предприятиях гостиничной индустрии должны разрабатываться программы
повышения квалификации или тренинговые программы, закрепляющие или
развивающие какие-либо навыки. Как правило, такая программа должна
составляться для сотрудников каждого структурного подразделения
гостиницы. Каждый сотрудник, имеющий намерение повысить свой
профессиональный и должностной статус, участвует в таких программах.
Особенности предприятия, несомненно, будут накладывать те или
иные отпечатки на форму построения программы и ее содержание. Так,
например, для службы размещения возможно введение разрядности
сотрудников: портье первой категории и портье второй категории (при
выполнении ими одних и тех же функций). Однако естественным является
то, что новичок будет выполнять свои обязанности с меньшей
эффективностью, чем сотрудник опытный. Даже небольшая разница в
заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых
сотрудников в овладении ими своими профессиональными навыками.
Переход из одного разряда в другой можно ограничить рамками программы
повышения квалификации и не ограничивать временными рамками. Так, если
новый сотрудник, принятый после первичного обучения в службу
размещения на должность портье первой категории, изъявляет желание
пройти аттестацию и получить вторую категорию, ему необходимо лишь
успешно пройти обучение по соответствующей программе и сдать
квалификационной комиссии экзамен. Квалификационная комиссия должна
формироваться из начальника отдела, в котором работает сотрудник, его
заместителей, непосредственного руководителя сотрудника (в лице старшего
смены), психолога, менеджера по тренингу персонала и сотрудника кадровой
службы гостиницы [4, с. 116].
Как правило, такая программа обучения должна формироваться и
проходить без отрыва от производственной деятельности ее участников,
после завершения ими своей непосредственной, основной работы. Таким
образом сотрудники подчеркивают свою личную заинтересованность в
повышении своего профессионального уровня, а гостиница материально
стимулирует их к этому (повышением заработной платы в соответствии с
новой категорией). В то же время такие программы должны давать желаемый
производственный результат, а потому их содержание, методы и формы
должны обновляться и совершенствоваться на постоянной основе. Для этого
необходимо регулярно проводить мониторинг их эффективности.
Программы повышения квалификации становятся все более популярными в
гостиничном бизнесе, а следовательно, важными.
Помимо таких программ, все большую востребованность получают
программы ротации кадров как рядового, так и управленческого персонала.
Связано это во многом с тем, что знакомство с работой других служб и
подразделений гостиничного предприятия позволяет впоследствии
эффективнее сотрудничать и взаимодействовать тем службам, персонал
которых, включая руководителей, прошел ротации. Механизмы
взаимодействия, отрабатываемые службами отеля, играют огромную роль в
процессе производства продаваемых услуг. Администратор номерного фонда
лучше будет понимать ситуацию общения с гостем на стойке размещения,
если какое-то время поработает хотя бы в бэк-офисе службы приема,
подготавливая «заезд».
При этом периодичность ротации персонала и схема кадровых
передвижек должны быть детально продуманы. Программа ротации должна
разрабатываться с учетом специфики ее политики, учитывая индивидуальные
особенности кандидатов на те или иные должности, а также смягчать
негативные моменты, неизбежные в таких процессах.
Еще одним способом перемещения персонала внутри службы,
подразделения или гостиницы в целом является повышение по службе.
Порядок использования данного метода во многом зависит от общих
принципов построения работы организации с кадрами.
Если гостиница использует принцип пирамиды, при котором
работники извне набираются только в ее основание, а далее продвигаются по
ступеням пирамиды только работники данного предприятия, то метод
повышения по службе является важным направлением кадровой политики
гостиницы, которое требует разработки определенной стратегии и тактики.
Данный принцип часто используется на Западе в компаниях с пожизненным
наймом кадров. Для России на сегодняшний день это нехарактерно, поэтому
в современных условиях правом на повышение сотрудника пользуется
представитель администрации гостиницы. Зачастую схема работы отдела
персонала в этом направлении выглядит следующим образом [26,с. 92]:
Планирование персонала – Оценка персонала – Планирование роста
руководящих кадров (резерв менеджеров) – Повышение по службе.
В терминах HR-менеджмента существует такое понятие, как уровень
некомпетентности сотрудника. Во всякой иерархии каждый служащий имеет
тенденцию достигать своего уровня некомпетентности. Зачастую отдел
персонала, подбирая на руководящую должность кого-то из уже работающих
сотрудников, рассматривает кандидата с точки зрения выполнения им своих
обязанностей на его непосредственном рабочем месте. Если при этом не
учитывать его возможности соответствия подбираемой должности, то можно
как раз и прийти к тому, что профессионал в своем деле, встав на
руководящую должность, не сможет так же хорошо выполнять свою работу,
как ранее. В этом случае он и достигает своего уровня некомпетентности.
Чтобы не допустить этого, необходимо проводить обучающие программы
для резерва руководящих кадров. Если же анализ ситуации, обучение и
сопровождение проводиться не будут, то вероятность ошибки возрастает во
много раз.
К основным формам сопровождения профессионального роста и
карьеры относятся следующие [26, с. 93]:
• диагностика профессионально-психологического потенциала
работника;
• анализ факторов, детерминирующих профессиональное развитие:
возраст, профессиональный опыт и квалификация, уровень
профессионального образования и подготовки, состояние здоровья,
динамичность карьеры;
• изучение вектора профессиональной направленности
специалиста: уровня притязаний и самооценки, мотивации к достижениям,
ценностных ориентаций и социально-профессиональных установок;
• собеседование по вопросам профессионального роста и карьеры с
сотрудником и его руководителем;
• составление совместно с работником карьерограммы.
Таким образом, важной целью обучения при поступлении нового
сотрудника на работу на предприятие гостиничной индустрии являются
скорейшая адаптация человека к предлагаемым условиям работы, создание
условий для получения максимальной отдачи от сотрудника в максимально
короткие сроки.
Обучение должно быть четко спланировано и проходить по
определенной программе, разработанной для данной профессиональной
категории.
Глава 2 Анализ процесса обучения персонала в отеле Пур-
Наволок
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации
Полное фирменное объекта исследования: акционерное общество
«Пур-Наволок Отель». Сокращенное наименование: ОАО «Пур-Наволок
Отель». Форма – частная. Отрасль: гостиниц с .
Юридический/фактический : 660049, г Красноярск, . Урицкого, д. 94.
ОАО «Пур-Наволок Отель» создано в с Законом «О приватизации и
имущественных РФ», зарегистрировано главы Администрации района г. №
428 от 12.10.1993 года, в государственный г. Красноярска 25 1993 года,
свидетельство государственной регистрации 6-Б № 10807.
Основным деятельности гостиницы оказание услуг по проживанию.
ОАО «Пур-Наволок Отель» номерным фондом – 250 и включает категории,
как , студии, одноместные двухместные номера.
ОАО «Пур-Наволок Отель» членом российской ассоциации. Согласно
российской гостиничной от 21 июля 2014 (момент проведения
аккредитации) ОАО «Пур-Наволок Отель» подтверждена «три звезды».
образом, ОАО «Пур-Наволок Отель» – гостиница класса.
Миссия: «Сибирское гостеприимство европейского качества».
Среди конкурентов выступают как отели, обладающие номерами
комфортности – МВДЦ «Сибирь», гостиницы «Октябрьская», «», «Хилтон
Гарден », мини-отель «», «Метелица», так гостиницы с мест более 100,
стандартные номера -класса со стоимостью проживания рынке «Полет».
конкурентным преимуществам относятся:
• месторасположение – города, вблизи , коммерческих и
предприятий, центров , набережной, из номеров открывается вид на
Енисей;
• удобная развязка;
• крупный фонд, благодаря есть возможность групповых заездов,
со спортивными , конференциями, съездами прочими масштабными ;
• развитая инфраструктура и широкий дополнительных услуг,
гостю не из гостиницы всем необходимым ( кафе, бары, красоты, сауна, ,
стоматологический кабинеты, прачечная, бюро и экскурсий, на стойке и в ,
камера хранения, киоск, бизнес , доступ в , банкоматы и приема платежей,
пресса).
Кроме того, в гостинице постоянный анализ отзывов, предложений и
гостей, что дополнять сервис мелочами, повышающими гостей и
влияющими на гостиницы.
По 2016 года можно , что число и культурных мероприятий,
способствующих росту бизнес-туристов Красноярске не . Въездной туризм
регионе также развивается и, мнению экспертов, для заметного
туристического рынка в настоящее не наблюдается.
график, представленный рисунке 3, можно , что линия тяготеет к
снижению загрузки номеров. Средняя гостиниц за годы снизилась 5-10%.
Этот прогноз имеет место, , следует помнить том, что 2019 году в
планируется провести Универсиаду, что являться катализатором загрузки
номерного гостиницы.
Рисунок 3. загрузка номерного ОАО «Пур-Наволок Отель» за
2007-2016 гг., %
показатель загрузки также снизился:
• 2014 – 63%;
• 2015 год – 60%;
• 2016 год – 52%.
причина снижения загрузки – стагнация страны и , и связанное этим
снижение на гостиничные .
С точки использования финансовых , экономическая рентабельность
ОАО «Пур-Наволок Отель» имеет ежегодный прирост, что об эффективном
капитала и .
За 2016 год получило прибыль продаж в 9 830 тыс. руб., составило
5,5% от (по сравнению 2015 годом прибыль на 52%). За 2015 прибыль от
составила 20 485 тыс. ., что составило 9,9% выручки. По с 2014 годом от
продаж на 30 635 тыс. ., или на 59,9%.
изменения показателей от продаж расходы по видам деятельности, в
сумме выручку организации ( также проследить динамику), представлены
рисунке 4.
Рисунок 4. изменения прибыли продаж и ОАО «Пур-Наволок
Отель» за 2007-2016гг., млн. .
Изменение показателя от продаж 2016 году обусловлено затратами на
ремонт фасада и номерного гостиницы.
Также, того, чтобы об уровне и финансовой предприятия, рассчитаем
коэффициентов ( 1).
Таблица 1
Показатели ликвидности и финансовой устойчивости ОАО «Пур-
Наволок Отель»
Показатели
2015
2016
Изменение
показателя, ±
Описание показателя
Коэффициент
автономии
0,71
0,81
+ 0,10
Отношение собственного
капитала к общей сумме
капитала. Нормальное
значение: не менее 0,5
(оптимальное 0,6-0,7).
Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными средствами
0,60
0,73
+ 0,13
Отношение собственных
оборотных средств к
оборотным активам.
Нормальное значение: не
менее0,1.
Коэффициент текущей
2,53
3,74
+ 1,21
Отношение текущих активов
(общей) ликвидности
к краткосрочным
обязательствам. Нормальное
значение: не менее2.
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
2,23
2,63
+ 0,40
Отношение
высоколиквидных активов к
краткосрочным
обязательствам. Нормальное
значение: 0,2 и более.
2015 году коэффициент близок к значению. Анализируя
коэффициент, можно о том, в 2015-2016 гг. рост доли средств, что на
уменьшение предприятия от источников.
Значения обеспеченности оборотных за рассматриваемые низкие. Это
о том, у предприятия возможности для независимой финансовой политики.
У предприятия собственных средств финансирования текущей и
сохранения устойчивости.
В случае, и 2015, и в 2016 коэффициент текущей превысил
рекомендуемое . Это свидетельствует том, что предприятия погашать
(краткосрочные) обязательства счёт оборотных достаточно высокая.
оба рассмотренных нормативное значение ≥ 0,2 соблюдено.
Увеличение в 2016 году об увеличении предприятия на составления
баланса отношению к году.
Таблица 2
Показатели рентабельности ОАО «Пур-Наволок Отель»
Показатели
2015
2016
Изменение
показателя
±
±, %
Рентабельность продаж по валовой прибыли
24,3
9,9
- 14,4
- 59,1
Рентабельность продаж по чистой прибыли
17,4
5,0
-12,4
-71,4
анализ таблицы 2, видим, что предприятия в 2016 снизилась, но это,
опять , с затратами капитальный ремонт здания и фонда гостиницы. есть,
из не следует поспешных и выводов, поскольку , в целом, эффективно. В
2015 , по отношению предыдущему 2014 году, рентабельности продаж
положительный темп .
По итогам показателей финансово- состояния, положение ОАО «Пур-
Наволок Отель» отрасли можно как стабильно .
2.2 Анализ кадрового потенциала отеля
Определяющим фактором управления отелем постановка вопроса
налаживании бизнес- и улучшении деятельности за внутренних ресурсов .
Пожалуй, основной здесь является и внедрение обслуживания в персонала
гостиницы.
сотрудников отеля точки зрения требований можно на три группы –
руководящий (администрация отеля, отделов, супервайзеры), , работающий
с (официанты, горничные, , портье) и отделы (инженеры, , складские
рабочие, ). Компетенция персонала групп имеет значение для качеством.
Менеджмент должен заботиться том, чтобы персонала была квалификация,
а знания и для выполнения работы наилучшим образом. Ниже приведены
квалификационные требования, к различным работников ОАО «Пур-
Наволок Отель».
Оценка трудовой деятельности , добросовестно ли выполняют свои ,
какова степень их труда. персонала позволяет наиболее перспективных ,
определить критерии продвижения по , увольнения и т.д. Определяя цели и
работы, оценка является мощным мотивации в лучших результатов.
целях исследования системы управления ОАО «Пур-Наволок Отель»
оценку показателей персонала организации.
изучении показателей ресурсов в очередь обращается на то,
организация обеспечена персоналом. С целью рассматриваются:
• и структура ;
• обеспеченность организации ее подразделений ,
административно-управленческим ;
• обеспеченность квалификационным работающих;
• движение силы.
Обеспеченность трудовыми ресурсами сравнением фактического
работников по и профессиям отчетном году фактическим количеством в
предыдущем .
У анализируемого обеспеченность трудовыми характеризуется
данными, в аналитической 3.
Таблица 3
Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО «Пур-Наволок Отель»
Категории
2015
2016
В процентах к предыдущему году
Персонал, всего:
75
78
104,00
руководители
25
25
100,00
специалисты
36
39
108,33
служащие
14
14
100,00
В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры
персонала. Ее изменение проиллюстрировано данными таблицы 4.
Таблица 4
Изменение структуры трудовых ресурсов ОАО «Пур-Наволок
Отель»
Категории
2015
2016
Изменение
Кол-
во,чел.
Уд.вес,
%
Кол-
во,чел.
Уд.вес,
%
Кол-
во,чел.
Уд. вес,%
Персонал, из них:
75
100
78
100
3
0,0
руководители
25
33,3
25
32,05
0
-1,25
специалисты
36
48,0
39
50,0
3
+2,0
служащие
14
18,66
14
17,95
0
-0,71
видно из таблиц 3 и 4 отчетном году (2016 ) произошло увеличение
на 3 человека, произошло за роста численности «специалистов» на 3
человека на 2%, этот обуславливается тем, в 2016 году работу приняли
трех человек время длительной специалистов.
Качественный работающих приведен таблице 5.
Таблица 5
состав работающих ОАО «Пур-Наволок Отель»
Категории работающих
образование
Высшее
специальное
2015
2016
2015
2016
-руководители специалисты
41
45
20
19