63
Рисунок 15. KPI: Показатели, индикаторы и их контроль
(на примере процесса «прием заявлений от застрахованных
лиц»)
В рамках прорабатываемого совершенствования организации
оплаты труда в УПФР в г. Ярославле руководство при составлении
«эффективного контракта» специалиста, отвечающего за прием от
застрахованных лиц заявлений должен закрепить следующее приложение с
соответствующим KPI.
Выбор KPI для данного процесса обусловлен тем, что качество ИС
(информационной системы УПФР) является показателем, отражающемся на
качестве идентификационной, контактной и рабочей информациидля
дальнейшей работы УПФР в г. Ярославле с застрахованным лицом и
проводящее к затратам ресурсов(человеко-часы) на отработку введенных
недостоверных данных лиц при дальнейшей работе начислению дохода,
занесению взносов и др. Рассмотрим KPI для руководителя процесса приема
заявлений от застрахованных лиц, рисунок 16.
Таким образом, обозначенные в примере KPI для руководителя
процесса приема от застрахованных лиц заявлений направлены на быстрое
введение всех данных в ИС (процессное управление) и введение всех данных
без ошибок (требование стратегии).
Временные рамки (индикаторы) 27 минут
Требования к выходу (результативность)
Выходы: данные введены в систему, документы переданы
специалистам
Затраты ресурсов (эффективность)
измеряется специально подобранными показателями KPI:
Для процесса приема от застрахованных лиц
заявленийоперационистами в операционных залах фонда
важнейшимпоказателем является качество занесенных в ИС данных
по застрахованном лицу, то есть в данном случае
KPI = % ошибочно занесенной информации
64
Рисунок 16. Пример KPI для руководителя процесса приема
от застрахованных лиц заявлений
Измерять соответствующие KPI необходимо используя различные
методы контроля, например, такие как:
KPI1.Автоматическое снятие отчетов с ИС
KPI 2.Автоматический анализ отклонений в ИС
KPI 3. По анкетам на сайте фонда и книгам жалоб и предложений
На рисунке 17 приводится предлагаемая типовая формула расчета
оплаты труда сотрудников с учетом критериев KPI.
Рисунок 17. Типовая формула премирования на базе KPI
Вес KPI – фиксированный в «эффективном контракте» размер (см.
пример таблице 9)
К1 — переводной коэффициент (из типовой формулы премирования,
зависящий от степени (процента) фактического выполнения сотрудником
KPI).
KPI 1: Снизить количество ошибок при выполнении процессаприема
заявлений до …%
KPI 2: Повысить удовлетворенность клиента – качество
консультирования (снизить процент жалоб) на …%
KPI 3: Оптимальное время на обслуживание застрахованного лица и
введение данных в ИС не более … минут
65
Таблица 9
Показатели KPI (на примере процесса «Приема заявлений
от застрахованных лиц»)
Наименование основного
количественного показателя
процесса(KPI)
Целевой плановый
показатель
Вес KPI, %
(в
премиальной
части
сотрудника
УПФР)
KPI 1
Доля ошибок при выполнении
работы (прием от
застрахованных лиц заявлений)
из общего кол-ва
оформленных документов
Количество заявлений
с ошибками/Общее
количество введенных
заявлений
операционистом
Не более 2%
50
KPI 2
Соблюдениеиндикаторов(шагов)
процесса
и времени выполнения процесса
Индикатор процесса
≤27 минут
Количество
отклонений за
месяц не более 10
раз
30
KPI 3
Балл оценки удовлетворенности
застрахованного лица
Анализ жалоб
вкладчиков на
консультирование и
сервис
Не более 17 %
20
Рассмотрим пример KPI для должности Бухгалтер в УПФР в г.
Ярославль, таблица 10.
Таблица 10
Показатели KPI (на примере процесса «Приема заявлений
от застрахованных лиц»)
KPI
Формула расчета
1. Задержка в сроках
расчетов
Рфакт./Рплан., где Рфакт. – фактическое время
выполнения расчетов; Рплан. – запланированное
время выполнения расчетов
2.Процент просроченных
платежей
(Nпп/Nобщ.) × 100%, где Nпп – общая сумма
просроченных платежей; Nобщ. – общая сумма
неоплаченных
Счетов
3. Сумма штрафов со
стороны налоговой
инспекции, руб.
∑ О/П, где ∑ О/П – сумма штрафов за отчетный
период
4. Коэффициент отклонения
от запланированного
времени расчета заработной
платы
Тзатр./Тзап., где Тзап. – время,
запланированное на расчет заработной платы;
Тзатр. – фактическое
время, затраченное на процесс расчета
66
Результатом планируемого совершенствования системы оплаты труда в
УПФР в г. Ярославль в данном случае является сокращение сроков подготовки
финансовой отчетности и времени проведения расчетов,
уменьшениеколичества ошибок в платежах и в бухгалтерском учете и пр.
Для сокращения трудозатрат для расчета оплаты труда сотрудников с
учетом KPI рекомендуется использовать электронные таблицы или
специальные программные продукты. Программы позволят
рационализировать и интегрировать все базовые процессы управления
персоналомУПФР в г. Ярославле, включая административные функции по
управлению процессом разработки, согласования и утверждения целей и KPI,
а также расчет премий за их достижение, планирование затрат на фонд оплаты
труда и формирование всей требуемой для этих функций отчетности.
На последнем этапе внедрения предлагаемых изменений в систему
оплаты труда сотрудников Государственного учреждения – Управления
Пенсионного фонда Российской Федерации в г. Ярославле необходимо будет
оценить экономический и социальный эффект от проведенных мероприятий, а
так же все риски и перспективы.
Экономический эффект, который может быть оценен в денежном
выражении и сопоставлен с затратами.
На премии по результатам деятельности с четом коэффициентов KPI
рекомендуется выделять, в среднем, 30% от фонда оплаты труда в месяц.
Если в настоящее время фонд оплаты труда в среднем составляет 1000
тыс. рублей в месяц, то он составит порядка 1300 тыс. рублей в месяц, то есть
дополнительно 300 тыс. рублей в месяц. Данная цифра была получена
экспертным путем в организации, исходя из расчетов выпускной курсовой
работы.
Однако, в результате предлагаемых изменений в заработной плате,
повыситься качество и эффективность работы сотрудников Государственного
учреждения – Управления Пенсионного фонда Российской Федерации в г.
Ярославле, также снизятся некоторые статьи расходов.
67
При внедрении нововведений, следует помнить, что ни один проект не
застрахован от ошибок. Далее в таблице 11 рассмотрены возможные риски
при введении системы оплаты труда сотрудников УПФР в г. Ярославле на
основе KPI.
Чтобы свести их к минимуму выделенные в таблице ошибки, обычно
оценивают риски, которые могут реализоваться в ходе внедрения KPI, и
проводится работа по их минимизации. Наиболее часто встречающиеся
ошибки – выбор легко исполнимых или, наоборот, трудновыполнимых
показателей KPI, большое количество этих показателей (более 5), отсутствие
заинтересованности руководства, игнорирование сопротивления персонала,
наличие субъективных целевых показателей KPI, отсутствие прозрачности их
вычисления и оценки. Как и в любом проекте, риски минимизируются путем
обучения персонала, детального планирования, подбора квалифицированных
участников внедрения, формирования сбалансированной команды внедрения,
мотивации участников проекта, привлечения грамотных экспертов,
организацией контроля над исполнением проекта со стороны руководства.
Таблица 11
Возможные проблемы системы оплаты труда сотрудников
УПФР в г. Ярославле на основе KPI
Возможная
проблема
Пример возникновения данной проблемы при
внедрении KPI
Одновременное
наличие других
систем оценки
персонала
Если сохраняется автоматическая выплата годового
бонуса (например, тринадцатой зарплаты), для
персонала KPI будет нежелателен, они привыкли
получать свою фиксированную премию за обычный
повседневный труд
KPI может
превратиться в
демотивирующий
фактор
Показатель, сложно измеряемый количественно,
например, показатель качества финансовой отчетности,
зависит от субъективной оценки руководства. В этом
случае низкая оценка будет сигналом для менеджмента,
что квалификация работника не соответствует
должности, а для сотрудника – что его труд не ценят и
пора подыскивать новую работу
Слишком большое
количество KPI
Усложняется процесс контроля за результатами работы.
По отдельности KPI обладают небольшим весом в бонусе,
поэтому люди могут игнорировать ряд показателей,
которые незначительно влияют на размер бонуса
Целевые значения
недостижимы, или
Для выполнения поставленной цели, например,
повышения качества финансовой отчетности, в компании
68
наоборот слишком
легки
может не быть определенной информационной или
другой технологической системы. Тогда цель будет
практически недостижима
Чрезмерный акцент
на исполнение KPI
или слишком
большой вес
показателя
Может привести к намеренному искажению финансовой
информации в погоне за бонусом
Внедрение системы мотивации на базе KPI возможно несколькими
путями. Наиболее часто выбирают пилотный проект, когда на примере
нескольких подразделений отрабатывается модель премирования персонала.
Модель включает периодичность выплат, соотношение постоянной и
переменной части, подразделения – участники проекта, категории персонала,
целевые показатели для выбранных категорий, документооборот для сбора
информации о выполнении целевых показателей и др. После тестирования на
выбранных подразделениях модель премирования с учетом приобретенного
опыта распространяется на остальные подразделения.
Таким образом, при внедрении предложенного метода
совершенствования системы оплаты труда в УПФР в г. Ярославле на основе
"эффективного контракта", содержащего в себе критерии оценки
эффективности деятельности сотрудников или KPI, в отношении каждого
работника должны быть уточнены и конкретизированы его трудовая функция,
показатели и критерии оценки эффективности деятельности, установлен
размер вознаграждения, а также размер поощрения за достижение
коллективных результатов труда.Компетентность и лидерство всего
руководящего состава УПФР в г. Ярославлеявляются решающими при
разработке эффективного контракта, позволяющего посредством его
внедрения достигать определенных выгод всем заинтересованным сторонам.
Особое значение отводится роли и компетентности руководителя УПФР в г.
Ярославле. Предложенные мероприятия по совершенствованию, безусловно,
являются экономически эффективными и целесообразными для внедрения в
Государственное учреждение - УправлениеПенсионного фонда Российской
Федерации в г. Ярославле.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современных условиях происходит становление нового механизма
хозяйствования, который требует радикальной перестройки всей системы
оплаты труда, в частности необходимо обеспечить выполнение принципа
оплаты по количеству и качеству труда, с учетом затрат и результатов. И
первые шаги в этом направлении уже сделаны. Они проявляются в появлении
новых систем оплаты труда, предоставлении предприятиям самостоятельности
в их выборе.
Оплата труда работников – это цена трудовых ресурсов,
задействованных в производственном процессе. В значительной степени она
определяется качеством и количеством затраченного труда, однако, на нее
воздействуют и чисто рыночные факторы, такие, как спрос на предложение
труда, сложившаяся конъюнктура, территориальные аспекты,
законодательные нормы.
При установлении на предприятии системы оплаты труда необходимо
руководствоваться четким порядком ее расчета по каждой группе рабочих и
служащих в зависимости от результативности их труда.
Формы и системы оплаты труда определяют характеристики
использования норм труда и тарифной системы для расчетов заработной
платы работников в зависимости от различных факторов.
Выбор формы и системы заработной платы для каждого конкретного
производства, участка или группы работников осуществляется руководством
предприятия и может закрепляться в коллективном договоре.
Формы и системы оплаты труда отличаются порядком начисления
заработной платы в зависимости от производительности труда. Система
начисления заработной платы должна быть настолько простой и ясной, чтобы
связь между производительностью труда, качеством продукции (услуг) и
заработной платой могла быть доступна пониманию каждого рабочего и
служащего.
Объектом исследования в данной работе выступает государственное
70
учреждения – Управление Пенсионного фонда Российской Федерации в г.
Ярославле.На основании проведенного анализа системы оплаты труда
работников УПФР в г. Ярославле, которая основана на Постановлении
Правления ПФ РФ от 20.06.2007 № 145п (ред. от 18.05.2010, с изм. от
17.09.2012) «Об оплате труда работников территориальных органов ПФР и
ИЦПУ» был сделан вывод о том, что, несмотря на наличие многих
положительных аспектов сложившейся системы оплаты труда, она все же не
всегда может грамотно мотивировать сотрудников, а целостная система
поощрения сотрудников в организации не создана.
Проведенное исследование позволило выделить основные проблемы
системы оплаты труда в УПФР в г. Ярославле. Среди выявленных проблем
особую роль занимают такие проблемы как: нехватка мотивированных
молодых специалистов, ориентированных на многолетнюю работу в УПФР в
г. Ярославле, отсутствие индивидуальной системы материального и
морального поощрения сотрудников УПФР в г. Ярославле, также отмечен
узкий круг применяемых методов поощрения.
Таким образом, действующая в УПФР в г. Ярославле система
управления мотивацией персонала и оплаты труда требует изменения и
разработки рекомендаций по ее улучшению. При этом важно учитывать тот
факт, что, несмотря на то, что в настоящее время определяющим фактором
является материальная мотивация персонала, не менее важным являются
возможность карьерного роста, личностное развитие и надежность
организации.
Как один из возможных путей совершенствования организации оплаты
труда в Государственном учреждении – Управлении Пенсионного фонда
Российской Федерации в г. Ярославлебыло предложено введение права
руководителей УПФР устанавливать конкретные показатели эффективности,
на основе которых происходит стимулирование оплаты труда
соответствующего сотрудникаУПФР в г. Ярославле. Для реализации данного
метода совершенствования системы оплаты труда требуется внедрение четко
71
утвержденной программы системы материального и морального поощрения и
наказаний сотрудников УПФР в г. Ярославль.
Одним из примеров такого документа может служить «эффективный
контракт». Смысл данного нововведения заключается в том, что с
сотрудником УПФР в г. Ярославль будет заключаться служебный контракт
(трудовой договор) в дополнительном соглашении к которому (или в
отдельном приложении которого) уже будут перечислены критерии оценки
деятельности по результатам (KPI), а так же закреплены условия
премирования по этим оценкам.При этом руководство УПФР должно создать
такую систему, по которой 30% фонда оплаты трудам будут составлять
стимулирующие выплаты, которые назначаются именно с опорой на
разработанные и закрепленные в «эффективном контракте» критерии.
Внедрение системы оплаты труда и премирования на базе KPI
возможно несколькими путями. Наиболее часто выбирают пилотный проект,
когда на примере нескольких подразделений отрабатывается модель
премирования персонала. При внедрении предложенного совершенствования
важно оценить все возможные риски и исключить возможные проблемы
вносимых изменений. Наиболее часто встречающиеся ошибки при внедрении
системы оплаты труда и премирования на базе KPI – это выбор легко
исполнимых или, наоборот, трудновыполнимых показателей KPI, большое
количество этих показателей (более 5), отсутствие заинтересованности
руководства, игнорирование сопротивления персонала, наличие субъективных
целевых показателей KPI, отсутствие прозрачности их вычисления и оценки.
Как и в любом проекте, риски минимизируются путем обучения персонала,
детального планирования, подбора квалифицированных участников
внедрения, формирования сбалансированной команды внедрения, мотивации
участников проекта, привлечения грамотных экспертов, организацией
контроля над исполнением проекта со стороны руководства.
Для сокращения трудозатрат для расчета оплаты труда сотрудников с
учетом KPI рекомендуется использовать электронные таблицы или
72
специальные программные продукты. Это поможет повысить качество и
эффективность работы сотрудников Государственного учреждения –
Управления Пенсионного фонда Российской Федерации в г. Ярославле, а
также снизить некоторые статьи расходов.
Таким образом, при внедрении предложенного метода
совершенствования системы оплаты труда в УПФР в г. Ярославле на основе
"эффективного контракта", содержащего в себе критерии оценки
эффективности деятельности сотрудников или KPI, в отношении каждого
работника должны быть уточнены и конкретизированы его трудовая функция,
показатели и критерии оценки эффективности деятельности, установлен
размер вознаграждения, а также размер поощрения за достижение
коллективных результатов труда. Среди основных плюсов предлагаемого
метода совершенствования можно назвать следующие:
Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его
персональных KPI;
За каждым закреплена ответственность за определенный участок
работы;
Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.
Возможные недостатки предлагаемого метода:
Из-за выбора слишком большого количества KPI в общем бонусе
доля каждого из них мала;
Большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;
Реально недостижимые KPI демотивируют сотрудников.
Компетентность и лидерство всего руководящего состава Управления
Пенсионного фонда Российской Федерации в г. Ярославле являются
решающими при разработке «эффективного контракта», позволяющего
посредством его внедрения достигать определенных выгод всем
заинтересованным сторонам и избегать перечисленных ранее проблем.
Предложенные мероприятия по совершенствованию, безусловно, являются