56
эффективное использование нематериальных активов было в 2015 г. – 130
оборотов в год.
Фондоотдача – эффективность использования только основных средств
предприятия. За анализируемые периоды самый низкий показатель
(наименьшее число оборотов) приходится на 2014 год, а самый высокий
(наибольшее число оборотов) – 2015 год.
Коэффициент отдачи собственного капитала показывает скорость
оборота собственного капитала. Сколько тысяч рублей выручки приходится на
1 тысячу рублей вложенного собственного капитала. За исследуемые периоды
мы наблюдаем постепенное увеличение показателя.
Показатели оборачиваемости материальных средств говорят о том,
запасы оборачиваются в 2014 г. – за 33 дня, в 2015 г. – за 43 дня, в 2016 г. – за
48 дней. Замедление времени оборота приводит к ухудшению финансового
состояния предприятия.
Показатели оборачиваемости денежных средств показывают срок оборота
денежных средств: в 2014 г. – 1 день, в 2015 г. – 2 дня, в 2016 г. – 1 день.
Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах показывает
количество оборотов средств в дебиторской задолженности за отчетный год.
Данный показатель в анализируемых периодах изменяется, но незначительно и
примерно равен 6 оборотов.
Срок погашения дебиторской задолженности показывает, за сколько в
среднем дней погашается дебиторская задолженность предприятия. И мы
видим, что за исследуемые года срок погашения возрастает на 1 день за каждый
последующий год.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает
расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого
предприятию. Наибольшее число оборотов мы наблюдаем в 2015 году.
Срок погашения кредиторской задолженности показывает средний срок
возврата предприятия по текущим обязательствам. В 2015 г. срок уменьшается
57
с 46 до 38 дней, а в 2016 г. – опять возрастает до 49 дней.
При анализе финансовых показателей предприятия важными являются
показатели формирования и распределения прибыли.
Данные анализа прибыльности приведены в таблице 6.
Таблица 6 – Формирование и распределение прибыли (тыс. руб.)
№
п/п
Показатель
Год
2014
2015
2016
1
2
3
4
5
1.
Выручка от продажи товаров, работ,
услуг
1388530
1495302
1343434
2.
Себестоимость проданных товаров,
работ, услуг
(1326942)
(1408317)
1346554
3.
Прибыль от продаж
36366
60850
(3120)
4.
Прочие доходы
933163
102231
36432
5.
Прочие расходы
(943861)
(100225)
59788
6.
Чистая прибыль
459
21323
(46902)
Данные таблицы свидетельствуют, что выручка от продажи сначала
увеличивается в 2015 г., а затем, в 2016 г., уменьшается и имеет наименьшее
значение за исследуемые периоды.
Прибыль от продаж, так же как и выручка от продаж, в 2015 г.
увеличивается, а в 2016 г. вообще имеет отрицательное значение, т.е. убыток.
Тоже самое можно сказать и о прочих доходах: увеличение суммы в 2015
г. и резкое уменьшение в 2016 г.
Показатель чистой прибыли в 2015 г. резко возрастает. Но в 2016 г.
предприятие несет сильные убытки.
Важнейшим показателем, отражающим конечные результаты
деятельности предприятия, т.е. использования своих ресурсов, является
рентабельность.
Расчет коэффициентов рентабельности приведен в таблице 7.
Таблица 7 – Оценка рентабельности
№
п/п
Показатель
Год
2014
2015
2016
1
2
3
4
5
1.
Рентабельность продаж
2,82
4,07
-0,23
2.
Рентабельность всех активов
0,07
3,31
-7,32
3.
Рентабельность оборотных активов
0,12
5,39
-10,96
58
4.
Рентабельность внеоборотных
активов
0,16
8,57
-22,08
5.
Рентабельность собственного
капитала
0,15
6,52
-14,92
6.
Рентабельность чистых активов
0,15
6,51
-14,91
Анализ рентабельности продаж показал, что за 2014 год на единицу
реализованной продукции приходилось 2,82% прибыли, в 2015 году – 4,07%
прибыли, что на 1,25 процентных пункта больше чем в аналогичном периоде
прошлого года. В 2016 году все показатели рентабельности отрицательны.
Данные таблицы 7 свидетельствуют о том, что за счет роста чистой
прибыли 2015 года показатели рентабельности вложений предприятия
увеличились, что говорит о более эффективном использовании средств. В 2016
году за счет снижения чистой прибыли показатели рентабельности вложений
предприятия снизились, что говорит о менее эффективном использовании
средств.
Таким образом, проанализировав финансовое состояние предприятия,
можно сделать вывод, что в 2016 году предприятие не рентабельно, т.к. ЗАО
«Счетмаш» в данном году получил убытки. А также наблюдается неустойчивое
финансовое состояние, структура баланса является неудовлетворительной.
59
Глава 3. Процесс совершенствования деятельности службы
маркетинга на ЗАО «Счетмаш»
3.1. Процесс постановки системы управления маркетинговой службы
на ЗАО «Счетмаш»
Для выживания и развития предприятий, для принятия хозяйственных
решений необходимо тщательно изучать, вести учет, анализировать
происходящие на рынке процессы. А это, как известно, и является основой
маркетинга.
Для правильной ориентации в рыночном пространстве, для координации
действий научных разработок, производства и сбытовой деятельности было
образовано управление маркетинга не только на других предприятиях, но и на
ЗАО «Счетмаш», к тому времени являющимся одним из самых крупных
производителей изделий электронной промышленности в стране. 12 декабря
1990 года открывает новую страницу летописи ЗАО «Счетмаш» 38, стр. 1.
Созданная на заводе служба маркетинга должна была стать связующим
звеном между производством и потребителем, должна была вывести ЗАО
«Счетмаш» на российский рынок, чтобы, анализируя происходящее, создавать
будущее.
В это время коллектив маркетинга стал осваивать новые методы работы,
учиться правильно вести себя с конкурентами, приобретать партнеров и
завоевывать их доверие. Также проводилась большая работа по поиску
потребителей, определению их потребностей; рассылались рекламные листы и
предложения; организовывались презентации, демонстрации и выставки.
Проводилось активное внедрение тотального маркетинга, потому что основы
теории и практики маркетинга должны были знать все сотрудники
предприятия. В данный период предприятие посылает своих сотрудников,
работающих в отделе маркетинга, на повышение квалификации.
За период 1991-1992 годов предприятие принимало участие во многих
60
наиболее престижных выставках, презентациях и конференциях.
Однако мероприятия по продажам ПЭВМ должного эффекта не давали.
Так объем выпуска ПЭВМ по предварительным исследованиям, заявкам
министерств и ведомств должен был составить в 1991 г. порядка 30 тыс. штук.
Реально же на конец III квартала 1991 г. было продано 1/3 от запланированного
объема. Спрос на ПЭВМ продолжал резко падать и ЗАО «Счетмаш»
останавливает их выпуск. Это произошло из-за того, что данная продукция
оказалась невостребованной и неконкурентоспособной. В это время хлынул
поток иностранных персональных компьютеров, которые были более
современные и дешевые.
Более оптимистично складывается рынок портативных электронных
пишущих машин. Маркетинговые исследования показали, что практически во
всех регионах России и ближнего зарубежья есть большие потребности в этих
машинах.
В это время организовывались командировки, рассылались типовые
анкеты и рекламные письма, устанавливались контакты с республиками.
Одновременно повышался уровень рекламы: появились красочные рекламные
проспекты, письма, конверты, фирменные пакеты; расширялись виды и
средства рекламы: пресса, печать, теле- и радиореклама и т.д.
В результате деятельности маркетинговой службы стали заключаться
договора (Казахстан, Узбекистан, Туркмения, Армения, Белоруссия, Татарстан,
Башкортостан, Удмуртия, Чувашия, республика Мари-Эл, Коми и т.д.),
осуществлялась разработка новой продукции, ее производство и продажа.
Продвижение ПЭЛП «Ромашка» (пишущая портативная электронная
машина) на рынок России и рынки стран ближнего зарубежья позволило
сотрудникам маркетинга накопить опыт в работе.
Прогнозируемый хороший спрос на современные электронные
контрольно-кассовые машины (далее ККМ) явился обнадеживающей
предпосылкой для возобновления разработок и производства их на ЗАО
61
«Счетмаш». После многолетнего труда и кропотливых усилий службы
маркетинга хорошо складывается и рынок автомобильной электроники.
В маркетинговой службе с годами сложился большой арсенал
необходимых методов проведения выставочных кампаний, совещаний в
регионах, комплексных выездов специалистов для изучения рынков удаленных
территорий. На ЗАО «Счетмаш» ежеквартально происходили и в настоящее
время проводятся научно-практические конференции, в которых участвуют
практически все центры технического обслуживания. На таких встречах
происходит обмен мнениями по поводу качества продукции, выпускаемой
предприятием, проводится обучение персонала центров, вырабатывается
единая идеология в сфере продаж и сервисного обслуживания 38, стр. 1.
С 1999 года стала внедряться дистрибутивная система продвижения
продукции, т.е. в каждом крупном областном центре организовывались базовые
представительства, которые занимаются активным продвижением продукции и
поиском новых направлений.
Маркетинг ЗАО «Счетмаш» на сегодня – это организованная,
скоординированная, с четкими функциями широкой дилерской сетью система
по изучению рынка, рекламе и пропаганде, сбыту и сервисному обслуживанию
продукции. Маркетинговая служба – это лицо предприятия, преподносящая
продукцию так, что она востребована, чутко улавливающая общие тенденции
на рынке, чтобы не только не отстать, но и быть на шаг впереди конкурентов.
В настоящее время для службы маркетинга стоят следующие задачи:
обеспечение условий получения наивысшей прибыли от реализации
продукции путем максимального удовлетворения потребностей
потребителя;
анализ состояния и прогнозирование развития рынка, организация
продажи продукции ЗАО, развитие рынка, привлечение новых
покупателей, изучение потребительского спроса на новые изделия,
организация обратной связи от потребителей к производству;
62
исследование потребительских свойств производимой продукции и
предъявляемых к ней требований покупателей; исследование факторов,
определяющих структуру и динамику потребительского спроса,
конъюнктуры рынка; изучение спроса на продукцию предприятия и
разработка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов в
выпускаемой продукции, обеспечение потребителей необходимыми
запасными частями;
разработка маркетинговой стратегии ЗАО «Счетмаш» на внешнем рынке;
анализ положения предприятия на рынке внешних стран;
организация рекламы и стимулирование сбыта;
организация послепродажного обслуживания продукции.
Таким образом, с 1990 года образовался отдел маркетинговой службы,
который вывел предприятие на новую ступень своего развития, появились
новые виды продукции, обеспечивающие прибыльность производства и
продажи. Однако в настоящее время существует ряд проблем в деятельности
маркетинговых служб. Поэтому необходимо разработать ряд направлений по
устранению этих проблем и совершенствованию их деятельности.
3.2. Основные направления по совершенствованию деятельности
службы маркетинга на ЗАО «Счетмаш»
Прежде чем перейти к разработке основных направлений по
совершенствованию деятельности маркетинговой службы, необходимо
провести анализ всего предприятия в целом.
При проведении исследования внешней и внутренней среды предприятия
были выявлены определенные слабые и сильные стороны ЗАО «Счетмаш»
(таблица 8).
63
Таблица 8 – Основные сильные и слабые стороны ЗАО «Счетмаш»
Сильные стороны
Слабые стороны
1
2
Производство
1.Возможность расширения ЗАО своих
производственных мощностей
2.Соответствие системы качества
требованиям ИСО-9000
3. Восприимчивость к новым разработкам
4.Высокое качество системы закупок
1.Высокий коэффициент износа
основных фондов
2.Небольшой опыт изготовления
3.Наличие вредных производств
Кадры
1. Своя база профессиональной
подготовки кадров
1.Высокий коэффициент текучести
кадров
2.Устаревшая система управления
персоналом
НИОКР
1.Наличие хорошей материальной базы
для ведения НИОКР
2.Наличие инновационных
способностей и возможность их
реализации
1.Первоначально некачественная
разработка продукции
Маркетинг
1.Ценовые преимущества на рынке
2.Конкурентоспособная продукция
3.Участие в выставках-ярмарках
4.Широкий ассортимент продукции
1.Сложности с доступом к информации
о рынке
2.Недостатоный имидж на рынке
3.Недостаточно эффективные каналы
распространения и продвижения
Организация
1.Квалифицированный менеджмент
1. Нет явных стратегических
направлений деятельности на рынке
2.Нестабильность в связи со сменой
руководства
Финансы
1.Адекватные финансовые ресурсы
1.Ограниченные инвестиционные
возможности
Данные таблицы 8 свидетельствуют о том, что на предприятии в целом
соотношение сильных и слабых сторон одинаково: в одной сфере наблюдается
преобладание слабых сторон, в другой – сильных сторон. Все службы
предприятия тесно взаимосвязаны и влияют на работу друг друга. В число
сильных сторон маркетинга входят такие стороны, как широкий ассортимент
конкурентной продукции, ее качество и цена, о чем свидетельствуют звания
64
«Отличный поставщик», «Отличник качества АвтоВАЗа». Не смотря на это,
существуют и слабые стороны развития маркетинга. И заключаются они в том,
что в настоящее время очень сложно распространять свою продукцию на
рынке.
Поэтому разработаем перечень мероприятий по их устранению (таблицы
9 и 10).
Таблица 9 – Планируемые меры по преодолению самых серьезных
слабостей
№
Слабая сторона
Меры по преодолению
1
2
3
1.
Отставание в технической
оснащённости инженерных служб от
конкурентов.
Разработана программа
технического дооснащения.
Комплексное развитие АСУ
предприятия, закупка 2 ой очереди
САПР
2.
Низкая автоматизация
производства. Низкая
производительность труда
Механизация и автоматизация
производственных процессов
3.
Отставание в технологическом
оснащении от мировых
производителей
Реализация инвестиционных
программ
4.
Ориентация предприятия на
Российский автомобильный рынок
Разработка и поставка
автокомпонентов для СП в РФ
5.
Недостаточная эффективность
разработок по энергосберегающим
изделиям
Модернизация имеющихся и
освоение производства новых
конкурентно-способных изделий
энергосбережения
6.
Наличие узких мест в
пластмассовом производстве
Приобретение термопластавтоматов
и сушильного оборудования.
Использование свободных
мощностей в ГК «СОК»
7.
Наличие узких мест в цехе
изготовления плат печатного
монтажа
Ремонт и восстановление
изношенного оборудования,
приобретение необходимого
оборудования. Закупка печатных
плат по кооперации
8.
Высокие затраты на переоснащение
производства автоматизированным
оборудованием
Реализация плана ОТМ и
инвестиционной программы
9.
Большой удельный вес работников
в возрасте свыше 46 лет
Заключение договоров с высшими и
среднетехническими учебными
заведениями
Из данных таблицы 9 видно, что на предприятии много слабых сторон,
65
для устранения которых разработаны меры по их преодолению. Но для
устранения угроз, воплощения этих мер в реальность предприятию необходимы
определенные денежные средства.
Помимо слабых сторон на предприятии служба маркетинга должна
особое внимание уделять угрозам, а также разрабатывать меры по их
устранению.
Таблица 10 – Планируемые меры по противостоянию самых
серьезных угроз
№
Угроза
Меры по преодолению
1
2
3
1.
Наличие одиннадцати
производителей ККТ с
минимальными издержками
производства
Усиление бренда ККТ за счёт
повышения качества и расширения
функциональных возможностей,
сокращение затрат
2.
Постоянно меняющаяся
законодательная база по
применению ККТ
Отстаивание интересов при
разработке нормативных
документов
3.
Слабое развитие отечественного
автомобильного рынка
Разработка и поставка
автокомпонентов для СП в РФ
4.
Сокращение доли рынка
российского автопрома
Разработка и поставка
автокомпонентов для СП в РФ
5.
Низкая рентабельность на
первичном рынке электронных
автокомпонентов
Минимизация издержек
6.
Малая ёмкость вторичного рынка
электронных автокомпонентов
Диверсификация производства
7.
Актуальность появления на
Российском рынке
автокомпонентов западных и
отечественных конкурентов
Повышение качества и уровня
разработок автокомпонентов.
Сотрудничество с зарубежным
партнером по локализации
автокомпонентов
8.
Рост технических возможностей
конкурентов
Техническое перевооружение
предприятия
9.
Вступление РФ в ВТО
Модернизация оборудования,
освоение новых технологий,
активная маркетинговая политика
10.
Отток высококвалифицированного
персонала в другие регионы
Совершенствование системы
мотивации
11.
«Старение» персонала
предприятия
Привлечение молодых кадров на
предприятие