54
Таблица 7
Маршруты работы с входящими и исходящими
документопотоками
Электронная работа с входящей
документацией
Электронная работа с исходящей
документацией
1. Получение документа инспектором
по кадрам
1. Создание проекта документа
инспектором отдела кадров
2. Обработка документа инспектором
по кадрам
2. Проверка инспектором отдела кадров
3. Рассмотрение документа
3.Согласование (визирование при
необходимости)
4. Регистрация
4. Подписание документа
руководителем
5. Передача адресанту
5. Регистрация документа
6. Рассмотрение руководителем
подразделения
6. Направление документа в дело (для
архивирования)
7. Назначение и передача
исполнителю
8. Исполнение документа
9. Контроль за исполнением
10 Направление документа в дело
(для архивирования)
На стадии проекта исполнитель должен знать требования, предъявляемые
к тексту документа, и требования государственных стандартов к оформлению
документов. Значительно сокращает время составления документов
использование типовых электронных текстов.
На этом этапе движения документов следует стремиться к сокращению
лишних инстанций и повторных операций, например, излишнего согласования
документов или визирования. Подготовленные и согласованные проекты
исходящих документов передаются на подпись руководителю организации или
руководителям структурных подразделений
24
.
24
Грачев М.В. Суперкадры [Текст]/М.В. Грачев. -М: Дело, - 2015 – с. 18
55
Далее был проведен анализ количества бумажных документов,
обращаемых в АО ТГК «Бета» и определены их основные потоки (табл. 8).
Таблица 8
Анализ структуры документооборота в АО ТГК «Бета»
Наименование
документа
Количество документов, ед.
Темп роста, %
2016 г.
2017 г.
2018 г.
2016/2017
2017/2018
Входящие
124
136
162
110
120
Исходящие
384
346
397
90
115
Приказы в том числе:
по основной
деятельности
157
172
164
110
95
по командировкам
215
200
145
92
75
по личному составу
498
567
543
113
96
Внутренние в том числе:
финансовые
1492
1478
1543
99
104
служебные
2349
2234
2567
96
112
Итого в год:
5219
5133
5521
98
106
В среднем за день
18
17,7
19
98
123
Исходя из таблицы 8, наблюдается, что количество входящей
документации увеличилось с 2016 по 2018 гг. на 38 писем. Что касается
исходящей документации она также увеличилась с 2016 по 2018 гг. на 13 писем.
Количество документации в среднем за день увеличилось на 1 письмо (с
18 писем в 2016 году до 19 писем в 2018 году).
Системы управления информационными ресурсами имеют некую
особенность: система либо должна быть внедрена в АО ТГК «Бета» повсеместно,
на всех рабочих местах, связанных с созданием, редактированием и хранением
информации, либо эффективность от ее использования будет минимальной.
Такая постановка вопроса сразу выявляет одну из основных проблем внедрения:
в любой организации найдутся люди, стремящиеся избежать чего-либо нового.
Консерватизм персонала обычно обусловлен нежеланием обучаться и
56
переобучаться, а также, возможно, низкой образованностью. Эта проблема
может завести в тупик весь процесс внедрения.
Принципиальным же решением четкого контроля является компьютерная
сеть, связывающая компьютеры на рабочих местах в различных подразделениях
предприятия. В этом случае сведения о работе документами, вводимые с рабочих
мест в подразделениях, могут автоматически собираться и накапливаться на
сервере сети, формируя базу данных о состоянии и истории документооборота
АО ТГК «Бета».
Соответственно, к элементам ИР предъявляются различные требования к
качеству обслуживания. Вместе с тем ИР в основном представлен в
неструктурированном виде - 58%. Это документы, аудио, видео материалы,
дистрибутивы и т.д. Часть файлов не используется длительное время. Однако
хранение осуществляется вместе с файлами, востребованными пользователями.
ИР на данный момент занимает объем дискового пространства свыше 50
Гбайт. Информация, составляющая ИР, находится в нескольких сотнях тыс.
документов, которые расположены в различных папках.
Выводы по главе 2
Объектом исследования выпускной квалификационной работы является
АО ТГК «Бета».
АО ТГК «Бета» отличается высоким уровнем автоматизации. Ежегодно
внедряются новые информационные системы, что влечет высокие темпы роста
объема ИР, представленного в различных видах.
Исходя из вышесказанного, можно предположить о необходимости в
разработке мероприятий по управлению ИР, обеспечивающих его эффективное
использование.
57
Глава 3. Совершенствование организации кадрового
документооборота в АО ТГК «Бета»
3.1. Пути повышения эффективности организации кадрового
документооборота
В предыдущей главе дипломной работы нами была проанализирована
система кадрового документооборота, а также электронного документооборота
компании АО ТГК «Бета». Как и любая другая система она имеет определенные
недостатки.
Следует отметить недостаточную формализацию трудовой деятельности
персонала - отсутствие внутренних нормативных документов (положений об
отделах, должностных инструкций и т.д.).
Несвоевременное поступление информации к исполнителям приводит к
затягиванию сроков или неправильно выполненной работе. Аналогично,
неполные или недостоверные входные данные при разработках приводят к
необходимости повторять эти разработки с учетом дополнительно полученной
информации. Неправильное управление кадровой документацией создает
несоответствие действий поставленным задачам и препятствует доведению
необходимой информации до всех заинтересованных лиц.
Устранение проблем, связанных с управлением кадровой документацией,
- это важный шаг к обеспечению эффективного менеджмента организации.
Для управления кадровой документацией необходима разработка
отдельной документированной процедуры, включающей порядок выполнения
основных требований раздела 4.2 стандарта ГОСТ ИСО 9001. В построении
систем менеджмента качества (СМК) не допускается исключение каких-либо
требований этого раздела стандарта.
В настоящее время на рынке систем электронного документооборота
представлен достаточно большой выбор PDM, EDM, TDM систем, а также
систем архивного хранения проектной документации, позволяющих управлять
кадровыми данными в рамках ПО, но эти программы не в полной мере
учитывают управление всеми вышеперечисленными видами документов.
58
Порядок оформления организационно-распорядительной документации
установлен в стандарте ГОСТ Р 6.30-2003
25
. Управление организационно-
распорядительной документацией в Организации включает (рис. 5).
Рисунок 5. Процедура управления кадровыми документами в
АО ТГК «Бета» (Составлено автором на основе данных компании)
Документация с истекшим сроком полезности передается в архив и
управляется в соответствии с требованиями Приказа Минкультуры России или
уничтожается.
Среди недостатков в системе управления, которая в свою очередь
приводит к проблемам в системе кадрового документооборота, также можно
назвать излишнюю централизацию управления в руках директора. Отмечается
тенденция к недооценке формальных регламентов работы (инструкций,
предписаний, планов, графиков работы и др.).
Причины этому разные, но среди главных – низкий уровень
удовлетворенности трудом, неэффективная система мотивации, отсутствие
перспектив карьерного роста и др.
25
Губанов С.Н. Внутрифирменная подготовка кадров как механизм модернизации
деятельности предприятий// Вестник Волжского университета им. Татищева», том 1, 2017 – с.
10
Шаг1
идентификацию,
учетисохранность
документов
Шаг2
доведениедо
исполнителейи
заинтересованных
сторон
организационно-
распорядительной
документации
Шаг3
контроль
исполнения
документов
59
Обратим внимание на следующую таблицу 9.
Таблица 9
Недостатки кадрового документооборота АО ТГК «Бета» и пути
их решения (Составлено автором на основе данных компании)
Основные недостатки
документооборота предприятия
Пути решения
Отсутствие электронной подписи при отправке
документов
ЭЦП
Отсутствие положения об экспертной комиссии
Регламент
Небольшие недостатки:
1. Нарушение правил оформления документов
2. Отсутствие номенклатуры дел
3. Приказы по личному составу регистрируются с
приказами по основной деятельности.
Индивидуальное
исправление
Теперь рассмотрим данную в таблице информацию поподробнее.
1. Действующее устройство системы делопроизводства АО ТГК «Бета»
имеет ряд недостатков:
• нет четкого порядка регистрации документов (директивы по
личному составу фиксируются с указами по основной деятельности);
• имеются нарушения правил подготовки и оформления
документов;
• нет перечня дел Компании.
В случае, когда процесс приема–передачи дел в кадровой службе
заканчивается оформлением специального акта, работнику, принимающему
дела, рекомендуем не относиться к этой процедуре формально. Для
принимаемых по акту документов должны быть установлены:
- комплектность;
- соответствие их содержания и формы требованиям нормативных актов;
- соблюдение правил учета и хранения.
Что в данном случае отсутствует в АО ТГК «Бета».
Таким образом, мы советуем при обнаружения рассмотренных
недостатков в ведении кадрового делопроизводства обратиться к работодателю
с докладной запиской, в которой будут отражены основные результаты аудита
кадровой документации. Должностная записка должна также содержать просьбу
60
о создании специальной комиссии по проверке состояния работы с кадровой
документацией.
Для устранения выявленных недостатков руководству АО ТГК «Бета»
предлагаются к внедрению следующие направления развития системы кадрового
документооборота:
• совершенствование организации труда и оценки персонала;
• развитие форм кадрового обеспечения;
• введение нормативного обеспечения труда;
• внедрение современных информационных систем управления
персоналом.
В целях совершенствования системы кадрового документооборота в АО
ТГК «Бета» предлагается:
- введение должности менеджера по персоналу;
- разработка стандартов для каждой должности на предприятии;
- разработка и утверждение документов строгой отчетности для
персонала;
- разработка программы мероприятий по повышению квалификации и
развития карьеры сотрудников и закрепление соответствующих документов;
- внедрение метода «Центра оценки» персонала.
2. По линии нормативного обеспечения труда в АО ТГК «Бета»
необходимо разработать комплекс взаимосвязанных документов (правил
внутреннего распорядка, положений о структурных подразделениях,
должностных инструкций, коллективного договора, положения о
премировании), практическое использование которых позволит внедрить на
предприятии практику действенной мотивации.
Реализация данных предложений позволит улучшить финансовое
состояние предприятия АО ТГК «Бета», будет способствовать формированию
положительного климата, развитию организационной культуры, создаст
реальные предпосылки для успешного функционирования предприятия в
61
долгосрочной перспективе.
При управлении кадровой документации АО ТГК «Бета» требуется
разработка процедуры, включающей:
- официальное одобрение документов с точки зрения достаточности для
выпуска;
- анализ и актуализацию по мере необходимости и повторное официальное
одобрение документов;
- обеспечение идентификации изменений и статуса пересмотра
документов;
- обеспечение наличия соответствующих версий документов в местах их
применения;
- обеспечение сохранения документов четкими и легко
идентифицируемыми;
- обеспечение идентификации и управления рассылкой документов
внешнего происхождения, определенных организацией как необходимые для
планирования и функционирования системы менеджмента качества;
- предотвращение непреднамеренного использования устаревших
документов и соответствующую идентификацию таких документов,
оставленных для каких-либо целей.
Данная процедура является обязательной и, как правило, называется
«Управление документацией». Кроме указаний по реализации
вышеперечисленных требований процедура может включать и другие
общепринятые разделы для данного документа. Например: «Разработка,
согласование, утверждение документов», «Регистрация и хранение документов»
и другие.
Данная процедура позволяет собрать всю информацию и документацию,
связанную с деятельностью организации АО ТГК «Бета», а также
проектируемыми объектами, и организовать коллективную работу всех
подразделений организации.
62
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Нами проведены расчеты, позволяющие выполнить прогноз
экономических показателей деятельности АО ТГК «Бета» на 2020 г.
Прогнозируемые результаты состоят в следующем.
1. Объем выручки от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2020
г. с учетом среднегодового темпа роста в 2011 – 2018 гг. 138,6% может
увеличиться не менее чем на 20%. Тогда:
Р
2020
= 46208 х 120,0 : 100% = 55450 тыс. руб.
2. Размер коммерческих расходов составит:
55450 х 3,2 : 100% = 51679 тыс. руб.
3. Валовая прибыль при сохранении ее уровня 99,9% составит:
55450 х 99,9 : 100% = 55395 тыс. руб.
4. Прибыль от продаж составит:
55395 – 51679 = 3716 тыс. руб.
5. Рентабельность продаж составит:
3716 : 55450 х 100% = 6,7%
Обобщено прогноз основных показателей деятельности предприятия в
2020 г. представлен в таблице 10.
Таблица 10
Прогноз основных показателей деятельности АО ТГК «Бета» в
2020 г. (Составлено автором на основе данных компании)
Показатели
2018
Прогноз
2020
Отклонения
+ ; -
%
1. Выручка от продажи товаров,
работ, услуг, тыс. руб.
46208
55450
9242
120,0
2. Валовая прибыль, тыс. руб.
46178
55395
9217
120,0
3. Уровень валовой прибыли, %
99,9
99,9
-
-
4. Коммерческие расходы, тыс.
руб.
44548
51679
7131
116,0
5. Уровень расходов, %
96,4
93,2
-3,2
-
6. Прибыль от продаж, тыс. руб.
1630
3716
2086
228,0
7. Уровень прибыли от продаж,
%
3,5
6,7
3,2
-
63
Таким образом, согласно прогнозу в 2020 г. объем продаж АО ТГК «Бета»
увеличится на 9242 тыс. руб. или на 20% по сравнению с 2018 г. Валовая прибыль
при стабилизации ее уровня к выручке увеличится на 9217 тыс. руб.
Размер коммерческих расходов увеличится на сумму 7131 тыс. руб. или на
16,0%. При этом уровень коммерческих расходов по отношению к объему
денежной выручки снизится на 3,2%. Это будет означать относительную
экономию затрат, сумма которой составит:
Э = 55450 х (93,2 – 96,4) : 100 = - 1774,4 тыс. руб.
Таким образом, при увеличении абсолютного размера коммерческих
расходов в результате снижения их уровня по отношению к денежной выручке
будет получена относительная экономия в размере 1774,4 тыс. руб.
В дальнейшем при сохранении тенденций можно реально ожидать
увеличения прибыли до налогообложения и чистой прибыли организации.
Согласно Уставу, прибыль, оставшаяся в распоряжении организации,
распределяется в фонд накопления (в резервный и страховой фонды, на развитие
и совершенствование производства и другие нужды) и фонд потребления
(материальное стимулирование персонала, распоряжение участников и др.).
Решение о направлениях использования и размерах прибыли по каждому
направлению принимается учредителями организации.
Графически прогнозируемый рост прибыли от продаж показан на рис. 6.
Рисунок 6. Динамика роста прибыли от продаж (Составлено
автором на основе данных компании)
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
2016 2017 2018 2020
прогноз