66
На основании таблицы 10 можно сказать, что если служба маркетинга
будет вовремя и правильно реагировать на возникающие проблемы, то будут
решены существующие угрозы и не допущены новые.
Таким образом, можно переходить к разработке плана маркетинга для
предприятия. При этом необходимо учитывать, что план должен быть нацелен
на стабилизацию общего объёма реализации ККТ на внутреннем рынке РФ,
обеспечивающем неснижаемую долю акционерного общества на указанном
рынке, а также:
ежегодное увеличение объёмов продаж ККТ на рынке стран СНГ и
дальнего зарубежья на 3%, что должно обеспечить к 2020 году
увеличение доли на рынке на 11,5%;
ежегодное увеличение объёмов продаж фискальных регистраторов на
внутреннем рынке РФ на 6,2%, что должно обеспечить к 2020 году
увеличение общего объёма продаж данных изделий на 25%;
устойчивое положение предприятия на рынке таксометров, что
предполагает достижение доли рынка 30-35%.
Одновременно планируется возвращение на внутренний рынок
производства систем числового программного управления (ЧПУ) для
станкостроительной промышленности и достижение к 2020 году доли на
указанном рынке 20%, а также выход на рынок производства
электрооборудования для пассажирских железнодорожных вагонов,
обеспечение доли на указанном рынке к 2020 году – 20%.
С учетом ситуации на российском рынке производства автокомпонентов
и в соответствии с планами выпуска автомобилей ведущими российскими
производителями, предусматривается стабилизировать долю ЗАО «Счетмаш»
на указанном рынке.
В результате план маркетинга на 2017-2020 гг. выглядит следующим
образом:
1) Анализ продукта и его совершенствование.
67
повышение качества продукции, расширение номенклатуры
выпускаемых изделий, переход на более качественные
комплектующие;
перерегистрация технических условий;
приобретение новых и модернизация действующих линий
поверхностного монтажа, совершенствование технологии
изготовления электронных блоков изделий.
2) Общие мероприятия.
определение нормативов минимальных складских запасов по всем
видам продукции;
пересмотр нормативных циклов изготовления различных видов
продукции в сторону их сокращения.
3) Анализ потребителей.
уточненная сортировка потребителей (по видам продукции);
выработка рекомендаций по интенсивности маркетинговой работы с
учетом регионального фактора и их постоянных корректировок;
проведение анализа перспективности потребителей всех видов
продукции по данным СМИ (информация сети Интернет).
4) Ценовая политика.
проведение анализа соотношения уровня цен по сравнению с
конкурентами с динамикой сбыта различных видов продукции;
в случае необходимости проводить корректировку ценовой политики.
5) Конкуренты.
уточнение списков конкурентов (по всей номенклатуре выпускаемых и
перспективных изделий);
отработать перечень сильных и слабых сторон предприятий-
конкурентов по сравнению с ЗАО «Счетмаш»;
68
провести сбор и анализ информации по региональной ориентации
работы основных конкурентов и разработать рекомендации по
взаимоотношениям с предприятиями – конкурентами;
определить регионы влияния наиболее сильных предприятий-
конкурентов и скорректировать политику продвижения продукции на
рынках указанных регионов.
6) Реклама.
подготовка и рассылка рекламы по видам продукции действующим и
потенциальным партнерам и потребителям (по почте);
участие в выставках, проведение региональных технических
конференций со специалистами центров технического обслуживания
ККТ;
изготовление сувенирной продукции, рекламных буклетов и
каталогов.
В целях достижения запланированных мероприятий необходимо также
определить эффект, который поможет сделать вывод, что предприятие получит
ожидаемый эффект от реализации по своим стратегическим целям только в том
случае, если будет строго им придерживаться, выполнять все запланированные
мероприятия точно в срок и вкладывая определенные инвестиции. Основными
мероприятиями для повышения прибыли и эффекта являются: освоение новых
изделий, повышение качества продукции, минимизация издержек производства,
продвижение выпускаемой продукции на потребительский рынок.
Для увеличения доли рынка ЗАО «Счетмаш» может использовать
следующие стратегии: модификация существующего продукта, снижение цены,
разработка нового продукта.
Выбор данных стратегий осуществим методом анализа иерархий.
Для оценки альтернатив можно использовать следующие критерии:
затраты на расширение производства, время реализации проекта, затраты на
68
маркетинговые исследования, управленческие расходы, риск от потери, срок
окупаемости, качество продукции, цена продукции.
Оценки рассматриваемых альтернатив представлены в таблице 11.
Таблица 11 – Оценка удовлетворительности альтернатив
относительно критериев
Критерий
Оценка альтернатив
Модификация
существующего
продукта (А
1
)
Снижение цены
(А
2
)
Разработка
нового продукта
(А
3
)
1
2
3
4
Затраты на
расширение
производства (С
1
)
Средняя
Средняя
Низкая
Время реализации
проекта (С
2
)
Высокая
Высокая
Средняя
Затраты на
маркетинговые
исследования (С
3
)
Высокая
Высокая
Низкая
Управленческие
расходы (С
4
)
Низкая
Высокая
Низкая
Риск от потери (С
5
)
Очень высокая
Низкая
Высокая
Срок окупаемости (С
6
)
Средняя
Средняя
Высокая
Качество продукции
(С
7
)
Низкая
Высокая
Низкая
Цена продукции (С
8
)
Средняя
Высокая
Средняя
Таким образом, для увеличения доли рынка предприятию необходимо
выбрать стратегию снижения цены. Данная альтернатива наиболее
предпочтительная, т.к. продукция предприятия уже известная, качественная,
занимает определенную нишу на рынке. А с помощью снижения цены на
продукцию мы заинтересуем уже имеющихся и приобретем новых
покупателей.
С учетом большого влияния, которое оказывает политика в области цен
на результаты сбытовой деятельности, намечено провести тщательный анализ
зависимости результатов сбыта от уровня цен. Кроме того, предусмотрена
возможная корректировка системы скидок. По сути, речь идёт о ведении
постоянного мониторинга. В результате этих мероприятий может быть
проведена определённая корректировка ценовой политики.
69
Кроме того, в отношении потребителей с низкой платежеспособностью
решено проработать вопрос лизинга, что является в данной области совершенно
новым, ранее не применявшимся решением.
С учетом специфики выпускаемой продукции и ограниченности средств
основной упор делается на следующих видах рекламы:
прямая рассылка (direct mail);
рассылка по электронной почте и использование Интернет-сайтов;
участие в выставках, презентациях;
проведение семинаров и публикации по специальным вопросам (скрытая
реклама).
В результате, внедрив предлагаемые мероприятия усовершенствуется
работа не только службы маркетинга, но и скоординируется деятельность всего
предприятия в целом.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение дипломного исследования можно сделать следующие
выводы.
В первой главе работы рассмотрены теоретические основы
организации маркетинговой деятельности на предприятии. Определено, что
маркетинг – явление сложное, многоплановое и динамичное. Процесс
управления маркетингом заключается в реализации его функций, задач и
принципов. Выяснено, что маркетинговая деятельность имеет определенные
проблемы и перспективы развития. Перспективы возможны только при
эффективном планировании маркетинговых процессов на предприятии.
Основное требование к организационной структуре отдела маркетинга
максимальное соответствие ее специфике данного предприятия, его
ресурсным возможностям, характеру выпускаемой продукции и
обслуживаемых рынков. Поэтому не может быть единой организационной
структуры, приемлемой для всех предприятий. Несмотря на большое число
вариантов, реальный выбор организационной структуры отдела маркетинга
колеблется в интервале объединения видов деятельности по товарам,
функциям или одновременно по тому и другому.
Практика показывает, что организационная структура отдела
маркетинга может иметь одну из следующих четырех ориентаций:
функциональную; товарную; региональную; сегментную.
Можно сделать вывод, что на исследуемом предприятии служба
маркетинга построена преимущественно по товарному принципу. Так как
номенклатура продукции не очень высока, то данный способ организации
является наиболее рациональным.
Во второй главе работы рассмотрена характеристика предприятия и
анализ его финансово-экономической деятельности.
Была дана характеристика предприятию в целом, изучена служба,
71
осуществляющая маркетинговую деятельность. Проанализирована
деятельность предприятия по наиболее важным экономическим показателям:
оценка имущественного положения и обязательств, ликвидности и
платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности,
формирования и распределения прибыли, рентабельности.
В третьей главе был рассмотрен процесс постановки системы
управления маркетинговой службы на предприятии и основные направления
по совершенствованию деятельности данной службы. Было проведено
исследование внешней и внутренней среды предприятия, что позволило
выявить сильные и слабые стороны ЗАО «Счетмаш», критические факторы и
установить угрозы и возможности. Поэтому были разработаны мероприятия
по их устранению, а также план маркетинга на 2017-2020 гг.
Для удержания и увеличения доли рынка ЗАО «Счетмаш» были
предложены три стратегии: модификация существующего продукта,
снижение цены, разработка нового продукта. В результате предприятию
необходимо выбрать стратегию снижения цены.
С учетом большого влияния, которое оказывает политика в области цен
на результаты сбытовой деятельности, в плане намечено провести
тщательный анализ зависимости результатов сбыта от уровня цен. Кроме
того, предусмотрена возможная корректировка системы скидок. В результате
этих мероприятий может быть проведена определённая корректировка
ценовой политики.
72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конституция Российской Федерации, принята всенародным
голосованием 12.12.1993 (в ред. от 21.07.2017) // СЗ РФ. – 2014. – №31.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.122001 №197-ФЗ (в ред.
от 01.05.2017) // Собрание законодательства Российской Федерации. –
2017. – № 18.
3. Анурин В., Муромкина И., Евтушенко Е. Маркетинговые исследования
потребительского рынка. – СПб., Питер, 2014. – 270 с.
4. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия. Учебник для вузов. – М.,
ИНФРА-М, 2011. – 804 с.
5. Бабич Т.Н., Кузьбожев Э.Н. Планирование на предприятии. Учебное
пособие. – М., КНОРУС, 2015. – 336 с.
6. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учебник для вузов. –
М., Экономика, 2016. – 524c.
7. Бажан И.И. Управление кадровым потенциалом современной
организации // Проблемы повышения эффективности инфраструктуры.
2012. № 33. С. 52–59.
8. Бандурин А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал
организации: монография. СПб. : Питер, 2011. 144 с.
9. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. – М., Русская Деловая
Литература, 2015. – 416 с.
10. Бушин С.А. Нацеленность на успех определяет результат // Вестник
счетмаша. – 2010. – № 14. – С. 1-2.
11. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник. – М.,
Инфра- М., 2010. – 392 с.
12. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. 2-е изд.,
перераб. и доп. – М., Гардарика, 2013. – 296 с.
13. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях
73
рынка. Учебное пособие. – М., Издательский дом «Дашков и К°», 2011.
– 308 с.
14. Герасименко А.В. Финансовый менеджмент - это просто. Базовый курс
для руководителей и начинающих специалистов: учебное пособие. М. :
Альпина Паблишер, 2016. 482 с.
15. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: учебное пособие. Ростов-на-
Дону: Феникс, 2013. 488 с.
16. Герчикова И.Н. Маркетинг: организация, технология. – М., Школа
международного бизнеса МГИМО, 2000. – 81 с.
17. Герасимова В.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности промышленного предприятия: учебное пособие. М. :
КноРус, 2015. 358 с.
18. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и
практика. – М., Издательство “Финнпресс”, 2000. – 464 с.
19. Голубков Е.П. Современные тенденции развития маркетинга //
Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. – № 4. – С. 3-17.
20. Горелова А. Маркетинговые исследования: многоаспектный взгляд //
Маркетинг. – 2004. – № 6. – С. 19-23.
21. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. Учебное пособие. –
М., ИНФРА-М, 2004. – 434 с.
22. Грузинов В.П. Экономика предприятий и предпринимательство. – М.,
СОФИТ, 2002. – 496 с.
23. Давыденко И.Г. Экономический анализ финансово-хозяйственной
деятельности предприятия: учебное пособие. М. : КноРус, 2016. 376 с.
24. Деловое планирование (Методы, организация, современная практика).
Учебное пособие / Под ред. В.М. Попова. – М., Финансы и статистика,
1997. – 368 с.
25. Ендовицкий Д.А. Финансовый анализ: учебник. М. : КноРус, 2016. 300
с.