55
внутрифирменным обучением персонала и чрезмерной загруженностью
менеджеров по управлению персоналом. А так же приобщить к процессу
обучения должности, внимание к которым раньше отсутствовало, например
официантов, от профессиональных навыков и мастерства которых напрямую
зависит объём продаж и, как результат, прибыль организации.
Для создания СО нам потребуется задействовать 1 специалиста, а
именно: специалистов по обучению и развитию персонала, и воспользоваться
консультациями психолога. Определив необходимость в специалистах,
определим их должностные обязанности. С целью экономии финансовых
средств, нами было принято решение возложить выполнение должностных
обязанностей руководителя СО на действующего начальника отдела
управления. Перечень должностных обязанностей необходимых для создания
СО в ООО «Оливка» специалистов показан в Приложении 5. Следует
заметить, что несмотря на крупный размер ресторана, должность психолога в
ООО «Оливка» ранее отсутствовала.
Мы подчёркиваем необходимость создания этой штатной единицы в
организации, так как в современных условиях ведения бизнеса всё большее
значение приобретает информация, отражающая не только показатели
производительности труда персонала, но и информация, отражающая
социально-психологические явления и процессы, возникающие в трудовом
коллективе. Изучения требуют: сфера межличностных отношений,
эмоциональный потенциал трудового коллектива, мотивация сотрудников и
тд.
Необходимость включения в штат работников психолога, так же
обусловлена широким перечнем вопросов, которые он способен решать :
помощь в отборе кандидата на вакантную должность; оценка
профессиональной пригодности работников; разрешение межличностных и
групповых конфликтов, возникающих в трудовом коллективе; развитие
мотивации сотрудников.
56
Принципиально новый подход к обучению персонала после открытия
СО, обуславливается тем, что впервые в процесс обучения включаются не
только руководители и наиболее ценные специалисты, но и рядовые
работники, а что особенно важно, официанты, которые раньше обучением не
охватывались.
По-нашему мнению, ООО «Оливка» крайне необходимо начать уделять
внимание качественному составу и профессионализму официантов, так как:
- именно они контактируют с гостями и являются «лицом ресторана».
Это особенно важно, ведь зачастую, в процессе общения с официантом, у
покупателя складывается то или иное мнение об ресторане;
- официанты формируют объём продаж для ресторана, поэтому
развитие у данных сотрудников навыков продаж и умения управлять
покупателем приведёт к повышению уровня продаж и, как следствие,
увеличению прибыли всего ресторана;
- от профессионализма и уровня подготовки официантов зависит станет
ли разовый гость постоянным;
- официанты, из-за постоянного взаимодействия с различными
клиентами, являются самыми психологически уязвимыми сотрудниками
организации. Только профессионально подготовленный официант, после
«сложного» клиента сможет сохранить позитивный настрой и высокий темп
работы.
Подтвердив необходимость включения в процесс обучения
официантов, нами была разработана примерная программа обучения для
данной должности в ООО «Оливка» под названием «Вперёд к успеху».
Для программы обучения «Вперёд к успеху», разработанной для
должности официант, предполагается нагрузка в размере 6 часов в неделю (2
дня по 3 часа) в течение месяца.
Предполагаемое содержание программы обучения:
- Блок 1. «Установление первоначального контакта с гостем»:
57
а) изучение теоретических аспектов первоначальных действий
официанта: установление контакта с гостем (изучение психологического
типа гостя и методов его определения);
б) определение оптимальной дистанции при общении с гостем,
изучение допустимых невербальных аспектов общения (позы, мимика,
жесты);
в) разбор наиболее эффективных вербальных способов вступления в
контакт с гостем;
Планируемый результат: установление контактов с гостями разных
типов с использованием различных методов.
- Блок 2. «Определение потребности гостя»:
а) освоение инструментов для выявления потребности («спираль»
вопросов и техника активного слушания).
Планируемый результат: эффективное выявление потребности и
предложение более дорогого товара или блюда.
- Блок 3. «Презентация блюда»:
а) изучение структуры эффективной презентации блюда;
б) обзор существующих методик «безболезненного озвучивания цены».
Планируемый результат: способность проводить эффективную
презентацию дорогого блюда.
- Блок 4. «Работа с возражениями и сомнениями гостя»:
а) разбор типичных ошибок, провоцирующих у гостя возражение (на
примере деловых игр);
б) составление схемы процесса обработки возражений.
Планируемый результат: освоение методики контраргументации;
выработка вариантов ответов на типичные возражения гостей;
- Блок 5: «Завершение контакта»:
а) определение наиболее действенных способов помощи гостю принять
решение о выборе блюда.
58
Планируемый результат: освоение методики «Склонения к покупке» и
вариантов прощания с гостем, как способа продолжения отношений.
- Блок 6: «Поведение в предконфликтной и конфликтной ситуации»:
а) предконфликтная ситуация – выявление «фраз-амортизаторов» и
ситуаций, способных спровоцировать конфликтную ситуацию;
б) разработка моделей поведения в конфликтной ситуации, изучение
эффективных и неэффективных моделей на примере реальных ситуаций;
в) работа с кейсами на тему «модель разрешения конфликтной
ситуации по методу: «претензия - это хорошо».
Планируемый результат: приобретение навыков избегания и
разрешения конфликта.
По-нашему мнению, увеличить эффективность работы открываемого
СО в ООО «Оливка», поможет совершенствование работы отдела управления
персоналом, а именно, системы найма персонала.
Сложившейся в ООО «Оливка» системе найма персонала не хватает
креативности и использования современных подходов. Менеджерами по
подбору персонала не учитываются психофизиологические особенности,
способности и таланты кандидатов на вакансии. Они работают в
соответствии со строгой должностной инструкцией, которая определяет их
деятельность и подход к кандидатам.
Рекомендуем при выборе кандидата больше внимания уделять
природным способностям человека, выявлять склонность к обучению и
потенциал кандидата, а не его дипломам и наличию дополнительного
образования. Также необходимо сместить акцент с того «чем раньше
занимался кандидат?» на «что это за человек?». В первую очередь нужно
увидеть в кандидате необходимый потенциал, а не искать «готовых»
работников.
Следует на первоначальном этапе оценить способности и таланты
кандидата, а затем развивать и поддерживать эти таланты, инвестируя в его
обучение и подготовку. Такой подход к найму персонала мы считаем более
59
современным и эффективным, так как он будет направлен на долгосрочную
перспективу, и будет способствовать созданию наиболее производительного,
креативного и устойчивого коллектива с низким показателем текучести
кадров, что, тем самым, повысит эффективность работы СО.
Соответственно, в ближайшем будущем организации необходимо
изменить подход к найму персонала, и стараться принимать на работу таких
кандидатов, которые обладают высоким потенциалом и способностью к
обучению, смогут проявить творческий подход в работе, не отклоняясь от
своей должностной инструкции, предложить новые направления развития
организации или своего отдела, либо выявить особенности товаров
организации, которые смогут повысить общий уровень
конкурентоспособности ресторана на рынке.
Это станет залогом успешного найма перспективных кадров и, как
следствие, повысит эффективность работы ресторана в будущем.
3.3.Оценка социально-экономической эффективности проектных
мероприятий
Произведем расчеты затрат на внедрение предложенного мероприятия
- Создание нового структурного подразделения «Сектор обучения».
Проведя анализ необходимых для создания и внедрения СО в ООО
«Оливка» ресурсов составим таблицу 10.
Таблица 10
Список необходимых ресурсов для создания СО в ООО «Оливка»
Вид ресурса
Наименование ресурса
Трудовые ресурсы
специалисты по обучению и развитию
персонала; психолог;
Физические ресурсы:
отдельное помещение (кабинет),
располагающееся рядом с отделом
управления персонала;3 компьютера;3
письменных стола;3 компьютерных
кресла;10 стульев со спинкой;
2телефона;факс;2 принтера;
канцелярские принадлежности;
проектор;
Информационные ресурсы:
доступ в интернет;
60
Финансовые ресурсы
собственные средства организации;
Теперь рассчитаем фонд оплаты труда специалистов, занятых в СО.
Размер заработной платы планируемых специалистов установлена в
соответствии с их опытом и значимостью для СО, средним уровнем оплаты
труда в компании и представлена в таблице 11.
Таблица 11
Заработная плата сотрудников СО ООО «Оливка»
Квалификация,
профессия
специалиста
Кол-во человек
ЗП в день, руб.
Специалист по обучению
и развитию персонала
1
1300
Психолог
1
1190
Итак, затраты на заработную плату сотрудников СО в день составят
2490 рублей. Количество рабочих дней в месяце для СО в среднем составит
21день, то есть заработная плата всего штата специалистов в месяц составит
52290 рублей.
На приобретение необходимых для создания СО в организации
физических ресурсов необходимо 101000 рублей. Следующий вид
необходимых ресурсов - информационные (а точнее интернет), их
приобретение не требуют никаких затрат, так как все помещения в ООО
«Оливка» снабжены доступом в интернет.
Составив полный список необходимых ресурсов и рассчитав их
стоимость, составим смету расходов на создание и внедрение СО на
начальном этапе деятельности в ООО «Оливка» за три месяца (таблица 12).
Таблица 12
Смета расходов на внедрение и начальный этап деятельности СО
в ООО «Оливка»
Период
Постоянные расходы
(рублей)
Переменные расходы
(рублей)
Итого
1ый месяц
Заработная
плата
52290
Приобретение
физических
ресурсов
101000
156290
Хозяйственные
расходы
3000
2ой месяц
Заработная
плата
52290
Заказ
канцелярских
принадлежностей
2000
57290
Хозяйственные
3000
61
расходы
3ий месяц
Заработная
плата
52290
Заказ
канцелярских
принадлежностей
2000
57290
Хозяйственные
расходы
3000
Из таблицы 12 делаем вывод, что на этапе подготовки и внедрения СО
в ООО «Оливка»(1-ый месяц работы), потребуются финансовые ресурсы в
размере 156290 рублей. Затраты в первый месяц значительно превышают
затраты на содержание и обеспечение деятельности СО в изучаемой
организации, так как именно в первый месяц происходит массовая закупка
основного оборудования, необходимого для обеспечения эффективной
деятельности СО. Планируется, что затраты во втором, третьем и
последующих месяцах будут стабильными и станут составлять 57290 рублей
(ФЗП сотрудников сектора и расходы на канцелярские принадлежности)
ежемесячно. Предполагается, что все необходимые для внедрения и
обеспечения деятельности СО финансовые затраты будут произведены за
счет собственных средств ООО «Оливка».
Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала
ООО «Оливка» приведены в таблице 9. Известно, что месячная заработная
плата работника отдела кадров ООО «Оливка»– 36200рублей, нами
предлагается ввести следующие доплаты: 5 000 рублей за разработку и
внедрение проекта «Наставничество», ожидаемый срок внедрения – 3 месяца,
доплата сотруднику отдела кадров за курирование проекта «Наставничество»
– 2 500 рублей, за курирование проекта «Менеджер стажер» - 2 500 рублей.
Согласно показателям текучести и числу вновь прибывших
работников можно сказать, что необходимо 6 наставников на проект
«официант-стажер» и 10 наставников на проект наставничество. Оплата
труда рабочим, которые будут вовлечены в проекты – 5 000 рублей
ежемесячно.
Если работник окажется без подопечного, то сможет выполнять
организационные функции по управлению данным проектом
непосредственно на рабочих местах.
62
Рассчитаем экономический эффект от проведения рекомендаций по
обучению и повышению квалификации персонала в ООО «Оливка».
Экономическая оценка проекта по совершенствованию системы управления
обучением может быть произведена с помощью расчета экономического
эффекта от мероприятий по сокращению текучести персонала.
Рассчитаем затраты на обучение с учетом привлеченных
специалистов. Затраты на обучение показаны в таблице 13.
Таблица 13
Статьи расходов на новую систему обучения
Наставничество
Затраты руб./год
1. Разработка и внедрение проекта
15000
2. Курирование проекта
30000
Итого
45000
Как видно из таблицы 13 затраты на обучение за один год с учетом
привлеченных специалистов составят 159 000 рублей. Самым дорогостоящим
мероприятием являются выездные тренинги, для обучения всех сотрудников
необходимо 5 тренингов по 20 000 рублей каждый.
Остальные мероприятия менее дорогостоящие, но от этого не менее
значимые. Затраты на внедрение проекта (З1) составят 45000 руб.
Рассчитаем годовые затраты за вознаграждение труда наставников.
(З2) рассчитаем по формуле:
З2 = Нм Бн Ч 12
Где Нм - кол-во молодых сотрудников пришедших в организацию;
Бн – надбавка к заработной плате за наставничество.
Согласно показателям текучести и числу вновь прибывших
работников можно сказать, что необходимо 16 наставников.
Оплата труда рабочим, которые будут вовлечены в проект
наставничество – 2 500 рублей ежемесячно.
З2 = 16 2500 12= 480 000 руб.
Общие затраты определяются по формуле:
∑З = З1 + З2
63
Рассчитаем общую сумму затрат:
∑З = 45 000 + 480 000 = 525 000 руб.
Исходя из этого, получаем, что общие затраты на реализацию
программы наставничество составят 525 000. в год.
Ожидаемый годовой эффект от внедрения проекта рассчитывается по
формуле:
Э = Эуг – Ен ∑З,
где Ен – нормативный коэффициент эффективности (0,15);
Эуг - условно-годовая экономия от внедрения проекта.
Таким образом, ожидаемый годовой эффект составит:
Э = 707 430– 0,15 525 000 = 628 680 руб.
Экономический эффект от предложенных мероприятий по снижению
текучести кадров от 17 % до 12 % составляет 628 680 руб.
Разработка эффективной системы обучения персонала является
инструментом, повышающим деятельность ресторана ООО «Оливка» – через
усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное
снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести
кадров ресторана).
Подведя итог, можно сказать, что наиболее эффективным и менее
затратным для организации станет повышение уровня профессионализма
своих сотрудников, путём организации в ООО «Оливка», чем привлечение
новых работников.
Материальные затраты, которые планируется направить на создание и
содержание СО, являются наиболее эффективными, ведь сотрудники
непосредственно связаны с организацией, являются ее неотъемлемая частью,
интересуется проблемами, содействует благополучию и росту, так как его
собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от
успехов ресторана.
64
Выводы по главе 3:
Отдел управления персоналом ООО «Оливка» выделяет в своей
деятельности два основных типа обучения: первичное и обучение в процессе
деятельности.
На основании проведённого анализа можно сказать, что в рамках
ООО «Оливка» система обучения персонала недостаточно хорошо развита,
что, в значительной мере, снижает уровень качества предоставляемых услуг,
не позволяет организации достичь необходимой конкурентоспособности
своих услуг.
Мероприятия по совершенствованию системы обучения в ООО
«Оливка»:
1. Внедрение программы официант-стажер;
2. Привлечение внешних консультантов для проведения обучения
по программе обучения руководителей высшего, среднего и младшего звена;
3. Создание СО (сектора обучения);
4. Разработка и внедрение системы наставничества в организации.
Создание СО в организации имеет большое количество плюсов:
- работники СО будут самостоятельно заниматься планированием
обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации,
тем самым уменьшат нагрузку менеджеров по управлению персоналом,
которые и так перегружены;
- процесс обучения работников будет протекать в непрерывном
режиме и без отрыва от работы;
- обучение будет производиться с учётом специфики должности
работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и
знаний, а не на изучение теории;
- снижение затрат на обучение персонала, потому что проводить
обучение внутри организации значительно дешевле, чем «на стороне».
Экономический эффект от предложенных мероприятий по снижению
текучести кадров от 17 % до 12 % составляет 628 680 руб.