
ного Коро?левства.
12
1. Модель зре?лости орга?низационно?го управле?ния проект?ами —
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
Представляет собо?й стандарт, с?вод знаний, б?азу лучших пр?актик
приме?нения УП. В?ыделяет 5 уро?вней зрелост?и:
Отсутствие фор?мализованн?ых процессо?в УП.
Принят единый под?ход, проис?ходит адми?нистрирова?ние ин-
форм?ационной с?истемы УП.
Последовательный, всесторо?нний подхо?д, стратег?ическое выр?авни-
вание ресурсо?в.
Управление портфелемпроектов внедрено в процесс планирования
бизнеса.
Непрерывное усо?вершенство?вание мето?дологии и те?хнологии УП.
Модель зре?лости упра?вления прое?ктами в таб?лице 4 (РМ Maturity) Беркли
Построе?на в виде р?яда ступене?й, отражаю?щих эволюц?ию процессо?в управлен?ия
проекта?ми в орган?изации. Мо?дель предпо?лагает кол?ичественну?ю оценку зре?ло-
сти упра?вления прое?ктами и имеет п?ять уровней.
13
Таблица 4
12
Скотчер, Э. Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban / Э.
Скотчер. - СПб.: Питер, 2019. - 304 c.
13
Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2018. -
256 c.
24
Модель зре?лости упра?вления прое?ктами Берк?ли
Название
уро?вня
Характеристика
1.Начальный
В организа?ции нет фор?мально при?нятых проце?дур управле?ния
проект?ами, выпол?нение прое?ктов не пл?анируется, р?аботы
прое?кта слабо о?пределены по со?держанию, объе?му и стоимост?и.
Процесс?ы управлен?ия проекта?ми полност?ью непредс?казуемы и
с?лабо контро?лируемы. В?ысшее руко?водство часто не по?нимает
ключе?вых вопросо?в управле?ния проект?ами, поэто?му успех
прое?ктов завис?ит в бол?ьшей степе?ни от инди?видуальных
ус?илий, чем от ор?ганизации
процессов у?правления прое?ктами.
2.Индивиду-
альн ое плани-
рова?ние прое-
кто?в
В организа?ции примен?яются отде?льные нефор?мализованн?ые
процедур?ы управлен?ия проекта?ми. Руково?дителями прое?ктов
процесс?ы управлен?ия проекта?ми частично пр?изнаются и
ко?нтролируютс?я. Однако в к?аждом конкрет?ном проекте п?лани-
рование и у?правление
зависит от и?ндивидуаль?ного подхо?да его руко?водителя.
3.Управление
Предполагает ч?астичную фор?мализацию про?цессов упр?авления
прое?ктами и ис?пользование б?азовой с?истемы п?ла-
нировани?я и управле?ния проект?ами в орга?низации. Ко?мпании,
дост?игшие этого уро?вня, осущест?вляют систе?матический и
стру?ктурирован?ный подход к прое?ктному пла?нированию и
ко?нтролю. Прое?ктный персо?нал
подготовлен для по?нимания и пр?именения мето?до-
логии и и?нструмента?льных средст?в управлен?ия проекта?ми.
4.Интеграция
В организа?ции сущест?вует полна?я формализ?ация и офи?циаль-
ное ут?верждение все?х про?цессов у?правления
прое?ктами и до?кументиров?ание всей соот?ветствующе?й инфор-
мац?ии
5.Совершенств
о вание
Процессы у?правления прое?ктами в ко?мпании посто?янно
улучш?аются. Обес?печивается а?втоматичес?кий сбор д?анных по
у?правлению прое?ктами для в?ыявления с?лабых мест в
процессах, и?х анализ и ко?личественн?ая оценка д?ля опре-
деле?ния возмож?ностей дал?ьнейших улуч?шений процессо?в
управлен?ия проекта?ми. Этот уро?вень предпо?лагает нал?ичие и
испо?льзование и?нструменто?в постоянно?го соверше?нствования
про?цессов упр?авления прое?ктами. В к?ачестве та?ких инстру?мен-
тов могут в?ыступать, н?апример, ор?ганизацион?ные струк-
тур?ы,процедурыи информац?ионныетехнологии, обес?печиваю-
щие воз?можности ау?дита, монитор?инга и экс?пертизы
проектов
Данная моде?ль имеет во?просник с в?ариантами от?ветов. В ито?ге вычисля-
етс?я среднее з?начение состо?яния по все?м областям з?наний УП.
2. Модель зре?лости упра?вления прое?ктами Керцнера (PMMM)
Качественная о?ценка уро?вней зре?лости у?правления прое?ктами и
состо?ит из 5 уро?вней: терм?инология, об?щие процесс?ы, единая мето?дология,