64
Согласно прогнозу, прибыль от продаж увеличится на сумму 2086 тыс.
руб. или в 2,3 раза. Уровень рентабельности повысится почти в 2 раза – до 6,7%.
Нами рекомендуется следующий план распределения прибыли (таблица
11).
Таблица 11
Проект распределения прибыли, остающейся в распоряжении
АО ТГК «Бета» (Составлено автором на основе данных компании)
Показатели
Прогноз 2020 г.
тыс. руб.
%
1. Прибыль, остающаяся в
распоряжении организации, всего
2470
100,0
в т. ч.
2. Фонд накопления:
- в резервный и страховой фонды
1482
123,5
60,0
5,0
- на развитие и совершенствование
гостиничных услуг
1358,5
55,0
3. Фонд потребления:
- на социальные нужды работников
988
494
40,0
20,0
- на материальное поощрение
работников
494
20,0
Соответственно это приведет к повышению эффективности деятельности
организации, росту производительности труда и рентабельности персонала,
укреплению экономического и финансового положения организации,
повышению эффективности управления в целом.
Выводы по главе 3
Одной из проблем АО ТГК «Бета» была отмечена недостаточная
формализация трудовой деятельности персонала, а именно: отсутствие
внутренних нормативных документов (положений об отделах, должностных
инструкций и т.д.).
Несвоевременное поступление информации к исполнителям приводит к
затягиванию сроков или неправильно выполненной работе.
В целях совершенствования системы кадрового документооборота было
предложено:
65
введение должности менеджера по персоналу;
разработка стандартов для каждой должности на предприятии;
разработка и утверждение документов строгой отчетности для
персонала;
разработка программы мероприятий по повышению квалификации и
развития карьеры сотрудников и закрепление соответствующих документов;
внедрение метода «Центра оценки» персонала.
Введение данных мероприятий приведет к повышению эффективности
деятельности организации, росту производительности труда и рентабельности
персонала, укреплению экономического и финансового положения организации,
повышению эффективности управления.
66
Заключение
В ходе написания дипломной работы мы пришли к следующим выводам.
Любая организация существует лишь тогда, когда есть работающие в ней
люди. Деятельность фирмы, предприятия, организации начинается с подбора и
оформления сотрудников. Поэтому наличие кадровой службы или хотя бы
одного сотрудника, занимающегося кадровой работой в очень маленьких
организациях, не подлежит обсуждению.
Как и всякое другое направление деятельности, работа кадровика
обязательно документируется. При проверке работы любой организации,
проведении ревизии проверяют, прежде всего, документы, в которых
фиксируется деятельность службы кадров.
Документов, с которыми приходится работать кадровику, много. Каждый
вид документа имеет свои особенности и свои правила работы с ним.
Правильное ведение кадровой документации позволяет организации с
одной стороны юридически грамотно выстроить взаимоотношения со своими
работниками, а с другой – избежать возможных рисков в процессе разрешения
возникающих с ними трудовых споров. К тому же кадровые документы нередко
становятся предметом пристального внимания со стороны контролирующих
органов, к числу которых относится не только трудовая инспекция, но и МВД,
Пенсионный фонд и др. Некоторые из этих документов могут понадобиться в
ходе налоговой проверки: они относятся к первичным учетным документам,
которыми должно подтверждаться выполнение хозяйственных операций,
связанных с осуществлением предпринимательской деятельности.
В результате анализа деятельности АО ТГК «Бета» за период 2016 – 2018
гг. сделаны определенные выводы и разработаны рекомендации, основные из
которых состоят в следующем:
1. Организация обладает необходимыми ресурсами: трудовыми,
материальными, организационными, финансовыми и др. Их состояние в
67
абсолютном выражении имеет положительную динамику, однако проведенный
анализ указал на их неэффективное использование.
При росте производительности труда снижается прибыльность и трудовая
отдача персонала, что свидетельствует об отсутствии заинтересованности
работников в результатах труда.
Основные фонды и оборотные средства организации увеличиваются,
однако эффективность их использования снижается, следовательно, они не дают
должной отдачи.
2. Результаты деятельности предприятия ухудшаются: вследствие роста
затрат отмечается значительное снижение прибыли и рентабельности.
3. Финансовое состояние характеризуется неустойчивостью и высокой
зависимостью от внешних источников финансирования. Причем эти тенденции
в динамике усугубляются.
Основные рекомендации состоят в следующем:
1. Внести корректировки в организационную структуру – ввести
должность финансового директора (зам. директора по экономике). Это можно
сделать без увеличения штата, за счет упорядочения должностных обязанностей.
Поручить финансовому директору осуществление функций контроля, анализа и
мониторинга текущей финансовой деятельности.
2. Внедрить управленческий учет и сбор информационно-аналитических
данных по каждому из подразделений и направлений деятельности организации
с целью выявления и исключения необоснованных затрат. Для этого также
наладить постатейный учет издержек обращения.
3. Для снижения трудоемкости учета и повышения оперативности
обработки информации необходимо использовать современные программные
продукты и программно-технологические комплексы. В частности, необходимой
функциональностью обладают программные комплексы Аналитик (фирма
ИНЭК), Альт-Инвест, ТЭО-Инвест (Институт проблем управления РАН) и др.
68
4. Ввести режим экономии всех видов расходов, особенно тех, которые
напрямую не связаны с реализацией товаров и не приведут к ухудшению
обслуживания покупателей. В первую очередь, необходимо уменьшение
постоянной части затрат для снижения порога рентабельности.
5. Ориентировать ценовую, ассортиментную и договорную политику на
снижение себестоимости товаров и услуг и увеличение валовой прибыли.
Совершенствовать состав и структуру ассортимента товаров и услуг, расширить
связи с выгодными партнерами, использовать гибкое регулирование
коммерческих сделок и др.
6. Использовать источники получения дополнительных
(внереализационных и операционных) доходов, например, за счет выгодных
финансовых сделок, операций с имуществом и др.
7. Повысить заинтересованность персонала в результатах труда – для этого
совершенствовать систему мотивации и стимулирования труда. Ввести
дифференцированный подход к оплате труда различных категорий персонала
(административно-управленческих и гостинично-оперативных работников).
Увязать систему оплаты труда персонала с ростом прибыли в виде
установления стимулирующих выплат и надбавок. Примерно 60 - 70%
заработной платы должна составлять постоянная (окладная) часть, и 30 - 40% -
переменная, зависящая от получения предприятием прибыли и конкретно вклада
каждого работника.
Согласно выполненному прогнозу на 2020 г., при снижении уровня
коммерческих и управленческих расходов на величину среднегодового
изменения 3,2% выручка от продажи увеличится на 20% по сравнению с 2018 г.
Соответственно возрастет валовая прибыль. Снижение уровня расходов
позволит достигнуть относительной экономии затрат в сумме 1774,4 тыс. руб. В
результате прибыль от продаж увеличится на сумму 2086 тыс. руб. или в 2,3 раза.
Уровень рентабельности повысится почти в 2 раза – до 6,7%. Сумма чистой
69
прибыли может составить около 2470 тыс. руб., ее распределение рекомендуется
согласно предложенному плану.
Соответственно это приведет к повышению эффективности деятельности
организации, росту производительности труда и рентабельности, укреплению
экономического и финансового положения, повышению эффективности
управления в целом.
70
Список использованной литературы
Нормативно-правовые акты
1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-
ФЗ(ред. от 11.10.2018)
2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 23.04.2018)"Об
обществах с ограниченной ответственностью"
3. ГОСТ Р 7.0.8-2013. Делопроизводство и архивное дело. Термины и
определения. - М.: Изд-во стандартов, 2013. - 8 с.
Учебники, монографии, книги
4. Алавердов А.Р. Управление персоналом. - М.: МФПУ Синергия,
2013. - 179 с.
5. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. -М.: Дело, 2014. - 251 с.
6. Аникин Б. А., Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие
технологии менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 320 с.
7. Бугаков В.М. Управление персоналом.-М.: ИНФРА-М, 2013. - 99 с.
8. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие
трудового потенциала. -М.: ИНФРА-М, 2013. - 261 с.
9. Бычкова А. В. Управление персоналом [Текст] учебное пособие.
Пенза: Пензенский гос. ун-т, - 2015. - 137 с.
10. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах. -М.: Проспект, 2013.-
289 с.
11. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. - М.:
Проспект, 2014. - 257 с.
12. Галета И., Коваленко О. «Экономика и социология труда»: Учебник,
изд. «Феникс», 2017 г., 248 с.
13. Горностаева Ж.В., Сорокина Ю.В. и др. Развитие современных
кадровых технологий в органах местного самоуправления.-
Новосибирск: СибАК, 2018. — 66 с.