53
Ярославль является работа, которая создает условия для самовыражения и
заставляет развивать свои способности (32%). Вторым значимым
мотивационным признаком у персонала является стремление к продвижению
по службе (26%). Также значимым мотивационным фактором является
стабильный заработок (24%), что говорит о том, что персонал в принципе
доволен определенными сторонами системы оплаты труда.
Среди факторов, которые делают работу привлекательной, самым
значимым является потребность в хорошем отношении со стороны коллег и
наблюдается у 42% респондентов. Вторым значимым мотивационным
признаком у персонала УПФР в г. Ярославль является стабильная работа без
угрозы увольнения (21%), а потребность в хороших отношениях с
непосредственным начальником выявлена у 17%.
В третьей части анкеты 30% респондентов отметили отсутствие роста
по служебной лестнице, а также возможности обучения и повышения
квалификации (27%).
На основании полученных экспериментально данных, можно сделать
вывод, что в целом в УПФР в г. Ярославль действующая система управления
мотивацией персоналаи оплаты труда требует изменения и разработки
рекомендаций по ее улучшению.
При разработке стимулов особое внимание должно уделяться
нематериальным стимулам: медицинское страхование, пенсионное
обеспечение, награды и другие знаки отличия, так как возможность
использования материальных стимулов ограничена бюджетными ресурсами и
законодательно закрепленной системой оплаты труда сотрудников
Пенсионного фонда.
Рейтинговое агентство «РИА Рейтинг»
21
проводилокомплексное
исследование мотивационной среды работников государственных структур, в
рамках которого целевой группе был задан вопрос: «Какие позитивные
21
Официальный сайт рейтингового агентства медиагруппы МИА «Россия
сегодня»http://riarating.ru/docs/about/about.html
54
условия могут повлиять на отношение к своей работе?», полученные
результаты показаны на рисунке 14.
Рисунок 14. Позитивные условия, которые могут повлиять на
отношение к своей работе.
Разбор позиций опрошенных побуждает считать, что доминирующие
положительные мотиваторы расположения к собственной профессии в общем,
соотносятся с их представлениями о работе в государственном секторе – это
такие показатели, как материальная стабильность, профессиональное развитие
и социальные гарантии.Несмотря на то, что в настоящее время определяющим
фактором является материальная мотивация персонала, не менее важным
являются возможность карьерного роста, личностное развитие и надежность
организации.
Таким образом, на основании проведенного анализа можно выделить
один из возможных путей совершенствования организации оплаты труда в
Государственном учреждении – Управлении Пенсионного фонда Российской
Федерации в г. Ярославле. Таким путем может стать введение права
руководителейУПФР в г. Ярославле устанавливать конкретные показатели
эффективности, на основе которых происходит стимулирование оплаты труда
государственного гражданского служащего соответствующего
государственного органа. При этом необходимо закрепить, что оплата труда в
зависимости от показателей эффективности должна состоять из постоянной и
переменной частей, последняя из которых должна зависеть от достижения
55
конкретных показателей, установленных руководителем УПФР в г. Ярославле.
Для реализации данного решения существующих проблем системы оплаты
труда необходимо внести соответствующие изменения в упомянутое ранее
Постановление Правления ПФ РФ от 20.06.2007 № 145п.
Современный инструментарий управления штатом сотрудников
Государственного учреждения – Управления Пенсионного фонда Российской
Федерации в г. Ярославле должен включать возможность предоставления
свободы и автономии при выборе механизмов достижения поставленных
целей.
Важным является определение зоны ответственности каждого
сотрудника и наличие обратной связи с вышестоящим руководством.
В соответствии с процессуальной теорией постановки целей,
производительность труда сотрудников УПФР в г. Ярославле снижается в
случае, если сотрудник не удовлетворен результатами своего труда или не
видит ценности своего фронта работы в рамках общественного
благосостояния.
Система оплаты труда сотрудников Государственного учреждения –
Управления Пенсионного фонда Российской Федерации в г. Ярославле
должна решать несколько задач.
Во-первых, обеспечить необходимый для нормального существования
уровень доходов сотрудников УПФР в г. Ярославле (для удовлетворения
первичных потребностей).
Во-вторых, должна повысить престижность работы в пенсионной
системе, привлечь талантливых специалистов из частного сектора.
Оплата труда должна быть связана с результатами деятельности
сотрудников Государственного учреждения – Управления Пенсионного фонда
Российской Федерации в г. Ярославле.
Особое внимание стоит обратить не только на поощрение, но и на
систему наказаний (по мнению ряда психологов, наказание является более
эффективным методом стимулирования по сравнению с поощрением).
56
Международная практика показывает, что аттестация должна быть
неразрывно связана с системами ротации кадров и оплаты труда
22
. В
противном случае аттестация воспринимается как контроль со стороны
вышестоящего руководства.
Наряду с проверкой знаний, навыков и способностей сотрудников,
эффективным механизмом мотивации является индивидуальное
собеседование, которое позволяет смягчить формализованный подход к
аттестации, а также способствует выявлению интересов и возможностей
сотрудников УПФР в г. Ярославле в отношении их будущей карьеры.
На основе результатов аттестации должно приниматься решение по
поводу необходимости повышения квалификации и обучения сотрудников
Государственного учреждения – Управления Пенсионного фонда Российской
Федерации в г. Ярославле.
Стоит отметить, что с целью повышения эффективности работы
сотрудников необходимо производить оценку при приеме на работу (или при
включении в кадровый резерв), а также во время работы.
В Государственном учреждении – УправленииПенсионного фонда
Российской Федерации в г. Ярославленеобходимо ввести системы ключевых
показателей эффективности.
Показатели эффективности (KPI, КПЭ и др.) – это цифры,
характеризующие, насколько продуктивно человек работает. Анализ опыта
применения этого инструмента, позволяет выделить плюсы:
размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его
персональных KPI;
за каждым закреплена ответственность за определенный участок
работы.
Но есть и минусы:
22
Щадрина Т.В. Аттестация работников: что нужно знать работодателю? // Оплата труда: бухгалтерский учет
и налогооблажение. –2016. – № 4. С.67.
57
большое количество применяемых KPI в общем бонусе ведет к
снижению доли каждого из них;
преувеличенный вес одного из показателей ведет к перекосам в
работе;
реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников;
привязка вознаграждения или наказания к конкретным
показателям может приводить к искажению сотрудниками их значений.
Система KPI потенциально дает специалистам четкие цели работы и
прозрачные бонусы.
Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую
систему – болезненным.
Сложившееся положение с применением системы KPI для управления
результативностью сотрудников необходимо анализировать с нескольких
позиций. Имеющаяся информация позволяет выделить в настоящее время два
направления анализа для выработки конструктивных предложений по
совершенствованию управлением результативностью работников.
Во-первых, повышение эффективности механизма KPI для управления
результативностью сотрудников.
Во-вторых, выявление системных ошибок в применении данного
механизма.
Вполне возможно внедрение KPI в УПФР в г. Ярославле.
К примеру, специалисту по приему граждан показателями
эффективности будут:
количество принятых посетителей,
безконфликтность общения и т.п.
Для главного бухгалтера можно предложить премию за досрочное
выполнение обязанностей по отчетам.
Так же можно разработать результатирующие показатели и по
другим должностям
58
За эти показатели в УПФР в г. Ярославле можно ввести
дополнительные премии, бонусы.
Затраты на осуществление данных мероприятий достаточно
минимальны по сравнению с фондом заработной платы в УПФР в г.
Ярославле, но для сотрудников они могут стать важным стимулом для
продолжения работы.
Достаточно сложно просто внедрить новую систему оплаты труда и
морального поощрения сотрудников УПФР в г. Ярославле, все же она должна
быть взаимоувязана с изменениями в области всей кадровой политики
учреждения.
Стоит изначально доводить до сотрудников разделение самой зарплаты
и различных стимулирующих выплат, премий и надбавок. Это стоит делать,
чтобы в кризис минимизировать недовольство и снижение лояльности.
Так, если УПФР в г. Ярославле желает не только применять на
практике, но и получать действительный эффект от использования
многокомпонентных систем материальной системы поощрения, имеет
намерение увязать результат и доход сотрудника, сделать тем самым результат
работы более осознанным и достижимым, необходимо четко доводить до
сотрудника суть каждого из компонентов предлагаемой ему структуры
дохода.
У сотрудников не должно быть сомнений при ответе на вопрос, за что
именно они получают каждую из составляющих своего дохода, и что
конкретно он может/должен сделать, чтобы в будущем увеличить свой доход.
В противном случае система не сработает и все останется только на бумаге.
Способов руководству УПФР в г. Ярославле довести информацию
достаточно. Но прежде всего – диалог руководителя с подчиненным и
обратная связь (в т.ч. через призму дохода) на каждом из этапов выполнения
сотрудником работы.
Лояльность сотрудниковв полном понимании этого слова, напрямую не
зависит от системы оплаты труда и уровня дохода. Любая организация,
59
учреждение, желающие развиваться в долгосрочной перспективе, должны
заботиться об отношении своих сотрудников с того момента, как задумалась
об их наличии. И политика в области оплаты – это лишь один, хоть и
немаловажный момент.
Все условия доплат/премий должны быть четко обозначены. Стоит
подчеркнуть, что любая система стимулирования работает на мотивацию
только в том случае, если сотруднику предельно понятно, как он может
заработать, от чего зависит премия либо за какие конкретно достижения он ее
получил
23
.
На этапах быстрых изменений, в кризис, когда период планирования
большинства организаций краткосрочен, а бизнес-процессы находятся в
режиме «ручного управления», вряд ли можно говорить об эффективности
применения каких-либо жестко фиксированных систем и показателей. А вот
внимательность к оценке результата и гибкость в подходе – да: достичь
соглашения с работником о достижении конкретного результата за
конкретные деньги, своевременно отметить результат сопоставимой,
существенной относительно ежемесячного дохода суммой – это работает.
С точки зрения бюджетов на персонал, использования ФОТ,
единовременные индивидуальные премии за конкретные результаты работы,
как показывает практика, более экономичный путь, нежели ежемесячные
выплаты по показателям.
Важно учитывать, что изменение условий оплаты труда сотрудника –
всегда определенный риск. Стоит принимать во внимание степень влияния
негативно настроенного сотрудника на результаты работы, климат в
коллективе, корпоративную культуру и деловую репутацию. Также важно
помнить о том, что для сотрудника момент изменения материальных условий
всегда проходит болезненно.
23
Кахраман Е. Главное не контроль, а понимание персоналом задачи и мотивации… [Интервью с Т.
Пригожиной] // Управление персоналом. – 2015. № 1. С. 34.
60
Таким образом, руководству УПФР в г. Ярославле важно учитывать
два ключевых действия с целью свести негатив к минимуму:
1. Стоит уделить максимальное внимание моральной стороне при
доведении изменений. Важны диалог руководителя с подчиненным,
своевременное доведение информации, причин, возможных сроков,
перспектив, установление нужного контакта, поиск взаимовыгодных решений.
При наличии личного авторитета руководителя это повысит степень доверия
сотрудника, смягчит его негативную реакцию;
2. Необходимо обеспечить чистоту оформления изменений с точки
зрения соответствия нормативным документам Пенсионного фонда
Российской Федерации. Это также обезопасит УПФР в г. Ярославле от
возможных последствий.
Стоит отметить, что обязательным условием любого изменения в
существующую систему оплаты труда сотрудников является ее тестирование,
расчет и прогнозирование всех позитивных и негативных сторон вводимых
изменений.
Для этого нужно установить испытательный срок. СотрудникамУПФР
в г. Ярославле можно сказать, что будут действовать обе системы: так, что
была и та, что предлагается к внедрению. Если мы видим, что по новой
системе мотивации сотрудникполучает меньше за тот же или даже лучший
результат, то можно выплачивать ему бонус с поправочным коэффициентом.
В заключение данного раздела можно сделать следующий вывод:
действующая в УПФР в г. Ярославле система управления мотивацией
персонала и оплаты труда требует изменения и разработки рекомендаций по
ее улучшению. При этом важно учитывать тот факт, что, несмотря на то, что в
настоящее время определяющим фактором является материальная мотивация
персонала, не менее важным являются возможность карьерного роста,
личностное развитие и надежность организации.Одним из возможных путей
совершенствования организации оплаты трудаможет стать введение права
руководителей УПФР устанавливать конкретные показатели эффективности,
61
на основе которых происходит стимулирование оплаты труда сотрудника
соответствующего отдела Управления Пенсионного фонда Российской
Федерациив г. Ярославль.Для реализации данного метода совершенствования
системы оплаты трудатребуется внедрение четко утвержденной программы
системы материального и морального поощрения и наказаний сотрудников
УПФР в г. Ярославле.
3.3 Роль управления в процессе совершенствования организации оплаты
труда в Государственном учреждении – Управлении Пенсионного фонда
Российской Федерации в г. Ярославле
Для реализации предложенного ранее метода совершенствования
организации оплаты труда в УПФР в г. Ярославле требуется внедрение четко
утвержденной программы системы материального и морального поощрения и
наказаний сотрудников. Именно в разработке, введении в действие и
поддержании актуальной формы данного документа и состоит основная задача
управления в процессе совершенствования системы оплаты труда в УПФР в г.
Ярославле.
Такой документ утверждается приказом и является своеобразным
обобщением всех мер поощрения и возможного материального наказания.В
документе стоит четко разделить в отдельные программы моральное и
материальное поощрения, возможное материальное наказание сотрудников.
Возможность сотрудников в одном документе изучить все возможные бонусы
эффективной работы также выступает неким стимулом для постоянного
развития. Одним из примеров такого документа может служить «эффективный
контракт». Смысл данного нововведения заключается в том, что с
сотрудником УПФР в г. Ярославле будет заключаться служебный контракт
(трудовой договор) в дополнительном соглашении к которому (или в
отдельном приложении которого) уже будут перечислены критерии оценки
деятельности по результатам, а так же закреплены условия премирования по
этим оценкам. При этом руководство должно создать такую систему, по
которой 30% фонда оплаты труда будут составлять стимулирующие выплаты,
62
которые назначаются именно с опорой на разработанные и закрепленные в
«эффективном контракте» критерии.Также в рамкахданного документа
руководство может закрепить условия нематериального стимулирования в
УПФР в г. Ярославле.
Самым серьезным вопросом в рамках реализации данного метода
совершенствования организации оплаты трудаявляется вопрос о создании
конкретных критериев оценки деятельности сотрудниковв Государственном
учреждении – Управлении Пенсионного фонда Российской Федерации в г.
Ярославле (KPI).Систему KPI в организации можно внедрить как
самостоятельно, так и с привлечением консультантов.
Легко поддаются учету количественные показатели эффективности:
число обработанных писем, отправленных ответов, принятых заявлений.
Однако будут ли они отражать реальный вклад сотрудника в работу УПФР в г.
Ярославле? Ведь многие службы процессные, а для системы KPI одной из
главных требований — измеримость. При этом она (измеримость) должна
соотноситься с целями всей службы (например, увеличил потери рабочего
времени на 10 %), а не подтверждением того, что служащий «провел день не
зря» (например, создал 5 документов). Таким образом, необходимо
сформулировать и выбрать такие показатели результативности, которые
максимально отражали бы влияние на конечный результат и достижение
целей всей службы.
Рассмотрим, вариант внедрения системы KPI на примере такой услуги
УПФР в г. Ярославле, как прием от застрахованных лиц заявлений о
добровольном вступлении в правоотношения по обязательному пенсионному
страхованию в целях уплаты дополнительных страховых взносов на
накопительную пенсию в соответствии с Федеральным законом «О
дополнительных страховых взносах на накопительную пенсию и
государственной поддержке формирования пенсионных накоплений», рисунок
15.